在团队发展中及时转换角色

领导一个团队，就如医生给病人治病一样，要先诊断，后开方。因为团队从组建到定型分为不同的阶段，领导者在不同阶段要用不同的方式来管理团队，不断转换自己的角色去适应团队的发展，领导团队顺利开展工作。根据士气和生产率的高低，可以把团队的发展分为四个阶段：

第一阶段，团队成员刚刚组合在一起，他们对于新技术、新观念和新知识可能掌握得不多，因此团队生产力比较低。但团队成立初期，每个成员都会有很大的期望值，士气比较高。

第二阶段，伴随着技能培训、产品知识的介绍等，团队生产力有所提升，但此时矛盾比较集中，冲突不断出现，团队士气相对较低。

随着培训、技能的切磋和交流，团队发展到第三阶段。这时团队生产力达到一个较高的水平，但士气则呈现出一种波动的状态，或高或低。

第四阶段，其生产力和士气都会进入相对稳定的阶段，即双高阶段。

在团队发展的不同阶段，领导者要采取不同的管理方法。处于第一阶段的团队生产力低，需要领导者的指示才能完成工作，而士气高，不需要领导者太多的支持。这时领导需要以命令式风格为主，对新员工要多培训。第二阶段，团队成员对于领导权逐渐产生怀疑和不满，聪明的领导者会稍稍退出中心一点。这时团队领导更像一位教练员而不是指挥官，对于很多问题多征求下属的意见注重双向沟通，及时反馈各方意见，确保团队的发展方向。团队发展的第三阶段生产力较高，不需要过多的指挥，而士气处于波动的状态，则需要支持或激励。此时领导者的主要工作就是少问多说，为下属提供资源保证。但要注意，领导者必须在下属无计可施、工作打不开局面的时候再出面，否则会让下属感到泄气并产生依赖心理。到了团队发展的第四阶段，生产力已经很高，下属不需要领导者指挥，就已经知道该如何完成自己的任务。此时领导者要注意的问题就是下放权力，做到少指挥、多支持，鼓励团队成员分担责任并挑战高难度的目标，最后别忘了和员工共同庆祝胜利。

领导者如果能在团队发展的四个阶段中成功地及时转换角色的话，他领导的团队一定是成功的团队。