新希望集团的发展历程

　　新希望集团的发展历程，是一个以农牧业为核心、不断进行产业链整合的过程，大致可以分为以下几个阶段：

一、初创期(1982~1995年)

　　1982年，刘永好等四兄弟辞去工作，手握变卖家产获得的1 000元钱，成为四川新津县首批下海创业的农民。他们从养殖鹌鹑和鸡起步，在5年的时间内净资产从1 000元变为100万元。当时养殖热潮席卷中国各地，新希望的鹌鹑和鸡销售情况都很好，利润也较大。1986年，新希望集团养殖的鹌鹑数量已经达到1 000万只，四川新津县成为世界最大的鹌鹑养殖基地，人们称其为“鹌鹑大王”。

　　在经营过程中，刘永好兄弟发现种植业和养殖业都位于产业链的下游，属于靠天吃饭，不会有太大的发展前途。1988年，四川兴起一股养猪的风潮，许多原先养殖鹌鹑、鸡、鸭等活禽的企业都逐渐转行。但是，刘永好兄弟没有跟风，而是做起了与养猪关联的产业：饲料生产加工产业。这一年，刘永好一行到泰国考察了国际饲料巨头正大集团，投资200多万元，购买了国产颗粒机等设备。1989年，“希望一号”乳猪全价颗粒饲料正式上市，质量优异，价格实惠，在很短时间内便打开了销路。1990年，新希望饲料销量达到4 000吨，超过了正大集团的成都公司。第二年销售收入又上涨1.5倍，在中国西南地区与正大集团正面竞争。新希望集团把握主导产业的发展机会，踏实诚信经营，饲料加工业务获得迅速增长。在中国广大农村，“希望一号”品牌广受欢迎。

　　1992年，新希望集团正式注册成立，刘氏兄弟对新希望集团的业务领域、职能分工和产权关系作出了决定：刘永行和刘永好分别担任集团董事长和集团总裁，根据自己的意愿进行业务扩张。家族式管理的治理结构、刘氏兄弟大胆稳健的行事风格，使新希望集团在几年内获得了长足的发展。1992年，邓小平南方讲话之后，负责业务拓展的刘永行与刘永好横跨湖南、湖北、江西三省，当年就收购了10家国营饲料厂；到1994年，刘永行和刘永好已经拥有26家饲料厂，业务涉足10个省份，基本涵盖了中国的中南部地区。1995年，希望集团被中国饲料工业协会评为“中国百大饲料生产企业”的第一名。

二、成长期(1996~2003年)

　　由于饲料加工产业属于低附加值产业，开始出现越来越多的竞争者，新希望集团在稳固主业的同时，开始谋求多元化发展。

　　企业的扩张，首先需要解决资金问题。在当时特定的环境下，银行只向国有企业发放贷款。1993年，作为全国政协委员和全国工商联副主席的刘永好，与40多名委员联名递交了一份提案，希望设立一家主要由民营企业投资的商业银行。这个提案得到了时任全国工商联主席经叔平先生以及统战部领导的肯定。经批准，1996年我国第一家以民营资本为主的民生银行正式成立。参股民生银行一方面为新希望带来丰厚的回报，另一方面也为新希望业务拓展提供了资金保障。1998年3月11日，新希望农业(000876)股票在深证挂牌上市，共获得26 752万元融资。

　　1997年，国际金融公司邀请新希望集团一起重组成都化工有限公司。刘永好经过一系列的调查，决定涉足该领域。同年，刘永好在国内房地产行业的低迷时期，组建了新希望房地产集团，出资12亿元，开发成都最大的房地产综合项目——锦官新城。经历了1998年到2001年的爆发式增长，截至2003年，新希望的房地产项目已达到100万平方米，投资总额超过30个亿元。2001年下半年，新希望下属的四川新希望农业股份集团有限公司，完成了对四川阳平乳业公司的并购重组，将业务拓展到乳品产业。之后，又在四川、云南、湖北、安徽等地收购或控股了12家乳品企业。2002年12月6日，新希望从雀巢手中获得了云南洱源县邓川蝶泉乳品有限公司，充分开发洱源县优质奶源；同年，又通过和眉山县政府的合作，获得了四川最大的奶牛基地。2003年，新希望集团正式启动全国新品牌计划，推出蝶泉品牌。在中国南方市场中，新希望集团是仅次于上海光明乳业的第二大乳业联合体。

　　由于饲料行业利润率每况愈下，新希望集团开始多元化经营。多年的商业经验告诉刘永好，多元化可以分散产业风险，“走出去”是提高收入的重要途径。1996年前后，新希望先后派人员考察了越南、缅甸市场，探索直接投资建立饲料厂的可能性。1999年，通过两年多的考察，新希望在越南胡志明市成立第一家海外分厂，开始实施国际化战略。随后，新希望集团又在菲律宾、孟加拉、印尼等东南亚国家投资建厂，积极扩展饲料出口业务。到2002年，新希望饲料产业收入中大约有16%来源于海外市场；到了2008年，这一数字已经上升到了35%。适时地抓住中国对外开放的时机，谨慎地选择投资目标国，使得新希望的饲料业务止住下滑趋势，逐渐恢复了原有的地位。

三、成熟期(2004年至今)

　　从早期的饲料主业，到后来发展为饲料、乳业及肉食品加工、房地产、金融与投资、基础化工等产业，新希望集团经过多年的发展，确立了“严格的专业化管理和有限的多元化发展”的战略，将农牧业与食品加工业定位于新希望的第一主业，其中包括饲料、养殖、乳业、食品加工等，拥有三大完整的产业链(猪、禽和奶产业链)。

　　2004年和2005年，中央连续两年将一号文件定位于“三农问题”；2005年，中央又提出了建设社会主义新农村的思想，将其上升到国家政策层面。刘永好敏锐地捕捉到政策的变化，进一步加大其在农牧产业的投资。同年，新希望集团提出了建设“规范、环保、领先的世界级农牧业企业”的战略目标，设定了4个量化考核指标：年销售收入达到500亿元人民币，引领中国畜牧业增长方式转变，建设先进的猪、禽、奶产业链；创立品牌优势，拥有领先的设备及技术，实现规模化采购；打造高绩效工作团队，经营理念与国际接轨；建立完善的治理结构和激励机制，培育适应企业发展的文化。从2005年开始，新希望集团加大了其农牧业行业战略整合步伐。2005年与山东六和集团合并，实现了强强联合，同年即与山东六和集团合作生产饲料达600万吨，居中国饲料行业首位；年屠宰和加工鸡鸭能力超过2亿只，居行业领先地位；与山东六和联盟后，山东成了中国最大的家禽养殖基地，新希望饲料业务的市场份额一年间从不足4%提高到6%。2006年，新希望又收购了北京千喜鹤集团，建立起猪产业链，实现从养殖到餐桌的一条龙服务。

　　新希望集团的发展大致遵循着这样一条路径：单一业务战略—不相关多元化战略—以农牧业为主业的“有限多元化战略”。刘永好从最初养鹌鹑起家，通过不断分析产业、经济政策的变化，充分利用和调动资源，发展为“世界级农牧业航母”。