解决问题的戴明环

塞缪尔·小原

阿尔伯特·爱因斯坦的贡献在于，他曾告诉我们“不能用制造问题的方法去解决问题”。

一言以蔽之，所谓问题就是对标准的偏离。无法识别一个问题的内在成因将分散我们解决问题的注意力。很多人最容易犯的一个错误就是在充分分析问题产生的起因之前妄下处方。另一个错误便是无法识别标准或无法理解偏差。错误的假设能轻易地让一支最有诚意的队伍失去准心，最终徒劳一场。

每当为企业引入或实施精益技巧时难免会遇到一连串的挑战。比如，试图连接各个工序时，总会遇到接二连三的问题；每次试图降低库存水平，都会有新问题浮出水面。

如雨后春笋般出现的新问题若是无法得到妥善解决，势必会给精益之路上取得的成就带来不稳定的因素。及早采用一些方法，可以有效防止连续失败或持续缺失导致的挫败感。在如今的竞争环境下，缺漏最少的人就是赢家，同时也需要一套确实有效的科学方法来解决问题。

最近，我收到一封邮件，发件人自认为这个方法找到了某个问题的根本原因。发件人大言不惭地对我说：这是解决问题的“科学方法”。邮件的正文如下：

“事实：英国和美国的心脏病发病率世界排名并列第一；

日本人极少吃油腻的东西；

法国人的饮食非常油腻；

两国的心脏病发病率低于英国或美国；

日本人很少喝红酒；

意大利人喝大量的红酒；

两国的心脏病发病率低于英国或美国；

结论：心脏病突发的根本原因。

随意吃喝吧，说英语才是杀死你的真凶。”

还是先不说笑话了，这封邮件让我产生了两个疑问。首先，我们使用广泛普及又切实有效的方法来解决问题，其效果究竟如何？有时候我们总会忽略多种事实之间的联系，最终只能以先入为主的偏颇之法作为解决方法。

疑问二，问题究竟有什么可怕的？我共事过的许多企业都忌讳“问题”二字，反之以“机遇”二字取代“问题”一词。若是仍旧沿用老土的“问题”一说，必定会招致唾弃。这种态度反而表明了对于“问题”的恐惧。

我的同事达瑞尔·威尔伯恩一直对他的学生说：“问题不是机遇，问题就是问题！”他向我解释说，他的日本老师（丰田汽车公司南美执行副总裁内特·古田）曾说过，用词的艺术在于，不同的词表示着不同的紧急程度和不同的重要性。

当我自己也习惯于将问题称作机遇时，我开始仔细地揣摩这句话。直至最终返璞归真，确实花了我不少时间。

人类的本能会将词语美化，好让它们听起来更吸引人。就好比“二手车”，说好听点儿就成了“中古车”（一样的东西，只是让人听着更舒服了些）。如果你在前面加上“认证”二字，“认证中古车”可比新车都值钱了。在企业的世界中，“检查”部门成了“质量控制”部门，之后又演变成“品质保证”部门，名称一直都在演变中。

时至今日，一旦听到“机会”二字，我总会想起那些销售分时度假公寓的人。他们每隔几分钟就会说一次“机会”，而且总让听者听来有一种紧迫感——如果您现在不买，会后悔一辈子的，那时候就成了朋友圈里的失败者了。

机会绝对不是这样的，就算听起来有些紧迫，但真正的机会不是那样的。所谓机会，就是你可以选择接受，也可以选择放弃的东西。因此，不管推销言辞多么诱人，总有些人会选择不去购买分时度假公寓。

转而言之，问题从不会给你选择的余地。你必须解决它，否则它只会越滚越大，越来越难解决。不论推销的话术有多烂，“问题”绝对不会给你逃避的机会。

现在你还想隐藏你的问题吗？你就这么怕它们吗？

在转变话题之前，我们必须搞清楚我们对问题感到恐惧的原因。

让我们好好想想。首先，问题的概念告诉我们，就其本身而言一定不是件好事。一旦问题出现，我们总把它与严重的不良后果联系起来，它会减低士气、增加压力和时间消耗等。

对问题抱有恐惧的另一个原因是害怕它将持续地复发。美国前国务卿杜勒斯（John Dulles）曾说过：“衡量成功的标准不在于你是否要解决难题，而在于这是否是你去年解决过的同一个问题。”也就是说，想要衡量你的汽车修理师是否手艺精湛，不能看他重复维修同一个故障多少次。真正地解决问题，在我们看来，意味着将问题一次性解决，避免事后复发。

