重视内部能力因素的企业竞争力理论

重视能力因素的企业竞争力理论通常称为企业能力理论，“企业能力理论强调主要从企业的资源出发而不是从市场位势出发来理解企业的竞争位势”[132]。和资源基础论一样，它也是强调从企业内部因素与条件出发来理解企业竞争力。两者的区别在于，前者侧重于企业的资源集合体性质，从企业资源本身来理解企业竞争力与竞争优势，强调企业资源、资源积累及其差异性之于企业竞争优势的关键意义；后者更倾向于将企业看成是一个能力体系，侧重于从资源之间的动态联系的角度来理解企业竞争力，强调资源之间的结合与整合之于企业竞争优势的关键意义。重视能力因素的企业竞争力理论认为，资源是生产过程的投入要素，它们是分析的基本单位，就本身而言，资源几乎没有生产能力，是生产活动要求资源进行组合和协调[133]。

目前，企业能力理论的流派和学说众多，其中最具代表性的是基于技术和技能的核心能力理论、基于组织的企业能力理论，以及基于流程的企业能力理论等[134]。

1990年，美国著名学者普拉哈拉德（Prahalad）和哈默尔（Hamel）在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心能力》一文，由此带来了“企业核心能力”的理论研究高潮。他们指出，企业获取竞争优势的关键就是培育和积累核心能力。核心能力是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”[135]。面对全球化的新一轮竞争，必须重新思考企业，管理者不应再从终端产品的角度看问题，而应从核心能力的角度看问题。企业要建立竞争优势，必须在少数几个关键技术或领域力争上游，同时，具有整合包括关键技术在内的一组技术和技能的独特能力或经验。

在该理论中，企业核心能力与企业竞争优势之间的逻辑关系为：企业的竞争力聚合和提升后形成核心能力，核心能力包含文化、技术、人力资源、信息和组织五个要素，其延展后形成核心产品，核心产品经过战略业务单位的研发和生产，最终形成终端产品，并在市场上体现为竞争优势。换句话说，市场竞争表现为企业最终产品的竞争，而核心能力则是企业获取竞争优势的源泉。核心能力要成为企业可持续竞争优势的源泉，必须具备如下特征：一是价值性，即该能力使企业比竞争对手更好地提供顾客价值，如更好的产品性能、更高的产品质量、更低的成本以及更完善的服务等；二是整合性，强调核心技术或关键技能的整合效果；三为稀缺性，即为竞争对手所不具备；四是延展性，即能开拓未来业务。

当然，核心能力理论也存在一些固有的缺陷。首先，它仅注重于企业的内部分析，忽视了外部环境对企业的影响；其次，核心能力是一个比较难以理解、较为抽象的概念，作者也未给出可行的用以识别核心能力的方法；同时，作者所提炼的核心能力的特征，是在对电子和机械制造行业企业分析的基础上得出的，在中档饭店企业研究中应用，仍需进一步结合行业的自身特点。

该学派最著名的代表人物是小艾尔弗雷德·D·钱德勒（Alfred D. Chandler）和彼得·圣吉（Peter M. Senge），前者提出了基于规模经济和范围经济的由企业生产能力、营销能力和管理技能组成的组织能力的概念，后者倡导基于“五项修炼”的组织学习能力和团队整合能力。

钱德勒（1992）[136]在对近代欧美企业管理史进行实证研究之后提出，企业发展的动力是组织能力。组织能力是企业在其历史发展过程中，充分利用规模经济和范围经济所获得的生产能力、营销能力和管理技能，是企业内部组织起来的物质设施和人的能力的集合。组织能力来源于企业对三方面的投资：一是对企业进行大规模生产设备的投资，以使其能充分利用技术所具有的、潜在的规模经济与范围经济；二是企业为配合大规模生产，对全国乃至国外的营销、流通网络的投资，以应对迅速增长的生产和销售的需要；三是对管理的投资，这既是为了加强监督和协调，又是为将来日益扩大的生产和流通培养后备管理人才。钱德勒的研究证明，美国一些长期绩优的大企业，就是因为在这三方面进行着长期巨额投资，才保持持续的竞争优势。

1990年，彼得·圣吉出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，此书后来被西方企业界誉为20世纪的企业管理圣经。他认为，传统企业是权威控制型组织，但是20世纪90年代以来最成功的企业，则是那些具有学习型组织的企业。书中提出的“组织学习”和“五项修炼”可以看成是企业获取长期竞争优势的必要条件和保证。

