企业转型发展

一、创业第一桶金

　　1986年，三一集团的创始人梁稳根和另外三位创业者一起辞去了国有企业的职务，凑了6万元人民币开始了创业生涯，但创业的前几年，事业并不是很顺利，贩羊、制酒、制造玻璃纤维都以失败结束。后来四位创业者想到自己都是大学毕业生，应该做自己擅长的，他们四人中有三人在大学的专业与材料学有关，因此决定做有色金属材料，直到1989年6月成立了“湖南省涟源市焊接材料厂”，创业才走上正轨。到1992年，企业凭借焊接材料产品的销售，实现了年利润3 000万元，获得了创业的“第一桶金”。

二、第一次转型：混凝土机械

　　1991年，企业尽管在焊接材料的生产经营上获得了一定的经济效益，但与同期创业的其他企业相比较，企业的发展速度并不是太快。例如，湖南省的远大空调有限公司与三一集团几乎是同期开始创业，但远大空调的发展速度远远超过当时的三一集团。在经过一年多的市场调研并听取专家的意见之后，公司决定进入工程机械制造行业，并把公司总部从涟源市转移到湖南省省会长沙市。放弃仍然盈利的焊接材料而进入陌生的工程机械制造，对公司来说是一次重大的战略转型。

　　在20世纪90年代初期，我国正处在改革开放的十字路口，要不要继续深化改革，大家对社会主义国家市场经济的性质等重大问题存在疑问，直到1992年邓小平同志的南方讲话后，才确定了继续改革的大方向，而当时整个国家的现代化建设，尤其是城市化率还处在一个较低的水平，三一集团的管理层认识到，中国的现代化建设将对工程机械产品产生巨大的需求，而工程机械广泛应用在国防、水利、能源、建筑、市政工程与基础建设等工程项目上，这就是公司战略转型的主要原因。

　　当时国内工程机械市场上主要是两类公司的产品：一类是国有企业，比如徐州工程机械集团、厦门重工、广西柳州工程机械集团等；另一类是国外公司，如美国卡特比勒、日本小松、德国大象等，基本没有民营企业的产品。而工程机械制造业既是资金密集型行业，也是技术密集型行业，民营企业在这两个方面都不具备竞争优势。但三一集团管理层看到，国有企业由于体制问题，对市场的反应能力有限，无论是管理层还是企业员工的激励都不够，市场拓展的功力有限，而国外企业当时在中国市场上最大的缺点就是售后服务问题，因为国外企业主要依靠代理商销售产品，而工程机械的技术含量较高，代理商的技术能力有限，往往不能及时处理顾客在使用过程中出现的问题，造成客户的满意度下降。另外三一集团的管理层还看到了进入工程机械行业的机会：国有企业主导的市场一般是竞争不充分的市场，而这为三一集团产品打入市场提供了机会，同时国内工程机械市场存在大量进口产品，而进口产品的价格往往较高，如果能在中国本土制造，成本有较大的下降空间，与国外企业的产品相比，在价格上有较大的竞争优势。当时国内市场混凝土机械95%为进口产品，大吨位履带起重机全部依赖进口，挖掘机近100%被国外品牌垄断。

　　在具体的产品策略上，三一集团选择了混凝土输送泵、混凝土泵车作为公司首先制造的产品。我国的建筑多半是钢筋混凝土结构，需要大量的混凝土输送泵。1994年公司生产的第一台混凝土输送泵下线，但混凝土最大输送高度只能达到160米左右，超过这个高度，混凝土就输送不上。混凝土输送泵核心技术即液压控制技术当时只有德国、日本等国外几家公司掌握。而国外公司并不会轻易转让工程机械制造的核心技术，连合资、合作的机会也很少，三一集团尝试与外资合作的努力换来的是冷遇。三一集团管理层从北京自动化研究所请来了液压领域的专家易小刚，在实践中，经过多次的研究与改进，使混凝土输送的高度不断增加：1999年达到了300米高度，2002年达到406米。公司逐渐掌握了该产品的核心技术，形成了一系列的不同规格、型号的混凝土输送泵，从2000年开始，该产品一直占领国内市场40%以上的市场份额，并出口到中国香港、马来西亚、中东、非洲等国家和地区。

　　另一个产品是混凝土泵车，其核心技术是臂架的长度，1999年公司生产出了37米臂架的混凝土泵车，2001年生产出了48米臂架的泵车，2003年达到了56米，每一次都是创造了国内第一的纪录。而2007年下线的混凝土泵车的臂架达到66米，2008年达到72米，创造了世界吉尼斯纪录。由于在产品技术与制造质量上的不断改进，三一集团的混凝土泵车也占领了国内市场50%以上的市场份额，全面取代了国外企业的产品。在混凝土输送泵、混凝土泵车两项产品上的成功，为三一集团全面进入工程机械制造领域打下了坚实的基础。