因此，如果人们忌讳的原因在于它的反复出现，如果我们能够一劳永逸地将它们全部解决，人们会因此而不再害怕，甚至成为问题的寻找者吗？

当然，导致我们对问题存有恐惧的原因还有很多（可能是因为老板的惩罚、客户的怨恨等），但至少通过运用有效的解决方法，我们能够排除其中的一大原因，甚至永远地解决问题。这一方法保证了一大关键元素的深入应用，这一元素被称为根源分析（root cause analysis）。

找出一套行之有效又经过科学证明的方法的确能够预防问题的反复出现，但想要在这么多方法中找出这样一套方法却是任务艰巨。

戴明环（PDCA）被许多世界组织认证为行之有效的方法之一。其首字母分别代表策划、实施、检查和改进。正确使用这一方法能保证同一问题将不会反复出现，一旦使用错误，会让你想让这四个字从地球上消失，以防心脏病发作。就算是科学方法，也有应用失误的时候。

自从婴儿时起，我们就开始不断地解决问题。在这期间我们需要解决的问题有饥饿、疼痛或疲乏。只需要调整哭声的音量和频率就能达到解决问题的目的。随着年龄的增长，我们开始玩游戏，以此模拟实验或失败。我们必须将星形、六边形或圆形等几何图形放入同样形状的洞里去。再长大些，我们需要解决学校、工作或其他情况下遇到的问题。我们也许并不知晓，我们现在用来解决问题的技巧正是从早年生活中学习而来的。通过反复实验和失败，然后得出一个结论，最后用比哭闹更成熟的方法来解决问题。这就是激发我们寻找最佳方法或技巧来解决问题的动力。

我们总是在危机出现时才解决摆在我们面前的问题，比如设备故障、材料缺陷或送货延迟。我很好奇，那些我们可以事先主动解决的问题中有多少是需要立即解决的？

在丰田，许多的问题都来自内部创造的危机。从企业高层到当地的部门主管，每一层都设有每一年应该达到的高标准。为了缩小各个层面之间的差距，我们组建小的团队直击问题的要害。这一持续提高标准的方法被冠以“策略部署”之名详加研究。

这一方法在一定程度上鼓励了队伍内的积极性，营造了一种提前预防问题的企业文化。所以，如果你觉得发现问题难度太大，策略部署一定能帮你找出一些来。

如果你的企业中还未有策略部署这么一说，你也别着急。其他的方法同样能找出问题来，最简单的方法莫过于不再逃避。一旦你不再忽略它们，你就能将它们看作问题而非随时可以忽略的分时机遇。

当我还是丰田的实习生时，我为日本总部之外的一个海外规划工程部门工作了几年。我们的部门有许多来自20多个国家的丰田调派工作人员，很多人在这里成了非常好的朋友。

那时候最让我记忆深刻的是来自丰田（泰国）的Bunchai先生与我们分享的一个故事，他告诉我们是如何运用戴明环来减少工厂里的蚊子。尽管那是在1993年的下半年，这一结构化的方法给我的影响很大，以至于现在我在解决高科技问题时不由得想到这个例子。

我希望能通过这一案例让你们明白我是如何加深对于戴明环的理解的，希望对你们同样有用。

丰田泰国，更广为人知的名字是STM（暹罗丰田汽车公司的英文缩写），位于处在热带气候的国家，蚊蝇成群成了那里最大的困扰。

通过员工调查，丰田泰国发现65%的员工都对工厂里的蚊子问题存有抱怨。与之相比，第二项噪声问题只占24%，而第三项灰尘过多则只占了8%。

发现大规模不满之后，他们做的第一件事是组织一个戴明循环分队，由那些能够对解决问题作出贡献的人组成，包括负责员工关系、环境问题和设备问题的人员。队伍中并没有除蚊专家，但他们邀请了一位这方面的专家为团队举办了一次小型讲座和问答座谈会。

