国际化战略转型的经验与教训

一、国际化开拓越南市场的经验

　　1999年 TCL进入越南之初，打开越南市场并不容易，但在TCL的坚持下，最终突破重围。截至2006年底，TCL越南累计实现TV销量突破150万台，销售收入突破10亿元人民币，实现了当地TV市场占有率22%，排名第二，成为当地具有影响力的国际消费电子品牌，并成为TCL海外经营盈利性最好、经营最为稳健的分支机构。

　　事实上，进入越南是TCL国际化的开端，越南市场也是TCL国际化的演练场。所以TCL对于进军越南十分谨慎，在越南市场中取得的经验很大程度上也值得TCL在后来的国际化进程中学习。

　　TCL很注重与当地消费者建立良好的关系，以树立品牌声誉，打开市场，增加销量。TCL采取快速反应策略，以塑造服务为优势，并借此推行服务营销理念。在每个城市设立24小时热线电话，一有投诉就立即处理，同时也提供优于竞争对手的售后服务，即上门维修，良好的服务态度和质量是赢得口碑与建立良好客户关系的基础。这也正是其他企业在国际化时可以借鉴的，只有品牌赢得了当地消费者的认可，产品才有销路，企业才能存续。

　　在国际化的过程中能够赢得当地政府的支持，至少不能受到当地政府的排斥，将对企业具有非同寻常的意义。TCL在越南遇到报关问题后，易春雨自己动手强攻越南海关，查词典请翻译一条条地斟酌关税条款，同时加强与中国大使馆及当地官员的沟通，并赢回了报关信誉。要与当地政府建立合作关系，首先要熟悉东道国的相关法律，尤其是与本国法律有出入的地方，更应该引起重视，否则很可能由于惯性思维而带来不必要的麻烦。还可以通过适当使用当地供应商的原料、零件来为东道国的经济发展做出贡献，并借此与东道国建立较稳固的关系。如果东道国政府鼓励当地私营企业参与经营，特别是参与经营后能缓解风险或促进风险转移，那么应对当地的企业进行投资。这有助于将东道国企业的利益与外资企业紧密连接在一起，使东道国在采取不利于外资企业的措施时能够有所顾虑。企业也可以设定企业部分所有权向当地公民转让的日期，这样在转让日前企业可以凭此盈利，同时也能获得当地政府的好感与支持。

二、国际化并购过程中失利的反思

　　TCL对汤姆逊和阿尔卡特的并购，可谓是在成功开拓越南市场后国际化成果的推进下而做出的草率和急于求成的决策。TCL在并购前对国际化的长期性、艰难性认识不够充分，高级管理层的心态比较浮躁，只和汤姆逊用了4个月时间谈合作，和阿尔卡特谈判的时间甚至更短，便草率决定并购方案。在合资公司成立后，TCL也没有处理好与利益相关者的关系，最终导致了两项并购业务的失败，给整个集团带来了巨大的亏损。

　　人是企业的关键要素，国际化战略并不单纯是企业的合并，也是人融合的过程，不能合理处理与当地员工的关系，很容易造成企业内部不团结与运营的低效率，这都会使企业难以持续发展。企业应当合理评价原有员工的能力和素质，重新确定合理的企业人事组织结构，比如重新整合企业董事会这一决策机构，确定企业的高层领导，合理选任企业的中层管理人员，着重考虑业务骨干、技术骨干的留用。同时加强与被并购企业员工的沟通，遵循公正、透明、及时的原则，保障沟通的持续性。与当地的工会建立友好关系，保障当地工人的权益，避免与工会冲突而引起大范围的当地员工的不满情绪。同时尊重当地员工的价值观，并循序渐进地让其接受投资企业的文化，不能强制整合而引发当地员工的不安和焦虑。管理层还可在劳动合同中套用仲裁机构的辞令，以解决劳资纠纷。

