我如何管理全球运营

乔治•D.韦尔斯

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作为美国飞兆半导体公司的执行副总裁，我负责公司的全球运营。我很快认识到，由于我不可能同时出现在不同的地方，我必须挑选有能力且值得信赖的经理。我至多可以在一年内对每家工厂进行三次视察。

我要求每位经理提高生产率，降低成本，一句话，就是要保证工厂盈利。只要是在政府法律法规和资产负债表允许的范围之内，他们可以按照自己的想法实施管理。每个月我要同经理们开一次例会。检查生产率、盈利、竞争、市场营销、工厂环境等情况。我要保持对世界各地每一个分支机构的基本情况的把握。由于公司有可以从内部雇用人员的政策，我的工作能够稍微轻松一些。这样，许多经理在被提升到管理位置之前，我就已经熟悉他们了。我甚至为欧洲业务雇用过我的前任上司。

我的一位印度尼西亚的工厂经理运用颇具创造性的方法解决了生产率问题。印度尼西亚人不能接受正面冲突。把一个人叫到一边，直接指出他的错误是一件困难的事情——这样做会挫伤他的工作积极性。这样的谈话往往会造成产品产量和质量的下降。这位经理苦苦思索如何采用一种间接方式解决生产率的问题。一天，他决定给产量最高的一组贴上写有A字的标签，产量第二的一组贴上B字标签，产量第三则贴上C字标签。他记下每位员工生产的产量，然后按照产品的产量和质量贴上标签。

第二天换班时，员工会看到标签。他们希望有人能给他们一个解释。没有人给他们作出解释。这位经理从不对此事解释什么，只是坚持每天贴标签。不久，所有员工都希望自己能够被贴上A字标签——因为得到A字标签的人能得到更多的升职机会。这位经理终于找到了考虑到文化差异的提升生产率的办法。

印度尼西亚的例子正是我的管理风格的一个写照——制定本土化规则，让管理者按照自己的意愿管理。

管理全球业务，我必须做以下六件事：

建立良好的沟通。管理者应该说英语，以避免翻译带来的误解。明确了解、持续跟踪每家工厂最新情况是至关重要的。

挑选有工作经验的管理者。

尽早与各个国家的政府部门取得联系。在我进入某个国家之前，应可能多地争取培训补助金和税收优惠。

研究当地人。看看这里有没有能够教育员工的大学。

有信心放手。授权我的管理团队，相信他们能作出正确的选择。

工厂的交通要便利。我必须保证能将原材料运进工厂，并将产品运出来。如果由于天气或者罢工的原因，不能实施空运，那么就应考虑其他的运输方式。

内部雇用是一个很好的选择，因为你已与潜在的管理人员一起工作了。你了解他的工作风格和职业道德，以及在没有你监督的情况下，你是否可以信任他。

要确保沟通渠道畅通。每一位管理者都应明白自己的权限：他需要明白企业对其工作的评价方式，以及在怎样的情况下需要征得上级领导的同意，才能采取行动。