他们为团队取了一个有趣的名字——微笑医师。

他们同样负责调查问题的原因所在。

在日语中，Genchi Genbutsu直译为“现地，现物”。只有到问题发生的现场，我们才能深入地了解问题。

问题的原因所在帮助我们理解问题的何物、何地、何时、何人、为何和如何等因素。

●通常蚊子会在哪种地方出现（比其他地方更易招蚊子的地方）。

●这里的蚊子属于哪种类型，哪些会咬人（后来发现，只有母蚊才会咬人）。

●何时蚊子的活动更为猖獗（从7月至11月，也就是当地的雨季）。

●它们繁殖的方法（这种蚊子的生命周期很短，只需几天的时间孑孓就能变成蚊子，之后只能存活几个星期）。

●它们生活的方式，它们如何进入工厂、如何叮咬员工等（这一类中的发现成果非常繁杂，无法全部记录）。

团队甚至支起了一面带有黏性的大幕，方便记录每个区域和每段时间捕捉到的蚊子数量。这面大幕对事后检查非常重要，同时可以测试每个对策实施后的效果。

所有答案最终会为人们指出正确的方向。从这个案例中我学到了，周密的计划对于解决问题而言是十分关键的一步。如果无法计算蚊子的数量，他们怎么才能知道哪种方法更有效果，而哪种方法只会雪上加霜？如果行之有效，到底有多有效？想象他们使用了一种毫无用处的方法，这些虚幻的方法在不知不觉地耗费金钱的同时，到底能维持多久？

有时候，我们就好像在快车道里飙车被抓的罪犯，不知道该怎么办。只能朝每个方向都横冲乱撞一番，希望会开出一条路来。

问题的起因，也就是“现地，现物”，最终决定了问题到底能被如何解决。因此，千万不能用从电脑屏幕、报告、电话，甚至预感和猜测中得来的虚幻数据来取代“现地，现物”的方法。你必须亲身感受，没有其他的方法。

计划的环节还在继续中。他们十分看重该如何阐述问题，因为问题陈述可以将每个人的精力都聚集在某一个问题上。

形象地说，就好像一座我们必须征服的山峰，但周围环境却杂乱无章、烟雾缭绕，削减了我们坚持旅程的决心。让我们来想象一下，我们甚至不知道正在爬的这座山峰是不是我们原本打算攀爬的那座山。

而问题陈述就好比是在原本的山峰上插上一枚旗帜，如此清晰的标志让每位团队成员都能知道该去往的方向，因此才能众志成城，而不是分崩离析或置身事外。

必须清晰、准确、简明地阐述一个问题，只有这样才能测量问题的范围。有了这些条件，全队才能集中精力解决同一问题，或用比喻的方法说——能够征服同一座山峰。

阐述清晰的另一大好处在于它能为漫长的解决之路扫清道路。否则，充满艰难险阻的山路只会使团队成员气馁，瓦解整个团队。

举例而言，当被我称之为“垃圾词语”的现象出现时，就为问题解决的第一步带来了消极的影响（我将在之后几页提及的一个实验中，进一步详细描述这一概念）。有些心存好意的人抱着解决问题的想法，却被眼前的乱象（或复杂度）吓破了胆。而所谓乱象，正是指我们眼前的那座山。灰心丧气的结果最终只会导致无可奈何地置身事外。

我曾见过废话连篇的问题陈述：“客户投诉过多。我们需要在接受订单和交货时更注意这方面的问题。”

让我们来一同检视这则问题陈述。

首先，这座山太大，让人难以将精力集中在真正的问题所在。千万记住，如果团队成员无法看清他们需要征服的那座山，他们将可能迷失在其他的山里。在一开始就将团队成员分开，也就意味着削弱了将用于解决问题的人才力量。

这则问题陈述体现了一种典型的现象，它自认为已经为问题找到了解决方法。有趣的是，就算是非常优秀的经理人，竟也天真地认为可以通过给出“更加注意”这样的魔法指令来解决问题。人们已经在这种一无是处的指令中耗费了好几世纪的精力，尽管收效甚微，却依然执迷不悟。