　　国际化中还要注重国际化人才的培养与培训，提高人员技术素质和防止技术人员流失。同时注重提前培养一批管理人员也是非常必要的，否则很可能导致管理层人员缺失。公司总部还要能处理好集权与分权的关系，既要将权力合理下放给被并购企业，以增加经营管理的弹性，就地任才，建立经营管理人才本土化，激励当地人才全心全力投入工作，创造经营佳绩，又要对并购企业进行良好的控制，以防并购企业高层管理者滥用权力或过于激进。毕竟大多数经理人有太多的抱负和野心，这对于企业来说并不是一件好事。经理人在一个位置上就想把这个平台搞大，多数情况下都是为了追求自我价值的实现，而不深究扩张的合理性。经理人可以享受大赌的名利回报，却不会承担大赌的财务风险。在对企业风险的规避中，董事会对经理人的监督和控制显得尤为重要。

　　董事会无疑在公司治理中起着至关重要的作用。然而在TCL国际化的过程中，董事会并没有起到对经理人的监督和对风险控制的作用。李东生是TCL集团的董事长兼CEO，这样的治理结构在中国的很多企业中并不少见，但不能否认，这种治理结构是很不合理的，很难对风险进行有效的监控。TCL并购汤姆逊前，曾请摩根士丹利和波士顿咨询顾问公司分别做投资顾问和咨询顾问，两家公司基于对并购后可能出现的问题和对TCL能力的评估，基本上都持不赞成的态度。然而李东生的抱负让他选择知难而上，董事会的其他成员并没有对此提出异议，而是几乎全员支持他们的曾取得很大成就的董事长，从某种意义上这种盲从给TCL造成了难以挽回的损失。国际并购中，董事会的决策很可能关乎并购的成败和企业的未来。企业应当重视并完善董事会会议制度，发挥集体决策的智慧，提高董事会会议的决策效率，给予董事会充足时间研究，切实维护董事会决议的严肃性和权威性，建立董事会决议执行情况的反馈机制。

　　在经济全球化的时代，国际化并购已成为诸多公司采取的国际化扩张的主要策略手段。股东会对于重大的国际并购应当严格审议。股东在表决时不应盲从，在出现问题后也应积极寻找出路，不应自乱阵脚，甚至互相埋怨，否则只能使企业距离突围的道路更加遥远。

　　竞争者也是企业需要关注的问题，很多企业进行横向一体化甚至国际化的初衷都是为了获得竞争优势。选择并购对象时，是否选取了有发展前景并且有实实在在“造血能力”的企业，这关乎并购后企业的成败。TCL曾希望通过对海外两个强势品牌的收购来提高自己的声誉度，同时获得彩电和手机业务的核心技术，形成规模经济，然而事与愿违。选择并购业务时不能只为盲目扩张，而要看其是否有很好的前景，否则在并购初期企业忙于整合时，很容易受到竞争者的反扑，如果不能很好地应对竞争者的进攻，企业很可能永久丢失市场份额，而不良的并购也很可能造成企业失去竞争优势，如企业亏损使产品失去价格优势，若要保持价格优势只会带来更大的亏损。不合理的并购只会将企业推入一个恶性循环。竞争者的新技术也可能使原本有价值的并购变得毫无意义。所以，时刻关注竞争者的动态，更有助于企业做出正确的决策。

　　通过国际化打开当地市场的另一重要因素就是要与当地的经销商建立友好关系，并以此为基础建立产品的销售渠道。TCL利用并购企业营销网络，的确达到立竿见影的效果：一是利用销售网络快速扩大国外市场，TCL有强大的生产能力，汤姆逊公司有庞大的销售网络，通过并购联姻的方式优势互补，就能够快速稳定地占领目标市场，打开销售局面；二是节约渠道拓展费用，通过并购方式获得销售网络，“借船出海”，节约了渠道拓展费用。但是TCL利用所收购企业的销售网络带来的负面影响却不容忽视。新增渠道与原有渠道的冲突会造成渠道内部混乱，使企业铺设产品变得非常困难，而且也会大大降低渠道的效率。

　　TCL对汤姆逊和阿尔卡特并购后的失败，给整个集团带来巨大的损失。2011年5月6日，TCL通信正式推出“ALCATEL ONE TOUCH”新品牌，该品牌旨在聚焦互联网销售渠道，与TCL品牌专注的运营商及传统渠道形成积极的互补战略，发展国内市场。也许是由于国际化战略的失利让其大伤元气，TCL再度将眼光转向了国内市场，但是TCL在国际化中的失利对后来者仍极具警示作用。