在绩效管理的过程中，管人理事不是重点，重点在于引领教导，即领导者通过一些管理手段，让员工认知岗位的重要性以及个人存在的价值、本人优缺点，以帮助员工不断提升。我们可以从以下几方面作转变：
（1）主管领导从“打分者”到“教练”
教练与一般管理者是有着本质区别的，教练要能够自省自身行为，并且勇于承认自己的错误及不足；教练要以身作则，时时刻刻为员工的行为做榜样；教练要舍得传授，将自己的所学、所知、所得无条件地传授给学员；教练要勇于将优秀的下属推出，在更高管理者面前展示，而不是压制下属。总经理要善于帮助主管领导成为教练，从而向更贴近人力资源的战略角色转换以及成为业务伙伴。
（2）从“仅关注岗位目标”到“更关注公司战略”
过去，企业在管理过程中往往忽略了员工发展、创新流程、客户等软性指标，于是似乎营销部门的指标设置更加简单且与公司的财务指标相一致，而非营销部门在设定指标的时候则非常困难。这是为什么呢？其源头还是公司的战略目标中没有非营销部门的指标项。那么如何通过企业仅有的营销指标战略找出各部门的指标，以真正达成企业运营的需求呢？其实这很容易，只要学会提问，没有什么了解不到或者做不到的事。通过不断地问，能使公司的战略更清晰全面，指标更具有战略指向性。
（3）面谈从“评价式”到“引导式”
绩效管理的第二阶段，更强调在评价的过程中主管领导是打分者。即使加入了绩效面谈的过程，但面谈更倾向于主管领导对于员工的评价的陈述，而忽略了绩效管理的核心目的以及成年人的思维习惯。绩效管理的根本目的是明确绩效目标，修正员工行为，促进绩效目标的达成。而成年人的思维习惯是不愿意听别人的讲述大道理，而强调自省与“悟”。
（4）从“仅关注结果”到“更关注过程”
绩效管理更注重绩效达成的结果，也就是从平衡计分卡的角度来讲，更关注财务指标而忽略了过程性指标，殊不知结果性指标是不可管理的，当结果形成时，已成为定局。而过程性指标可以管理，如员工发展、流程与创新、客户忠诚度等，这些指标可以干预，可以管理，可以测量，而且它们直接影响到结果性指标。
这也就是为什么很多企业对于员工的管理采用周计划的管理模式，甚至为日计划的原因，其过程是既督促员工，又不断修正员工行为的过程，易于让员工达成目标，产生成就感。
因此，在绩效面谈的过程中，无论是总经理还是人力资源管理者，都不要过多地评述，而应以提问的方式引导员工主动思考，以事实为依据，让员工自我认知自己的优势、劣势以及待改进方面，激起员工主动改善的意愿。
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