通过科学法则解决问题最困难的一点在于，大多数的方法涉及大规模的数据和信息收集，需要消耗大量的时间才能进入解决问题的阶段。我们总不记得应该先一步完成任务，时刻准备着实施一些措施。因为我们需要成就感，而没日没夜地收集数据并不能给予我们成就感。还记得耐克那句广为流传的广告语吗？“想做就做”（Just do it）。如果换成了“事先准备”（Just plan it），也就不会这么受人喜爱了吧。

这则问题陈述的另一大弊病正是我之前提到的垃圾词语，文中的所谓“过多”正是一例。我本人对于垃圾词语的看法如下：

我曾在课堂上做过一个实验，让学生们回答一辆昂贵轿车的价格。我给的唯一提示是“豪车实在太贵”。

最后得到的答案从35 000美元到15万美元不等（相差五倍之多）。对于一班受过高等教育的精益生产学习者，对于这些来自同一个国家、面对同一市场的人们而言，竟然能够获得如此大相径庭的答案实属意外。

第一次听到那句话时，我们都觉得奇怪。其实，这句提示却是再平常不过的交流方式，是我从一份销量200万份的大报上摘取的文章标题。

我们可以通过词语对于一则陈述的影响力来判断其是否是垃圾词语。所谓垃圾词语，只增加句子长度，却没有任何价值贡献。以车的例子而言，我们完全可以省去“实在”和“太”两词，最后得到的答案很有可能完全一样。如果我们将“贵”替换为“便宜”会如何？答案的相差倍数还是否存在？（实验得到的答案是“存在”。）值得注意的是，我们并非以同义词替代，而是用了完全相反的词。如果将“豪”字去除又会怎么样呢？答案会有大的变化吗？

这一实验告诉我们，对于有些人而言35 000美元的豪车算是一笔划算的买卖，但对另一些人而言却是“太贵”。

如果我们去除句子中所有没有价值的词语，会发生什么样的事情呢？是否还存在大跨度的差异？（答案再一次是肯定的，而且差异不小。）

是否意味着，我们可以删去句子中四分之三的内容，却依然得到一种不正确的感知？也许这就是为什么我们的问题解决会议其实只需要15分钟，我们却总需要整整一个小时。也许这就解释了为什么问题如此难以解决，每位团队成员脑中的想法可以有成倍的差异。

每个人都有自己的感知能力，想要改变这一点并不容易，因为感知能力来自于不同的个人经历、个人期望、教育背景、价值观、性别、年龄等。意识到这一差异有助于改进我们解决问题的方法。去除文字中的“垃圾”能够极大地帮助每个人找到正确的山峰，就好像排除登山路途中的艰难险阻，好让所有人都沿着大路共同迈进。

在问题陈述中加入可测量的数据有助于减少个人感知产生的差异。最重要的是，它能让你在解决问题的过程中时刻以原始条件为准绳，查看你是否已经消除了现实情况和理想情况之间的差异。最后，通过将可测量的陈述与所有数据（在问题的起因阶段收集到的全面数据）描绘出一幅理想可行的目标蓝图。

目标是有期限的计划。在很多解决问题的案例中，目标都是由“大老板”根据无关紧要的因素随意得出的结论，比如季度数据和其他管理层执行报告的指标等。很少部分的目标，是由那些真正对问题做出详细调查的人员而制定。越是远离“现地，现物”的原则，就越可能得出不现实的目标。因此，丰田总是委派有实战经验的团队来建立目标并解决问题。通常来说，这样的团队成员一旦经过“现地，现物”的联系之后就能知道现实的问题所在。

目标陈述中应该包含严格的截止期限，因此能让团队集中精力攀越山峰。

对我而言，将“严格”和“截止期限”放在一起听起来怪怪的，可我还是不得不强调这一点。你将在之后有关“截止期限”的章节中理解这句话的含义。

在你开始寻找解决问题的可能方法时，计划环节非常重要。想要更深层次地挖掘成因，找出根本原因所在的一个非常简单的方法是五个“为什么”。只需持续地对某一成因追问“为什么”，我们就能探入最核心的原因——原因背后的原因。

