适度降价，不赔本但能赚吆喝。
1983年，菲弗尔担任康柏公司副总裁。他上任之后，大刀阔斧地开拓国际业务，终于在欧洲市场的份额大战中，拿到了第二位，使康柏名声大震。美国《商业周刊》称他为“康柏欧洲动力源泉背后的动力”。
1991年，菲弗尔升任康柏公司总裁。与很多杰出的企业家一样，菲弗尔不是在公司辉煌的时候上任，而是在关键时刻临危受命。
菲弗尔刚刚坐上康柏的头把交椅，面临的就是第一季度的亏损。他不得不忍痛解雇了1200名职员，相当于职工总数的14％。但是，裁员并不是摆脱困境的好办法。
许多人都在等着看他如何实现“一定要重振康柏”的誓言。
菲弗尔为康柏制定了新的发展战略：坚持发展个人电脑，使个人电脑普及化。
他眼神坚定地发表自己的见解：“康柏特有的业务是发展个人电脑。现在，许多计算机公司对这个市场没有足够的重视，现在正是康柏抢占这个市场的大好时机。”
菲弗尔让素来以贵族电脑自居的康柏走向平民化。
“个人电脑的价格太高了，恐怕普通人买不起……”
确实，人们的议论没错。
“不错，康柏是个人电脑中的名牌，这是康柏的优势，但是我们的个人电脑价格太贵，超出了一般消费者的购买能力……”
许多人不敢接着听下去了，因为他们害怕菲弗尔说出降价的决定，而让康柏失去“贵族”地位。
但菲弗尔的决定不能更改了，康柏电脑的价格降低三分之一。
按照传统的销售模式，康柏通过批发商向大公司推销产品。但调查结果表明，普通消费者很难买到康柏的产品，于是，菲弗尔又在销售计划中增加了大量的零售代理商。
康柏个人电脑首次降价一时间成了新闻，因为价格低得令人难以置信。就这样，以非名牌电脑的价格购买名牌电脑的市场被康柏占领了许多。
为保证赢利并满足日益增长的销售量，菲弗尔要求生产的各个环节都降低成本，并要求工厂24小时连续生产。在这时，许多人认同了他的做法，因为他们愿意听他说话：“营销的关键问题在于打开市场，而要打开市场取决于几个要素：一是品牌形象好，二是价格便宜。康柏在具备了品牌优势后，要想进一步发展，就要降价。”
许多生产名牌个人电脑的公司以为康柏是暂时实行降价，没有想到，对手已是稳操胜券。当他们明白到菲弗尔降价之举的道理后，开始跟风，一时间，名牌个人电脑的售价都降低了。可是，不是所有的公司都经得起降价的考验。在菲弗尔掀起的价格大战面前，不少公司因为资金不足而倒闭，而康柏电脑在降价后不但没赔本，反而从1992年起，成为业界中少有的连年盈利的公司。
菲弗尔曾经这样回答记者他的经营之道：“对于康柏来说，降价与降低成本和进行规模生产是并行的，只有这样，才能既减轻消费者的负担，又使康柏获得理想的利润。”
实际上，康柏在转入批量生产时，把每道工序的成本都尽可能地降低了。在1993年的生产量从150万台提高到300万台时，全部生产成本差不多下降了1000万美元。
康柏便携机在1992年的全年销售额只名列全球第四位，1993年成为了世界第一，市场占有率达到了12％。
降价对于已经具有一定规模的企业来说，不失为一种好的策略。它不仅可以迅速地占领市场份额，还可以将竞争力小的企业挤出市场，减少竞争对手，实现垄断，从而扩大企业的知名度，使现金流通快速好转，补充资金的不足，缓解面临的竞争压力。价格战可以引发新闻战，在短时间内可以吸引广大消费者的注意力，起到很好的宣传效果。
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