为人才“搭台”

家有梧桐树，何愁引不来金凤凰。搭好舞台，人才自然会为我所用。

1981年年底，微软公司已经占领了PC机的操作系统市场，并决定进军应用软件领域。比尔·盖茨心怀大志，认定微软公司不仅能开发软件，还能成为一个具有零售营销能力的公司。微软公司在软件设计方面高手云集，可在市场营销方面却人才匮乏，这无疑是公司的软肋。盖茨虽然看到了光明的前途，却也看到了前面曲折的道路。他四处打听，到处寻找人才，最后瞄准了肥皂大王尼多格拉公司的营销副总裁罗兰德·汉森。

盖茨的同事有点担心地说：“汉森虽然是个营销专家，可对软件一窍不通呀。”

但是盖茨看中的是汉森在市场营销方面的丰富知识和经验，他果断地将汉森挖到公司，并且让他出任营销副总裁这一要职，负责微软公司的广告、公关和产品服务，以及产品的宣传与传销。汉森上任之后做的最重要的一件事就是给微软公司不懂市场的精英们上了一堂统一商标的课。在汉森的大力倡导之下，微软公司决定，以后所有的微软产品都统一“微软”为商标。于是，微软公司各式各样的产品，都打上了“微软”的烙印。不久之后，“微软”成了在全美国乃至全世界都家喻户晓的品牌。

对软件一窍不通的门外汉汉森用品牌拓展了微软的市场销路。

很快，新的苦恼又找上了盖茨。随着市场的日益扩大，尤其是海外市场的不断开发，微软公司的经营规模日益增大。公司第一任总裁吉姆斯·汤恩年事已高，观念已经过时，跟不上微软快速发展的步伐。好在汤恩主动提出了辞职。盖茨绞尽脑汁，又锁定了坦迪电脑公司的副总裁谢利。

谢利一上任，就对微软的人事进行了大变革。他把鲍默尔提升为负责市场业务的副总裁，还更换了事务用品供应商，这样一来就减少了20％的日常开销。就这样，谢利掌管下的微软在许多地方开始变得“硬”起来。

1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软宣布开发“视窗”项目，并确定在1984年年底完工。

没想到的是，1984年过了大半年，“视窗”软件仍然没有开发出来，以致新闻界称视窗软件为“泡泡软件”。正在进退两难的时候，谢利经过仔细调查分析，找到了病根：虽然技术上确实有一定的难度，但更大的弊病在于开发“视窗”的组织和管理十分混乱。

谢利又进行了一次人事大变革：更换了“视窗”的产品经理，把程序设计高手康森调入研究小组来负责图形界面的具体设计；而盖茨自己的职责，只限于全力设计“视窗”的总体框架和发展方向。谢利的这一番整顿药到病除，“视窗”的开发工作快速开展，各项工作有条不紊地进行。终于在年底，微软推出了“视窗”1.0版，“视窗”3.0版也很快面世。

比尔·盖茨能让微软在全世界都那么“硬”，确实有他过硬的本领，那就是用人。他处事决断，用人不疑，做事有气魄和胆量，最重要的是他是个帅才，肯为自己绝对信任的人才提供绝对的权力。当今企业领导人，如果还是专才，那么应该赶快向盖茨学习，使自己成为帅才。帅才也就是韩信称道刘邦的“将将之才”。即便是现代企业，制度管理也是非常重要的，要是没有“将将之才”，那么员工的才能就不能得到真正的发挥。