再回到先前提到的Bunchai先生的例子上去，他的团队首先询问工人们为什么对蚊子抱有怨言。他们给出的答案是个陷阱：因为工厂里有太多的蚊子。但到底是由什么引起的呢？答案是，雨季的湿润气候导致了蚊子的快速繁殖。团队清楚地知道，这只是表面的原因，于是他们进一步探寻蚊子繁殖快速的原因。在众多其他符合逻辑的答案中有一条指出，工厂附近有许多适合蚊子繁殖的地点。在一连串的“为什么”以后，队员发现工厂后面的许多水槽和一处小水塘是蚊子滋生的重点地区。

一位在暹罗丰田汽车公司的同事曾描述过这场为了证明（或驳斥）根本起因的旷日持久战。毕竟，错误的导向可能会导致徒劳无功，甚至付出昂贵的代价。

戴明循环思维方式让他们在每次实验某种方法之后做一些小测试。通过暂时性地封闭几处水槽，能够估算出所采取的措施的有效性。

通过检测水塘边蚊子的数量，他们估算出能够证明此处为蚊子滋生地的证据数量。

描述问题本身以及其起因的另一个关键元素在于我们如何通过大规模的数据收集或“现地，现物”的方法来得出调查结果。与报告越厚越好的传统想法相比，戴明循环法让我们不得不衡量所有因素的重要性，然后决定应该忽略哪种因素，以及将哪些作为数据报告中不可或缺的部分。

让我非常欣赏的一点是，丰田能通过图表进行有效的沟通。因为良好的数据和图表能够帮助你更精准、更快速地传达信息，也能消除在多元化团队工作中常出现的误释现象。图表的客观性也能够将长篇累牍的数据解释压缩至最小篇幅。

暹罗丰田汽车工厂同时采用帕累托图来显示每个区域中的蚊子数量。使用帕累托图能够轻而易举地识别出蚊子较多的区域，因此帮助队员决定该从何下手。队员们相信，只要将蚊子数量排在前20%的区域清扫干净，就能少80%的员工投诉。这种自信来源于帕累托法则，法则认为80%的问题是由20%的源头引起的。他们还用趋势图来说明蚊子在全年中的活跃期，以此指出测试各种解决方法的最佳时期。同时也能帮助他们了解蚊子的繁殖周期，以及哪些因素影响着工厂中蚊子的数量，比如天气与工厂环境等。

另一种被称为鱼骨图的图表在丰田则被称为石川图（大概是因为将此图推广的人名为石川馨——而非有些人所想的鱼骨先生）。他们用石川图将之前在队员会议中通过自问“5个为什么”而得来的众多结果标绘出来。一旦将结果标示在清晰的图表中，就能轻而易举地明白蚊虫侵扰的根本原因。从中我学到，通过头脑风暴得出的各种结论只有在参与成员都经过“现地，现物”（是的，也就是问题的起因）的情况下才算是有效的结论。在根本不明白“何物”、“何时”、“如何”和“何人”的情况下，怎么能指望队员对“为何”的理解做出有效的贡献呢？多元化的队员构成能够催生出许多大胆的猜测，为头脑风暴带来创新和革命性的想法。若是在收集问题的可能成因时，多元化却可能成为阻力。因此最重要的原则，是要让所有参与“5个为什么”的成员经历一次“现地，现物”的培训。

广泛检查的步骤之后就是下一步，戴明循环中的“实施”部分。

在戴明循环中的“实施”环节，将经历一场“试验风暴”，这是头脑风暴的具体实施版。

人类的天性决定了我们会从完成的事情中获得满足感。追求成就感在有些情况下，特别是在获得积极持续的效果之后，会阻碍我们对于事态的评估和检查。在头脑风暴的团队会议中，他们发现了各种可能导致问题的起因，这当然是个好消息。坏消息是，这些可能的起因实在太多了。过多的问题起因涉及选择、优先排列、证实和推翻等工作，会给团队带来超负荷的工作量。

在我们的故事里，这支泰国团队采用了迷你戴明环的方法检验每条可能的成因，直至证明其真实性或推翻其可能性。这些成因将用于测试以下三条解决措施的有效性：①在每幢厂房的入口处安装蚊虫捕捉器；②在规定的地点每周撒用除虫剂，这是我最喜欢的解决方法；③在工厂后的荷塘中养鱼，让鱼吃掉孑孓，防止其孵化成蚊虫。

