作为一家民营高科技企业，华为现在越来越被视为“中国制造”的新标杆。从一家代理交换机的小民营公司，跃居电子信息领域的世界领先企业，而后在爆发金融危机的2010年，华为超越了两大国际巨头阿尔卡特朗讯和诺基亚西门子，晋升为全球第二大电信设备商，移动软件交换和固定软件交换市场份额全球第一。短短二十几年的发展史，华为书写了属于自己的传奇。
华为的发展大致经历了以下几个阶段，从一家销售代理商一步一步发展为全球首屈一指的电信设备商。
一、1987~1990年：转型投资科研
华为于1987年创立于深圳，成为一家生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理。华为成立之初，主要业务是代销香港的一种HAX交换机，靠打价格差获利。代销是一种既无风险又能获利的方式，经过两年的艰苦创业，华为公司有了一定的资金储备。
这个时候，华为面临的选择是，或者继续做代销商，或者自己做生产商。任正非掌舵的华为最终选择了一条充满风险、技术自立、发展民族高新技术的实业之路——这是华为的第一次转型。1990年，华为开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。
和很多行业一样，通信行业的基本游戏法则是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。不过，很多人多年后才真正领悟到“科学技术是第一生产力”的真正价值。也就从这个时候开始，华为义无反顾地把大量的资金投入研发，投入强度一直保持在利润额的10%以上——这样的大手笔在中国品牌企业中几乎无出其右者。
二、1990~1996年：土狼时代
1990~1996年，是华为集中在国内市场打拼的时期，这一阶段被广泛誉为华为的“土狼时代”。实际上，这也是华为追求“规模与效益兼顾”的时代。
其间华为经历了不少重要的事件。1994年推出C&C08数字程控交换机。1995年成立知识产权部。成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。1996年推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔有限公司签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。
在这期间，华为采取了高明的“间接路线”市场战略，经营出令竞争对手侧目的客户关系。这是华为历史上最奇绝也最富争议的一招。其时，华为与各地电信局组建了许多合资公司，如沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。但这些合资公司自诞生之日起就是一个空壳，与通常意义下的合资企业使命迥异——这些企业的作用只是签单走账。甚至，当地运营商和政府投资合资公司的资金，都可以先由华为垫付。这样做的好处是，既促进了华为的销售，又疏通了其长期客户关系。并且，这种利益捆绑还能在企业危机时发生微妙的作用。用一体化的经济体固化与客户的关系，既保证了客户的自然与坦然，又保证了团队的凝聚力和向心力。
任正非曾经对土狼时代的华为精神做过经典概括。他说：“发展中的企业犹如一匹狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗的意识。企业要扩张，必须要具备狼的这三个特性。”
三、1996~2004年：从本土化到全球化
经过近10年的积累，华为的底气渐渐充足。1996年，华为拉开了从本土化向全球化公司转型的序幕。
1999年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。2000年成立班加罗尔研发中心，并于2001年通过了CMM4级认证，在2003年通过CMM5级认证。2001年，华为派人到各个国家做市场推广，积极参加各种展览会，并大力邀请客户来考察华为，以期树立中国的高科技以及公司自身的品牌和形象。2003年3月，华为与3Com达成协议，组建合资公司。当年，华为的全球市场销售突破300亿元人民币，其中，海外销售达到10亿美元，增长约80%。2004年2月，西门子和华为正式宣布成立TD-SCDMA合资公司。合资公司中，2/3的员工来自西门子。同样是2月，华为增持300万股香港电信运营商SUNDAY的股票，使持股比例从原来的4.91%上升到5.01%。华为此举是为了获得向SUNDAY销售3G设备的稳定业务。这是华为出征海外市场以来在3G方面第一次有所收获。2004年5月，华为耗资1 000万元收购宏智科技在湖北、青海的Boss项目以及湖北、青海、新疆项目的已签合同和全部知识产权，并与西门子成立合资企业“鼎桥”，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。
有趣的是，名噪一时的“思科诉华为”侵权官司，也在2004年7月以和解告终。这场诉讼被媒体喻为一则为华为量身定做的“活广告”，在国际市场上原本默默无闻的“中国的华为”变成了“让思科畏惧的华为”——华为在国际化的道路上高歌猛进的时代真正开始了。
四、2005年至今：从单纯“卖盒子”到“卖整体解决方案”
2005年10月，华为在2005中国国际通信设备技术展览会期间，宣布“华为inTouchLab体验中心”正式面向全球运营商及业界合作伙伴开放，并推出“inTouchLab合作伙伴计划”。华为此举不但为电信增值业务价值链的成熟添上一把火，而且也显示出，电信制造业将重塑自身定位，在电信增值业务价值链中发挥更大的作用，由原来单纯的“卖盒子”，逐步向为客户提供量身定做的整体解决方案的角色转变。
这也是华为由“中国制造”向“中国创造”的转变。华为已经意识到，低成本与差异化早已不再是制造业的两大竞争利器，制造业的新趋势是要向着提供更多包含服务的整体产品或整体解决方案来打造竞争优势。
在2006年的北京国际通信展上，华为重点展示了涵盖移动产品、固定网络产品、光网络产品、数据产品、无线终端产品、业务与软件等全面的系列产品及解决方案。供应链的这样一种深度延伸，也使得华为对运营商系统的所有问题和环节都了如指掌。在这样的整体解决方案中，运营商成了一个外壳，华为成了内容提供商。运营商的任何一种延伸和扩展，实际上都给华为创造了新市场。而且有些时候，华为更能为运营商点拨或铺设增值的新途径，为它们主动创造新价值。
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