三、相关多元化战略：工程机械系列产品

　　在混凝土机械研发制造的基础上，1998年三一集团开始研制路面机械，形成了以黑色路面成套产品和混凝土路基产品这两大系列为主的产品系列，目前，黑色路面产品有沥青转运车、沥青摊铺机、双钢轮压路机、单钢轮压路机、轮胎压路机等产品，混凝土路基产品有单钢轮压路机、全液压平地机等产品。为适应市场的需求，三一集团又开始研制水泥混凝土摊铺机、稳定土摊铺机等高技术产品。截至2010年，三一集团形成了8个系列、几百种不同型号的工程机械，这8大系列是混凝土机械、挖掘机、履带起重机、汽车起重机、桩工机械、筑路机械、港口机械、风电产品(见表7-2)，全面实现了向工程机械产品相关多元化战略的成功转型，在国内工程机械市场占有主导地位。

表7-2三一重工工程机械产品系列

混凝土机械

泵车、拖泵、混凝土搅拌站、搅拌车、车载泵、砂浆车、皮带输送车、湿喷机、搅拌泵车、背罐车

挖掘机

小型挖掘机、中型挖掘机、大型挖掘机、矿用自卸车

履带起重机

履带起重机

汽车起重机

全地面起重机、汽车起重机、越野轮胎起重机

桩工机械

旋挖钻机、电液压桩机、连续墙抓斗、水平定向钻、潜孔钻机、盾构机

筑路机械

压路机、平地机、摊铺机、沥青搅拌站、铣刨机

港口机械

正面吊、堆高机、吊具、场桥、岸桥、自装卸车、港口轮胎起重机、门座、实心轮胎、圆木吊、平衡重式叉车

风电产品

陆上型风机、海上型风机

　　资料来源：根据公司网站资料整理。

四、第三次战略转型：国际化

　　自1992年中央政府提出“走出去”战略，在国内市场取得成功的国有企业或民营企业都面临着一个新的课题，那就是“国际化”。人们看到《财富》世界500强上榜的一些发达国家企业，其海外营业收入占到公司总收入的一半以上，其中很大一部分还是在中国市场上获得的；相反，中国上榜企业的绝大部分营业收入来自中国国内市场。国外跨国公司在我国国内市场上获得了巨大的回报，而我国企业在海外市场上的收益微不足道。在国家宏观政策的鼓励下，在企业自身进一步发展的需要下，一些在国内市场取得成功的中国企业不约而同地开始了不同程度、不同形式的“国际化经营”，三一集团也不例外。具体来说，三一重工跨国经营的发展主要分为四个阶段：

　　第一阶段：1994~2000年的国际化探索阶段。产品直接出口是主要的国际化形式，而且出口规模不大，出口的地区主要是非洲与东南亚等发展中国家。

　　第二阶段：2001~2005年的快速发展阶段。主要的形式有：特许经营、直接出口、海外租赁、全球采购等。2001年三一重工股份有限公司与世界500强企业美国约翰—迪尔工程和森林机械公司签订合作经销协议，并成为该公司在中国的唯一合作伙伴和经销总代理。根据协议，三一重工在中国市场全面经销迪尔公司的工程机械和零部件，并提供售后服务，迪尔公司则在技术上支持三一重工，并帮助拓展海外市场，全权代理三一重工系列产品在美国市场的销售工作。2002年，4台三一重工PQ190平地机分别出口到印度和摩洛哥，随后其产品出口到阿尔及利亚、土耳其、中东、南亚、中国台湾等国家和地区，2004年公司海外市场销售规模接近1亿元人民币，2005年达到1.84亿元人民币。2003年阿联酋UNIMIX公司与三一重工签订代理销售混凝土泵送设备和其他路面机械的代理销售权，并成立了ALBAHIT公司专门销售三一重工的产品。2005年三一集团在美、德、日等制造技术先进的国家建立了办事处或工程师办公室，实现采购全球化，并与五十玲、奔驰等底盘制造商，康明斯、道依兹等发动机制造商，力士乐、川琦等液压系统部件制造商建立技术合作联盟，从这些公司采购相关部件组装在三一重工的系列产品上。

