谋在众，断在独

决策是企业生存和发展的核心要素，这是一个共识。有关决策的问题，诸多理论书籍都有详尽的阐释，也有许多企业家谈过看法，我也说说我的一点心得，算是管窥之见。

决策应是一个系统。之所以把决策看成一个系统，是因为决策含有三个层面的活动：首先是战略决策。要确定干什么，在哪个领域里干。要明确企业的目标指向以及实现的时间表。这种决策关乎企业的定位和发展方向。拿我们企业来说，就是要在商业领域里干，指向就是欧亚大陆，就是要走向世界；其次是战役决策。有了战略决策之后，就要紧紧围绕着目标定位和指向去制定具体的战役规划，进行战役决策。比如要实现我们的“三星战略”就要先靠欧亚车百、欧亚商都、欧亚卖场这三个战役规划来实现“小三星”布局，从而奠定其战略基础，然后再向沈阳、山东、中原一带挺进，谋求“中三星”的战略布局，“中三星”扎实了、稳妥了，“大三星”将会提到议事日程；其三是战术决策。要想实现战略意图、取得战役胜利，就要有具体、有效的战术方案作为保障。比如，我们布局、建店是采用新建还是收购是联合还是兼并的方式，要因主客观条件而定，要考虑环境、政策等诸多因素，这些都要有具体、详尽的方案和策略措施。也就是说，要讲求天时、地利、人和。把战略决策、战役决策、战术决策有机地统一起来，企业的生存发展才能定位准、方向明，企业的行为才会更有节奏和韵律。

要尽可能保障决策的正确与完美。百分之百的正确与完美很难做到，但追求正确和完美的努力必须坚持对于决策来说这一点尤显重要，因为决策是道路、方向的认定，差之毫厘则谬以千里。所以作为企业的掌舵人必须慎之又慎。那么怎样才能使决策尽可能地正确和完美呢？

我的体会是：其一，决策者个人的综合素质尤为重要。这个综合素质反映在业务方面，要求你不仅对本领域的过去与现状十分熟悉，是地道的行家里手，而且还要求你对周边四邻的同行业竞争者的综合实力、战略企图有较为准确、清晰的了解。只有这样，才会拥有洞察力、鉴别力和判断力，才会做出胜负手一样的取舍与抉择；反映在品格修养方面，应具有包容之心，善于听取不同的意见，即善于“纳谏”。大事当前，要习惯冷静、客观、有定力，知道“真理有时往往只掌握在少数人手中”，要有魄力和勇气，当断之时敢于下“笊篱”。这叫敢于担当，勇于担责。从表面上看，这好像是一个决策者的风格或风采，其实它是决策者能否“煮酒论英雄”的资质，是这个企业能否拥抱辉煌明天的“法槌”。

其二，要有一个靠得住的团队。决策绝不是简单的一个人说了算，而是需要“众谋”。这个“众”就是你的决策团队、你的领导班子成员。这个班子里的成员也应该是行家里手，是能谋之人。同时他们的人品也很重要，即“志同道合”。这样的团队才能拿出较好的主意，才能真正地为决策者提供有价值的参考。值得庆幸的是我有这样的团队。

其三，决策不是非此即彼的“抓阄”，而是在可供比较的方案中进行融合、修正和完善。一般来说，我不会在“不这样，就得那样”的情况下进行抉择。这就需要有充分、可靠的信息，详实的情势分析和较完整的决策预案，在此基础上再进行综合论证、修正完善，最终拍板定案。

其四，决策要以企业的实力为支撑。简单地说，就是要看企业的财力和人力的储备情况，要力所能及、力所能到。

其五，要有风险意识。决策是有风险的，好的决策本身就应有抗风险的能力，至少要使风险在既可视又可接受的范围之内。所以我从不喜欢“赌”，坚决不做可能伤及企业元气的决策。

必须处理好决策与执行的关系。企业目标的达成决策和执行起着不同的作用。决策是方向、是道路、是前提；执行是落实、是行动、是保障，两者不能混淆一般说来，当企业发展到一定程度，具有一定规模时决策和执行应相对分离，企业主要领导的最重要职责是决策。但在现实中，却常常看到一些企业一把手扮演着既是决策者又是执行者的双重角色，结果不仅浪费了自己宝贵的时间和精力，也影响了执行者的积极性，同时也丧失了监督的功能，导致企业处于一种无序状态。这是典型的“荒了自己的地，种了别人的田”，对企业的伤害很大，不可小觑。

总之，在我看来企业管理的核心是决策，“一把手最重要的职责是决策。“谋在众，断在独”，其中的滋味需决策者认真体悟。