一个人的精力是有限的，你不可能一个人包揽所有的事。所以，作为一个企业的总经理就必须学会给自己松绑，把权力授予适当的人。授权一方面可使总经理不再事无巨细统统包揽，一方面还可使员工有成就感，从而激发出更大的潜力。
美国前总统里根就是一个授权高手，用他自己的话说，他关注的是最重要的事情，其他事情则放手给得力的人去负责。所以，里根的大部分时间就是去打球、度假，但这并不妨碍他成为美国历史上最伟大的总统之一。
美国著名管理学家哈默讲了这样一个故事。
在纽约，哈默有这样一个客户，他除了要与客户电话联系外，公司大大小小的事情、桌上堆积如山的公文也都要他去处理，每天忙得不可开交。
举例来说，哈默要是约他早上6：30见面。他必然会提前三个小时起床，然后加速处理公司转来的传真；做完后，再将传真回送给他的公司。哈默曾与他谈论过多次，觉得他做的工作太多了，而他的员工则很清闲，做所工作也是机械似的工作，甚至不必动脑筋去思考、去回答他的客户，而且也不用担任何责任与风险。哈默不止一次地告诫他，像他这种做法是留不住优秀人才的。然而这位客户却说：“哈默先生，我知道你的好意，可我的员工没有办法做得像我一样好。”对此，哈默向他说明了两点：“首先，如果你的员工像你这么聪明，做得和你一样优秀，那他们还能在这里给你当员工吗？他早就当老板了。其次，你给过他们机会吗？你担心这担心那，从不给他们机会去尝试，你凭什么知道他们做得不好呢？”
哈默很耐心地对那位客户劝说：“身为企业的管理者，就必须明白一个道理，请他人为你工作，你才可能从他们中发现有才能的人。为你分担更多的工作，而你则可以有大量的时间来思考公司更重要的事情。作为管理者，不可能什么事都自己做，你必须去培植几个值得你信赖的有潜力的员工，耐心地教导他们。刚开始的学习阶段，发生失误是难免的，也可能致使公司蒙受损失，但只要不是太大，对公司就不会产生大的影响，你可以把这点损失当作训练费用。你一定要从琐事中脱身出去，因为有更重要的事情等你去做。适时放手让你身边的人分担责任，并及时地考核他们的表现。一旦他们能出色地完成任务，就要给他们奖励，以示自己对他们能力的认可。”
在哈默的再三劝说下，这位客户逐渐改变了自己的工作方法，放权让有能力的员工去处理事情，最终他的公司取得了比他事必躬亲时更好的成绩。
有些领导者习惯把困难工作留给自己去做，这是因为他们认为别人胜任不了这种工作，觉得自己亲自去做更有把握。即使如此，领导者要做的也不是自己亲自处理困难的工作，而是去发现能干的人去做这些事。而要做到这一点，一方面是给下属成长的机会，增强他们的办事能力，另一方面是要懂得授权。
汤玛士·华生是IBM公司的前总裁，有一次华生旧病复发，医生建议必须马上住院治疗。“那怎么可以，我怎么会有时间呢？”华生一听说医生建议住院，立刻高度紧张起来，并焦躁地回答：“IBM可是一家大公司！我每天万事缠身，诸多事情等着我去裁决，没有我的话……”
“我们出去走走吧！”他的私人医生并没有和他多说，亲自开车邀他出去散散心。
没多长时间，他们就来到郊区的一处墓地。
墓地上林立着数不清的墓碑，医生指着一个个坟墓说：“华生，你我总有一天要永远躺在这儿。”华生似乎若有所悟，医生继续说道：“没有了你，你的工作还是会有人接手来做。即便你死后，公司仍然要运转下去，不会因此而关门打烊。”
听完医生的一番话后，华生站在那儿思考良久，豁然超脱。
第二天，这位在美国商场上举足轻重的人物就向IBM董事会递上了住院治疗的申请。华生出院后，过着恬静的生活，而IBM也没如他以前所预料的那样一蹶不振，至今依然是蜚声国际的大公司。
有这样一句管理名言：“好的管理者就是要组织离了你照样转！”要做到这一点，就要懂得授权之道，依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导，也要借助他人的智慧和能力，这是一个企业发展的最佳道路。
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