用友公司治理结构转型的失败之处分析

　　用友一直羡慕ERP高端市场的丰厚回报，已开始尝试由财务软件商向管理软件商的战略转型，迫切需要有国际化背景的人领衔。何经华受邀到用友集团演讲，其演说时所表现出来的国际化管理思想、方法和风格，深得王文京的赏识，随即便力邀何经华出任用友公司总裁。他向友人表示，出任用友集团执行长将以帮助用友集团拓展海外市场为要务。

　　然而，何经华的海外战略未能取得成功。据用友内部人士透露，在何经华主舵的2003年，截至10月，用友仅完成了年初预定目标的40%。谈及失败，用友内部人士认为，用友以财务软件起家，在何经华到来之前，财务软件部门位高权重，要推动用友ERP转型，必然要动一些以前把持着财务软件的旧将的饭碗，这让何经华上任之初便激起了众怒。

　　此外，何经华上任后力推的“顾问式销售七步法”、“漏斗式销售”等ERP销售理念也让用友旧将认为不符合用友的制度和企业文化。用友对销售的考核以月为单位进行，这是以前财务软件销售留下来的传统，但ERP销售要经过3个月到半年才能见到成果，业绩的压力让销售人员无力精耕ERP。半年下来，按照“顾问式销售七步法”认真执行的仅有一人。用友当年为了转型ERP而培养人才的“用友大学”，培养的数十人中也仅有来自河北一家公司的财务总监留在了用友，其余的人选择了离开。另一方面，用友原业务员八成是专科以下学财务出身，没有能力推销ERP。这些人还与客服人员相勾结，一旦新来的业务员去接触ERP客户，他们总能得到消息，从中加以阻挠。这样新的业务员没有单子，多数都选择了离开。

　　除去“人祸”，用友旧将抵触何经华ERP转型的更关键因素在于，用友自身产品对ERP的不适应。有内部人士指出，用友ERP产品U8脱胎于财务软件，其设计思想始终以财务会计而非管理会计为核心，只能集中在中低端，再往上走，后力不济。为此，用友购买了台湾汉康制造模块的源代码进行集成。但外界对这场“婚姻”产物的评价是集成比较松散，U8制造模块与U8总账的接口主要通过数据传输来实现，这就会在系统的稳定、安全和适应性上造成问题。据用友竞争对手介绍，用友为了弥补在制造模块上的先天不足，把ERP产品模块化，然后对不同的模块采取不同的定价策略。特别是自身能力不是很强的制造模块，定价是竞争对手的4倍以上，销售人员也不会向客户推荐，而是推荐财务模块，这样就以ERP的名义把财务软件卖出去了。一旦客户肯出钱购买制造模块，用友的高定价策略也足够投入人力进行客户现场开发。云南曲靖卷烟厂原定3个月的ERP项目3年完成，竞争对手戏称用友拿客户当“小白鼠”做试验。