一、原文
贞观十六年，太宗谓侍臣曰：“当今国家何事最急？各为我言之。”尚书右仆射高士廉曰：“养百姓最急。”黄门侍郎刘洎曰：“抚四夷急。”中书侍郎岑文本曰：“《传》称：‘道之以德，齐之以礼。’由斯而言，礼义为急。”谏议大夫褚遂良曰：“即日四方仰德，不敢为非，但太子、诸王，须有定分，陛下宜为万代法以遗子孙，此最当今日之急。”太宗曰：“此言是也。朕年将五十，已觉衰怠。既以长子守器东宫，诸弟及庶子数将四十，心常忧虑在此耳。但自古嫡庶无良佐，何尝不倾败家国。公等为朕搜访贤德，以辅储宫，爰及诸王，咸求正士。且官人事王，不宜岁久。岁久则分义情深，非意窥窬，多由此作，其王府官寮，勿令过四考。”（太子诸王定分第九）
二、参考译文
贞观十六年，唐太宗对侍从的大臣说：“当今国家什么事最为紧迫？请大家给我说说。”尚书右仆射高士廉说：“养息百姓最为紧迫。”黄门侍郎刘洎：“安抚周边四方少数民族最为紧迫。”中书侍郎岑文本说：“《左传》里说：‘用德来教化，用礼来整治。’由此来说，施行礼义最为紧迫。”谏议大夫褚遂良说：“目前，四方仰慕圣德，不敢为非作歹。只是太子、诸王须有一定的名分，陛下应该把能传承万代的思想留给子孙，这才是今天最紧迫的。”唐太宗说：“这话太对了。我将快50岁，已经感到衰老，力不从心了。虽然已经明确长子为太子，但其他皇子和庶子四十多人，心里还时常惦记太子的事。但是自古以来。如果继承人得不到贤相良臣们的拥戴，哪能不倾家败国。你们要为我查找贤德的人，以辅助太子皇储，其他诸王，全求正直的人来辅佐。并且侍从诸王的人，时间不能太久。时间一长就情谊加深，意欲企图都由这些产生，王府的幕僚，不要超过四年。”
三、领导政要
接班人的确立是历朝历代都比较重视的大事，唐太宗更加重视接班人的确立问题。唐太宗即位当年，就立长子李承乾为皇太子，当时李承乾刚刚8岁。史载其“颇识大体”“颇能听断”，很得唐太宗欣赏。每当唐太宗离开长安，都让太子监国。后来因为他有足疾，唐太宗对魏王李泰又过分宠爱。使李泰萌生了夺东宫之心。李承乾担心被废，在贞观十七年，与汉王李元昌、侯君集、李安俨、杜荷、赵节等密谋自保计划，还未实行就被纥干承基告发，结果废太子为庶人，徙往黔州，两年后死在那里。之后李泰、李治开始争夺东宫太子的位置，最后因为李治得到了长孙无忌、李绩、褚遂良等一批元老重臣的支持而被确立为太子。
本节唐太宗问大臣什么是最为紧迫的，谏议大夫褚遂良说，只有太子、诸王的名分，这才是今天最紧迫的，也就是说确定接班人才是最紧迫的。
1．接班人的确立最为紧迫
《慎子·逸文》说了这样一件事：“一只兔子在大街上跑，很多人去捕获它，即使有贪得无厌的人混在里面，人们不会去责怪他们，这是因为兔子还没有确定归谁所有的原因。集市兔子成堆，过往的人们却看也不看一眼，这并不是说他们不想得到那些兔子，而是因为那些兔子有了归属后，即使品德低下的人也不敢去争抢它。”只要接班人一确定，窥视这个职位的人就会收敛起来。
我国企业接班人的确立常常呈模糊状态，其原因主要是企业经营者并没有深层次地思考过该问题。据调查显示，中国90％以上的企业没有明确接班人的计划，缺乏科学的接班人确立机制。当然，这除了普遍缺乏接班人培养意识以外，中国企业还存在着接班人素质差强人意，家族接班人分歧导致分裂，企业高层接班人无法脱离前任掌控等一系列问题。所以，经过三十多年的发展，接班人问题已迫在眉睫。
2．明确接班人的确立计划
每个企业都应该像谏议大夫褚遂良所说“太子、诸王，须有定分”，及早确立接班人，这样可以使接班人有明确的奋斗目标，也使得家族其他成员或决策骨干消除“非意窥窬”，找准自己在企业中的位置，并在该位置上努力。
杰克·韦尔奇说：“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”对于企业来讲，接班人计划有以下几个环节组成：
（1）确定接班需求
根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人？需要多少接班人？应该建立一个怎样的接班人储备库？等等。在这个过程中，明确接班人的素质要求是首要任务。德才兼备当然是接班人的重要标准，不过要进行细化明确。
（2）盘点人才状况
