面对危机，领导者的决策关系到企业的存亡，领导者要有应对危机的智慧。
2000年年初，思科公司在硅谷创造了增长奇迹，成为全球市值第一的公司。但不久后随着互联网泡沫的破灭，大批网络公司破产，客户也大幅削减技术开支，思科公司的利润开始下降，而当时董事会主席兼CEO约翰·钱伯斯对这一系列重要信息反应迟钝，判断失误，认为此次暴跌正是思科公司提高市场占有率和库存量的机会。于是，思科公司进行了大规模的扩编，贸然决定预先向零件供应商大量订货，并斥资6亿美元进行无息贷款，代为下游制造商购买零件。
到了2001年，思科公司的收入从零增长变成5％的负增长，股票下跌了73％，股价从高峰时的80美元跌至17美元，公司的市值也只剩下了1440亿美元。此时钱伯斯终于发现了事情的严重性，于是他立刻召集高级主管开会研讨对策，并对公司的经营战略进行调整。
事后，钱伯斯回忆那最难熬的51天。面对投资者突然撤资、公司业绩跌倒谷底的困境，钱伯斯进行了雷厉风行的改革。他裁员8500人，停止了所有收购，同时还注销了22亿库存，不再挥金如土，开始大幅收缩战线，整合公司的业务，确定新的战略方向，把经营重心集中到5大核心产品市场：光缆通信、内容服务网络、无线通信、核心高端路由器和IP网络电话。虽然这种收缩会让思科公司丢失一些非核心产品的市场份额，但是可以确保公司核心产品的竞争力。自此，思科公司的产品毛利率开始上升。
钱伯斯为了表示对此次公司的困境负责，决定把自己的薪水减为1美元。他的降薪策略很大程度上安慰和鼓励了公司的员工。于是很多员工表示理解和支持，主动要求降低自己的工资以帮助公司渡过难关。
经过了一系列的变革，2003年起思科公司的业绩开始回升，这些业绩巩固了钱伯斯在业内的地位：位于美国硅谷的《Upside》杂志将约翰·钱伯斯评为“数字世界之父”；美国《商业周刊》也在4年间3次将他评为全球前25位高级企业总裁之一。
企业的生存环境随时可能发生变化，领导者的工作就是在变化中带领企业取得成功。其实，在变化中蕴藏着机遇，智慧的领导者们可以借机来推行平时难以推行的改革。在应对危机时，领导者的决策关乎企业的生存，所以领导者要学会如何应对瞬息万变的市场环境。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