　　第三阶段：2006~2009年的对外直接投资阶段。2006年11月，三一重工投资6 700万美元在印度普纳建设工程机械制造基地，这是当时中国企业在印度最大的一笔海外直接投资，普纳项目是三一重工在海外建设的第一个生产基地，产品主要销售到印度、巴基斯坦等南亚地区的国家；2007年9月，三一重工投资6 000万美元在中国香港成立三一国际发展有限公司，承担三一重工在全球海外投资的主要运作平台，该公司于2008年获得渣打银行30亿元人民币的授信额度，以帮助三一重工的国际化经营；同样是2007年9月，三一重工投资6 000万美元在美国佐治亚州征地1 600亩建设三一美国研发与制造基地，该基地的建成，将为三一重工的技术研发和售后服务提供支持，借此了解美国这个世界上最大的工程机械市场和技术最先进的市场动态，并为当地顾客提供更周到的售后服务；2009年，三一重工投资1亿欧元在德国科隆市建设工程机械研发与制造基地。

　　第四阶段：从2009年开始的“海外本土化”跨国经营阶段。三一集团以及三一重工的多位高管在公开场合把“海外本土化”视为三一集团的第三次创业。本土化是国际化的基础，本土化包括产品和人才的本土化，甚至包括生产经营体系的本土化。为实现三一集团的第三次创业，三一集团做了充分准备，首先是品牌建设，三一集团给自己制定了严格标准，在生产、技术、质检、环保、服务等方面与国际标准相接轨。其次是建立国际化的营销网络，现在三一集团已经有30多家海外子公司，已在全球建成15个物流中心，紧随其后的是构建国际化技术研发网络，在国内和美国、德国、日本等发达国家广设研发机构。步入一个新的市场，首先扎扎实实把产品做好，通过组建研发团队，打造一个国际化的研发平台。并且吸收当地优秀的技术人才，和国内总部研发团队一起，针对目标市场和客户的一些特殊需求，开发、改造、提升产品质量。这个过程起步慢，工作量大，周期长。在做好产品国际化的同时，重视提升售后服务的竞争力，三一秉承创造客户价值，以客户需求为中心，以一流的技能、一流的态度服务客户。目前三一集团在全球200多个国家和地区设有300多个办事处，海外有30个分公司、130个办事处，三一集团在全球设立了400多个备件仓库，其中国外有230余个，形成总部仓库、区域中心仓库、二级仓库和三级配件供应保障体系。集团在全球储存价值5亿多元，有6万余种零配件供用户选择，充分保障用户对配件的需求。2010年三一重工投资2亿美元在巴西圣保罗州建立生产基地，拟生产挖掘机、履带起重机等工程机械，产品主要销售南美地区；2011年三一重工投资2亿美元印度尼西亚建设生产基地，一期公司将于2年内完成，届时将达到年产5 000台挖掘机的生产能力，产品主要销售东盟国家。公司还计划在南非建设综合生产基地。三一重工印度生产基地已经开始了投资、设计、生产、销售“一条龙”式的本土化全球发展之路。

　　三一重工的国际化经营的特点有：(1)以对外直接投资为主，直接在海外建立自己的子公司；(2)在美国、德国、日本等国家建立的研发与制造基地主要承担针对所在国的优势技术，实现与国内的工程师和研究院进行交流，达到提升三一重工的整体技术能力的目的；(3)在印度、巴西等制造成本较低、人口较多且仍处在城市化进程中的国家建立生产基地，主要承担产品制造功能，并服务于所在国以及周边国家的市场；(4)公司整体国际化经营的规模较小，这可以从海外主营业务收入占全部主营业务收入的比例中看出。2010年三一重工主营业务收入是329.6亿多元人民币，海外收入为21.3亿多元，海外收入占全部主营业务收入的比例为6.46%，2009年的比例是9%。

　　根据跨国公司的界定，一般具备以下三个条件的国际化企业才能称为“跨国公司”：(1)在至少两个以上国家组建有销售机构、制造工厂、分销中心、许可业务或分支机构；(2)营业收入的25%~45%来自海外市场；(3)有共同的所有权业务、资源和全球化战略。从这样的指标来看，三一集团还不是一家跨国公司，在2007~2010年间，三一集团的海外市场的营业收入占营业总收入的比例不足10%，只有2008年的比例达到了28%，但2008年受全球金融危机影响，我国国内的固定资产投资大幅下降，因而对工程机械产品的需求相应地大幅下降，三一集团为了不让上市公司“三一重工”的股票价格波动太大，花了相当多的资源开展国际市场营销，因此在营业总收入大幅下降并维持了国际市场的销售收入情况下，国际市场销售收入占营业总收入的比例才大幅上升(见图7-1)。

　　资料来源：上市公司年报。

图7-1　三一重工股份有限公司海外营业收入