根据接班人素质标准要求，要认真筛选、考察现有人才的基本状况，比如个人简历、业绩记录、工作经验、教育背景以及职业兴趣等。在此基础上制订接班人储备库。在评价人才素质的时候，对每一个后备人才的价值观的判断很重要。
（3）实施开发计划
接班人的培养与开发首先要明确内部培养还是外部招聘的问题。根据我们国家的实际情况，特别是家族企业，内部提拔培养已经成为多数企业解决接班人问题的基本渠道和方法。
3．形成接班人确立制度
中国有句俗话叫“扶不起的刘阿斗”，从接班人的角度看，这句话完全可以证明蜀汉并没有确立好接班人。诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，治理“天府之国”，其历史功勋是有目共睹的。然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人队伍，致使“蜀中无大将，廖化充先锋”的无奈局面出现，不仅自己落得个“出师未捷身先死，常使英雄泪满襟”的悲惨结局，也使蜀国成为了三国中最早灭亡的一个王朝。
接班人的确立制度，是指能使接班人顺利产生、成长、接班的基本土壤和制度保证。目前在接班人确立上，没有一个明确的说法和规矩，无章可循，一般企业接班人的确立，只是领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮来选定接班人，这样势必影响接班人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，甚至危及企业的命运。所以，如何保证企业能够生存下去，如何保证企业健康持续地发展，不因企业家的更替而使企业受损，培养和选择好企业的接班人至关重要。国际上的大公司都会有一套“接班人计划”和“领导力培养计划”。GE优选接班人的做法更具借鉴性。我们简介如下：
CEO上任第一天，第一要事就是拟选100位接班候选人名单。
把100名候选人平时业绩按月用简报通告董事会，进行长期考核。
经过一个时期的考核，董事会对CEO提出的候选人进行确认。
对候选人进行分类，第一类为必然人选，包括机关的七大主管在内；第二类为热门人选，是最高主管领导的关键人物，包括表现最突出的主管；第三类为有潜力的人选，包括表现引人注目、很有发展前景的人。
将这些候选人中的年轻人定向分配到基层，再由基层向上提拔，最后选到机关任职，做最终的候选人。
选拔历经15～20年，在这期间100位候选人名单会有很大变化，实行淘汰补充制。
制订初选接班人的职务锻炼计划，用接班人的要求去考量、培养、安排，以补足其阅历和能力。首先让他们担任那些与政府、工会、社区和合作公司经常接触的职位，其次是安排到急需取得突破性成功的风险性岗位去磨炼，第三是到资本经营中最可能赚钱的公司任职锻炼，第四是针对他们尤其是第三类候选人的具体情况制订升调计划。
再用近6年的时间，抓紧考核选定候选人的力度和速度，对候选人缩小到24名。其中对整个过程高度保密，连24名候选人自己在这6年中也不会察觉自己是否在名单之内。
董事会的董事以了解业务为由，随时到候选人工作处了解情况，听取汇报或实地考察；通过了解候选人与员工的互动关系，看候选人的办事能力、决策能力和创造部门文化氛围的能力。通常他们要到候选人下属7～8个部门深入调查。
董事们还通过私交比如打高尔夫球或共进晚餐等形式，从人性角度认识候选人的为人、做事态度。考察大量的人际互动关系是GE公司选择接班人的最大特色。
董事们自由集会，共议候选人的长短。而后再开董事会，董事会之前先由CEO发给每位董事一本候选人资料，其中包括候选人的生活照片、工作经历、重要业绩、评估印象、CEO本人的意见，要求董事们审读，以便在会上发表意见。
董事会上如大家一致认为候选人情况比较清楚，此时会逐步缩小候选人范围，直至缩小到3人为止。此时，董事们已知花落谁家。但此时的CEO强调要多关注3人中可能落选的另外两人的优点，反复进行详细讨论，直到大家意见完全一致为止。最后确定的3名接班人选往往不是第一类和第二类的，以第三类居多，已成规律。
新CEO上任后，还要在原CEO直接带领下工作一段时间，另外还有两位副董事长辅佐其渡过“适应期”。
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