根据员工的特长授权

术业有专攻，每个人都有自己擅长的领域，也有知识上的盲点，因此，总经理在授权的时候一定要人尽其才，对症下药，把权力下放给熟悉某一行业或岗位的人，以使其得心应手地发挥自己的才能，这是激发他们工作使命感的好方法。

当年，本田汽车公司准备进驻美国，开设美国工厂。项目筹划之际，公司预先设立了筹备委员会，并聚集了来自人事、生产、资本三个专门委员会中最有才能的人员。该项目的决策者是本田的第二任社长河岛，但具体制订方案的是员工组织，河岛不参与其中。在河岛看来员工组织会比自己做得更好，他相信员工们的能力。比如，位于美国俄亥俄州的厂房基地，就是员工组织一手组建的，河岛一次也没有看过，这足以证明他充分授权给了下属。其实，当时也有人问河岛为何不赴实地考察，对此，河岛的解释是：“我对美国并不熟悉，既然熟悉它的人认为这块地最好，难道不该相信他的眼光吗？我既不是房地产商，也不是财务长。”

后来，本田的第三任社长久米也显示出了其独到的授权策略，比如“城市”车项目的开发，久米就充分展现了他对下属的授权原则。“城市”开发团队的成员基本上都是二十多岁的年轻人，不少人担心把这么大的项目交给一帮年轻人操作难免会出问题，保不准会弄出什么稀奇古怪的车来呢。但久米对这些年轻人坚信不疑，相信他们会拿出好成绩的，正如那些年轻的技术人员所说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”

久米有他自己的主张，他很少去听那些思想僵化的人的说辞，他说：“这些年轻人如果说可以那么做，那就让他们去做好了。”

在久米的支持下，这些年轻技术员的杰作终于问世了，他们开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了传统汽车流线型的常规。果然，“城市”一上市，很快就受到了年轻人的追捧。

本田之所以有今天的规模，很大一部分原因就是因为本田的领导者善于授权，善于根据每个人的长处授权，让他们自己在熟悉的领域创造出杰作。

具体来说，根据员工的长处充分授权，应遵循如下三个原则：

第一，明晰所要解决的问题。对可能的对象进行有目的地筛选，即公司所采取的行动将要达到一个怎样的目的，解决什么具体的问题，总经理必须心里有数，这样就可以有针对性地进行选择。

第二，人员筛选必须做到定性定量。衡量行动结果必须有一个标准，使人员筛选结果能用最简单、直接的数据体现出来。唯有如此，才能使被授权的人对行动价值有准确认识。

第三，限时完成。要给被授权者一个时间限制，要在规定时间内完成任务，而不能是遥遥无期。每一阶段的任务必须全力以赴地完成，浪费掉的时间要自己想办法弥补上。