苏珊•哈兰
我总是很喜欢用数据和处理数据的工作。数据就像是一个谜，经过合适的处理，它能告诉你有关生产力、收益和成本的故事。另外，我总是试图找到一种方法，让非会计人员能够读懂财务报表，从而能够明白如何让报表有利于自己，而不是给自己制造麻烦。通过耐心地向经理人员和他们的团队解读这些“神奇的数字”，我常常能够获得他们的信任。
我运作过一个医院的大项目，目的是试图找到降低成本的办法，同时这一办法还需得到那些工作在治疗一线、为医院创造利润的医生们的认可。我审查了每个病人的诊断书。每一份诊断书都显示了收益和成本。这些诊断书有什么区别吗？
计算这些诊断工作的成本是个复杂的过程，因为我不得不处理来自不同电脑系统的数据，以及从不同部门挖掘数据。医院的业务经理理解并赞同我所做的工作。我得到了他的支持，但部门经理们却是在勉强配合我。
我发现，同样的诊断结果，其诊断成本差距竟然可以达到3万美元。我们必须找到一个办法使所有相同的诊断工作的成本降到最低值。这就需要找每一位医生来商量。
我们想到了一个方案。“你省得越多，你就能得到更多的佣金”。当我们把这一方案提交给医生们时，他们对此很反感。无论如何，我们还是要贯彻执行该方案。通过随后几个月的观察，我们发现他们开始通过收取更多的费用，来达到节省更多的目的。很明显，我们的计划并未奏效。
我们打算在医生们中间建立起相互竞争的机制。我给每一个诊断工作建立了报告。将医生们划分为A、B、C等等不同的类别，并标注出每位医生的成本。例如，我们会对某位医生说，“你是A类，你的每个诊治工作的成本是2.5万美元。可是，正如你看到的，其他医生的成本只有1万美元。你是不是应该做点什么？”
首先，这位成本较高的医生会说，他诊治的病人病得比较重。我们就会证实他说的不是事实。随后，他又会找理由说，其他医生是忘了把应有的成本都计入进来。他们就会去查看结算文件（实际上，他们对此心知肚明），这回再一次证明所言并不属实。
尽管并未列出姓名，成本较高的医生们会知道谁是那些成本较低的医生，他们就会开始找成本较低者讨教如何恰当处理诊治过程。同事间相互竞争的压力使成本降下来了。不久，每一个人的成本都向最低者看齐了。最终，所有医生都真诚地追求更有效的工作，业务经理对此结果非常满意。
我需要对业务人员施压，以保证我能够得到核算成本所需要的信息。各个部门如同一个个郡主封地。每个部门都有自己的地盘，不允许任何其他人介入。
把每一件事都拆分成简单的单元，就像把一个个诊断过程视为“工作”，我就可以按照标准的测算方法来估算成本与收益。这样，我就可以公平地比较所有相关事宜，通过信息和数据发掘问题的内在原因。
同事间的竞争可以带给我想要的结果。没有人希望特立独行。当对于每个人都采取相同的评价标准，每个人都理解这一评价标准时，人们都愿意做到最好。
强迫两个部门共享信息后，这两个部门中的每一个人都会对企业的总体状况有更好的了解。如果你是业务经理，你应找到让不同的群体为了公司的利益而共享信息的办法。
将复杂的问题分解成可以测量的单元。这样你就能公平而平衡地比较问题的方方面面。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