所有的解决方法都会在正式实施之前以小规模的形式进行试验，我将用上文提到的三大解决措施来解释我所谓的“小规模”。我将其称之为“试验风暴”，相当于非常快速地测试几种方案，就好像身处暴风骤雨一般。

当整个团队被细枝末节的工作拖累至崩溃的边缘时，当他们已被繁多的会议摁在椅子上再难起身时，“试验风暴”就是最好的解药。我认为所谓的“分析瘫痪症”是真实存在的，在夜以继日的呆坐、思考和讨论之后，我们会变的迟滞，身体也会像看完一场电影马拉松一样难以伸展。

这也就是为什么我所说的这个例子中几种试验能同时快速地进行。当然，队员们十分注意交叉试验可能带来的试验结果的交叉干扰。根据我之前所提到的三种解决方法，他们的实施步骤如下。首先，在为其他厂房添置蚊虫捕捉器之前，先在其中一栋中实验性地使用一台捕捉器，检验效果之后再做出后续决定。其后，团队在落实每周除虫的工作之前，先在厂房的不同角落测试不同品牌杀虫剂的效果。最后，队员在为池塘买入200条鱼之前，事先试验这种鱼是否会以孑孓为食，是否能在池塘的环境下生存下去。

我们得到的结论非常清楚，任何措施实施之前，必须经过如此重复的效果检测。想象团队在没有任何试验的情况下，贸然将200条鱼全部引入池塘，最后却发现它们无法适应池塘中的水环境。死鱼的尸体很有可能引来更多的蚊虫和昆虫。

在将解决方案标准化之前，事无巨细地做出计划、试验和检查结果就是戴明循环中的迷你戴明循环。

一旦团队成员对于之后该采取的措施达成一致，就应是分配任务的时候了。每位负责某一措施的队员将根据目标陈述中的截止期限制定自己的时间线。

尽管每位成员只实施自己负责的某一措施，检查措施的有效性，但一旦所有解决方案落实以后，团队成员将按照制定的目标检查结果。

他们的目标并非减少蚊虫的数量或是减少蚊虫叮咬的数量，而是在1994年8月之前减少员工对于蚊虫滋扰的抱怨。结果是，他们做到了！

当一支团队为他们的目标设定截止期限时，那就意味着他们必须竭尽所能地履行诺言。人们对于“截止期限”的称呼各有不同，其中一种便是“大限”。

对于我而言，许多人总会误用“截止期限”一词，有人甚至将其称为“严格的截止期限”，就好像截止期限的种类不止一种似的。人们设定截止日期，却在日期当天毁约，然后另设新日。“截止期限”原本是个限定的日期，如今却怎么能够无限延期？所谓“截止”，就是终结。就像所有终将走到尽头的生命一样，你可以竭力挽救他的生命，但若死亡来临，那他就是真的死了。你可以为此哀悼，你可以从中学习，但却无法让你的宠物、亲人或期限起死回生。我的意思是，在许多企业中，“期限”总是能奇迹般地起死回生。我在想，人们不尊重截止期限的原因，是否因为他们认为能够无限期地延迟这一期限？这样一来，不如将其称之为“模糊期限”。就算在此之前完不成，还能挑个新日子。这样一来，这就不能称之为死亡将至的“大限”，而只是晕过去一会而已。如果我们都以“模糊日期”来称呼，结果将不堪设想。只有当人们真正地尊重“截止期限”时，我们才能将“截止期限”的称呼还给它，根本无需分别“严格”截止日期或“灵活”截止日期。

继续回到我们的故事上来，戴明循环实施之后的调查显示，对于蚊虫问题的不满意度从65%降低至21%。对于解决困扰工人多年的问题而言，效果确实惊人。

每到世界各地的丰田公司，我都被他们的高度标准化所折服。我将其看作是丰田成功的秘诀之一。

丰田生产方式通过几种方法运用标准化，以保证戴明循环的最大有效性，同时也为持续改善搭桥铺路。

举例而言，为了保证能持续使用杀虫剂，团队制作了一份表格，说明根据每年的季节变换以该何种频率在何处使用杀虫剂。为了保证蚊虫捕捉器能有持久的效力，团队还另外制作了一份日历提醒表，标明该在何时、由谁负责清空或清洗捕捉器。除此之外，另有一份标准指导手册，说明清洗和悬挂捕捉器的正确方法。