彼得·圣吉指出，当今世界复杂多变，各个部分更加息息相关了，企业不能再只靠领导者一人运筹帷幄来指挥全局，未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的企业。汇聚五项修炼或技能是建立学习型组织的关键。这五项修炼或技能是：（1）自我超越。即每个组织成员都要在探究自己真正的最高愿望的基础上，重视现实，全身心投入，终身学习，不断创造、超越自我。（2）改善心智模式。即发现和克服自我个性的弱点，改善自身思维模式，使其能灵活适应环境的变化。（3）建立共同愿景。即树立共同的理想、目标或共同的价值观。（4）团体学习。在现代企业组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。当真正做到团体学习的时候，不仅整个团体会有出色的成果，各成员的成长速度也会加快。（5）系统思考。企业及其运作的系统性要求企业的每一位成员要站在企业整体发展的高度来思考和行动，这样才能达到力量和行动整合放大的强大效果。

以上两大理论对当今企业均产生了深远的影响，规模经济和范围经济优势在饭店连锁企业中得到了明显的体现；而团队学习、知识管理在创新型饭店企业中时有发现。笔者将进一步探讨这些理论在中档饭店企业中的应用。

波士顿咨询公司的斯托克（G. Stalk）、伊文思（P. Evans）和舒尔曼（L. E. Shulman）等人（1992）[137]认为，企业成功的关键不仅仅在于核心能力，实际上，成功的企业往往极为注意生产的组织活动和业务流程，并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标。每个企业均须管理一些基本业务流程，每个流程都在创造价值，每个流程也都要求部门间的协调配合。因此，尽管各个部门都可能拥有自己的核心能力，但关键还在于如何有效地管理这些流程，使之成为现实的竞争能力，也就是说，有效整合核心能力和管理业务流程的能力才是实现企业竞争优势的关键因素。企业为培养这些能力，必须坚持以下原则：（1）企业战略的基石不是产品、服务和市场，而是业务流程；（2）竞争的成功取决于将企业的关键流程转换为能为顾客提供较高价值的战略能力；（3）企业通过对支持性基本设施进行战略性投资来获得这些能力，这些设施连接传统的战略经营单位和部门，并超越了这些单位和部门；（4）由于这种能力是跨职能的，因而要由企业最高管理者来协调各部门。

之后，哈默（Michael Hammer）和钱辟（James Champy）（1993）在《再造公司：企业革命的宣言》一书中提出了企业流程再造的思想，他们认为，企业的竞争优势来源于企业业务流程（或价值链）的关键环节，因此，为了获取竞争优势，企业应当在其业务流程的关键环节上下工夫，以提高其价值增值能力，这就需要对企业原有职能组织及其相应的业务流程进行改造，即“企业流程再造”（Business Process Re-engineering，简称BPR）。企业流程再造是一种通过改造跨功能业务过程、组织结构、人力资源及信息技术等以改善公司绩效的策略，主要表现为按照业务流程而非功能来设计组织结构。这种做法，几乎是将分工理论和金字塔形的科层组织结构推倒重来。也就是说，要取得成功，必须破除原有的思维定式，开发创造性思维，进行彻底的流程再造。

企业流程再造过程中的指导思想是坚持三个中心：以顾客为中心，以员工为中心，以效率和效益为中心。首先，彻底摧毁制造标准化产品的僵化的生产流程，以顾客需求为导向来设计核心业务或关键业务的生产流程；其次，强调加强组织内各项活动间的协作与合作，业务流程活动改由横向跨部门的职能团队来完成，这能有效提高组织的整体效率，也促进了组织内部的学习效果；再次，流程再造加快了组织内部的信息交流，降低了信息交流成本，同时还削弱了纵向信息传递的意义，在组织结构扁平化的发展趋势下，不仅消除了传统职能组织中等级制度的消极作用，提高了组织的灵活性，还降低了管理成本。

以上理论得到了实业界和学术界的一致呼应。20世纪末，在美国和其他工业发达国家掀起了一场轰轰烈烈的企业流程再造运动。这场运动被认为是继全面质量管理之后的第二次工商管理革命，其重要性可想而知。在很多制造业和IT行业的大型企业已经分享了多年企业流程再造的胜利果实的今天，由于很多客观因素的制约和主观条件的限制，我国饭店业仍在沿袭着传统的组织管理模式，企业竞争力明显落后于发达国家的饭店业。为此，本书将在之后的研究中汲取企业流程再造理论的精华，结合中国中档饭店业的实际情况，来对饭店业务流程、组织结构等方面的重新构建提出一些新思路。