为了将成果最大化，队员还将他们的戴明循环方法分享给临近的工厂——一家电子产品工厂、一家发动机工厂和生活用品工厂等。

至于这样做到底能减少多少蚊虫我并不清楚。但是一旦其他企业也实施丰田的方法，必定能为暹罗丰田汽车制造厂和整个区域带来益助。

标准化所代表的正是戴明循环中的“改进”一环，而标准化的对象只能是实施-检查环节中已经获得证实的因素。在没有证实有效性的情况下断然进行标准化是非常严重的错误，如果忽略这一点，将会导致整个流程被某些不正之风所贻误。

在丰田，很少能听到人们使用“奖励”或“认可”这两个词。也许是因为，丰田人将这些词看做是不相关的吧。或者，他们只将“奖励”看做是与智慧相关的东西，抑或是对一种精神的认可。（这是1986年从早期教导我的一位老师Sakuta先生那里学到的，尽管他已不在人世，但他的教导对生产工程部门的许多人都有着深远的影响。）我注意到，丰田的物质奖励模式与其他企业有着很大的不同。绝大多数的企业为员工设立诱人的奖金，有些情况下，奖金的数额与成功节约下来的成本成正比。而在丰田，奖金却不与节省下的开支有任何关系。通常情况下，奖金数额在1 000美元，有时会翻两至三倍。

对丰田而言，企业更看重的是员工付出的努力，是团队合作的精神，是正确使用如标准化或扩展（将会在之后详述）等概念的能力。

结果是，与其他企业相比，丰田的物质奖励只是象征性的鼓励。有了这样的措施，员工就能理解企业不断改进的主要目的并非是金钱（或奖励），从此营造了一种清新的企业氛围。

至于“认可”方面，在高度标准化的环境下，想要发现变化简直易如反掌。不论变化多小，都能被一眼识别。加之“现地，现物”的领导方式，管理人员经常下到基层，因此就算不能立即找出问题，也能在同一天内发现改善的痕迹。

进步的可视化和管理人员的时时在场使得做出进步举动的员工能够及时地被管理者发现。

及时的认可与传统的决口称赞不同，它是一种积极的引导方式。工人会被问及为什么这么做？用了什么方法？这么做节约了那些东西？以及如何持续保持这种改善？

至少从我个人与老师的经验中，我发现了这种苏格拉底式的教导方式在丰田比普通的表扬更常见。刚投入工作时，我不得不时刻准备着回答导师的连环问题。最好的方法是时刻准备着提问的来临，将问题的答案融入我正在实施的改进中去。为了不让导师对于我如何维持新流程的生命力做出提问，我事先为他准备了一份标准化文件。在导师询问“为什么”之前，我已提前准备好了“因为”的答案。有时候我甚至觉得，丰田将这套做法贯彻始终的目的是创造一种思考的氛围，因为它的确能改善员工的准备状态。

我发现很有意思的一点是，许多受过培训的管理者都不明白，如果他们无法认可员工的努力，员工也就无法明白什么对于管理者或者整个企业来说比较重要。价值共享才能创造企业文化，如果领导者不清楚何为重要，广大员工该如何共享企业价值呢？同样的道理，赞美总是被错当成表现认可的唯一方式，管理者以此激励员工。最重大的错误是，他们错失了通过良好教导来培训员工的机会。

除了及时和时不时地表示认可，丰田在更高层次的认可方面也成就斐然。

想要获得一项戴明循环项目的最终认可，比如先前所说的蚊虫案例，不如把它介绍给丰田城的丰田总部。每年，丰田赞助举办有关经营法的改善和戴明循环的大会，只有每家工厂中最顶级的戴明环项目才有机会呈现于公司的最高层管理者面前。

十分钟的荣誉是每支队伍都渴望已久的，因此各自都不遗余力地发挥自己，期望获得一张展会的入场券。我从能见到各个团队周末时在某位成员家中见面，或者下班后上晚课，希望能够更好地了解自己项目的各种细节。我不确定暹罗丰田的团队是否也上过类似的课程，但我确实知道曾有一位昆虫专家给他们上了几节课。

自1986年起，丰田城的这项活动就在全球范围内展开。我想，你们不难理解为什么这项活动如此吸引人。

当你踏入举行活动的丰田宴会厅时，不难看出主办人的重视程度，以及他们为这一天所做的精心准备。你能看到为此次大会特意准备的标牌和分发材料。员工们辛勤排练，保证此次大会的顺利举行。每支队伍的解说演讲被精确到分钟。暹罗丰田的解说安排在上午10点23分至10点39分，包括丰田管理层的评论时间和队伍间的交接时间。纪念相片的拍摄时间则被安排在下午4点08分至4点13分。

所有人都知道，这场大会不会为丰田带来生意，也不会影响丰田的销量或结算线。在这里，这一天是为获得认可而专设的大日子。如果不将世界各地的员工召集至本部，如果不要求大量的高级管理层参加一整天的会议，丰田会节省下一笔不小的开支。但他们却在这里讨论那些完成投资的项目，抑或是已经完结的项目。

请大家注意，如果没有自始至终来自管理者的认可，暹罗丰田不可能走到现在的终极认可舞台。在接下来的几个月中，暹罗丰田将可能重复听到这样的问题。你们如何防止蚊虫现象复发？你们如何将防蚊放方法传授给其他企业和其他丰田工厂？当然，导师们不希望获得口头的答案，实际的展示可以回答所有的问题。

这是一场关于价值和关切的大会，你可以将它总结为真切的认可，而非简单的“吹擂”大会。

在许多大型企业中，我们常能看到不同的人、不同的部门或在不同的地点的同一项工作的处理流程完全不同。企业越大，完成同一项工作的方法就越有不同。我曾与之共事的一家小企业只有15名员工。那是一座位于圣地亚哥的冲浪学校，除了老板之外，其他人都是冲浪教练。花了一整天的时间熟悉他们的工作流程以后，我发现所有的交流都教授同样的知识，却用了完全不同的方法。这所学校共有15种不同的热身运动、教学手势、陆上课程、水下课程、修理冲浪板的方式等。无论如何，一家冲浪学校根本不需要不同的教学方法，他们只是不领诀窍罢了。有一种合理的假设是，在所有15种方法中，总会有最佳的一款，也许是结合某位教练的热身方法和另一位教练的教学方法等等。这样一来就有了标准化的套路，不仅满足顾客的需求，还能实现最佳时机、最低成本和最高质量等。

值得一提的是，纵然微小企业也会在标准化流程的事实过程中遇到困难，更何况比它大几千倍的大型企业？

一家如丰田这般在全球各地都设有工厂的大型企业，面临着更严峻的挑战。为了能够好好利用土耳其工厂在花冠汽车刹车焊接上做出的改进，土耳其丰田需要将这项改进报告给世界各地生产同款汽车、同用此工艺的工厂。

对于改善蚊虫的戴明循环也是一样的道理。一旦暹罗丰田的戴明循环有了一定结论（试验和验证完成的），它必须将报告以A3大小的格式发送给丰田总部的一处海外部门，让他们决定是否还有其他地区的工厂可以从中获益。当然，所有收到暹罗丰田报告的邻近企业都是扩展活动的一部分。分享经验的完成必须经过两层步骤，暹罗丰田自主帮助当地企业是一步，企业内部层面帮助暹罗传播消息则是第二步。

扩展是加快企业精益转型的重要一环。与快速学习的成果相比，在扩展最佳方法中投入的大量精力根本不值一提。

每当提起戴明环，我们不得不提的一个字正是“环”，也就是永无止境的循环。因此，在蚊虫问题上再次使用戴明环很正常，我们可以借此再次降低对于蚊虫的抱怨程度。

因为所选的衡量标准不是蚊虫的数量，而是员工投诉的数量。因此，在第二次循环中，蚊虫问题就不及噪声问题来得急迫了。

戴明环的循环仍在持续，它的攻击目标仍然是员工投诉。

现在，员工投诉的主要原因成了噪声，比例在24%。此时将再次重复戴明循环的流程。

这就是我学习戴明循环的方法。感谢我能有这次机会与你们共同分享，希望你们也能有所收获。