我从股份制企业转行做时装清洗公司

克米特•恩和

时尚清洗店/奥玛哈莱斯洗衣店

14年前，我购买了第一家公司，那是一家时装清洗公司。我之前有供职于股份制企业的背景，对时装清洗行业则一无所知。令我感到惊奇的是，这家清洁公司的雇员从来不坐在一起，相互交流。从来没有人向他们征求有关改进公司生意的想法和建议，我花了好几个月的时间试着让他们开口。我不时地问他们我如何可以帮助他们把工作做得更轻松些，更快些。起先，他们只是提些小建议，比如应将黑板换成白板，因为白板更为干净。当他们看到他们的小建议被采纳了之后，他们终于打开了话匣子，我们的会议很快变成了抱怨大会。仅仅抱怨是没有生产力的，此后，我们作出规定：提出一个建议的同时，必须提供相应的解决方案。

我们的企业文化发生了变化，我们用电脑准确计量和计算工作情况，通过这样的方法，我们的工作变得快捷而有效率。我们设了一个记录模板，用它来记录每个星期的生产情况，比如计算工资总额、产出情况、索赔情况，等等。反馈是至关重要的。每个人都明了自己所处的位置，每个人都希望进步。我的时装清洗公司扩展为3家店面，2条流水线，拥有45位员工。

1999年底，我购买了奥玛哈莱斯洗衣店，这家店拥有4家店面和30名员工。2000年是我最艰难的一年，这一年我努力将我购买的这家新店和我的旧店整合起来。我原有的时装清洗公司拥有多部电脑，机打标签，而且非常有效率，且团队协作良好；而奥玛哈莱斯洗衣店只有一台电脑，在柜台上有一个计算器，和手写标签。他们的工作步调不一致。他们或者整天拖拖拉拉地工作，或者仓促地赶工。我必须将他们带入21世纪。

我决定在整合过程中保留所有现有员工，但是所有人还是经历了一个相当困难的时期。许多分属两家公司的员工互换了工作地点。许多原奥玛哈莱斯洗衣店的员工感觉自己是“劣等公民”，尽管人们并没有受到任何不同的对待。当他们向我提出这一问题时，我向他们指出那样对待他们对公司一点好处都没有。显然，他们发现我的言行是一致的。

我们组织了很多野餐，小组联谊，以及部门会议，试图将两个公司整合起来，让大家彼此熟悉，形成一个有凝聚力的集体。我经常提出一个问题：“在公司里有哪些事情有碍于你的工作？”我们会就那些不利于工作的事情的成因与影响进行讨论，解决了各个部门间的很多问题。

有两件事是有帮助的。首先，我给所有的管理人员购买了斯宾塞•约翰逊所著的《谁动了我的奶酪》一书。我们阅读并进行讨论。我要求每个人写下哪个章节所描述的情形与自己的情形相似，然后我们坐在一起向大家揭示各自所写的内容。一些人对自己的认知，与他的同事们对他的认知有很大差距。这一活动开拓了大家的思路。

其二，我们成为了迈克尔•格伯的“神秘组织”的客户。我们申请进入“神秘组织”系统，这一组织依据行业标准对服务进行评判。这就使我们可以持续向员工提供反馈意见，让他们知道他们做得怎样。

虽然我购买奥玛哈莱斯洗衣店之后的一年是我管理生涯中最艰难的一年，但是所有的努力最终换来了成功。我们盈利了，每位员工都作出自己的贡献，他们知道对于整个企业而言他们是多么重要。我们在不断创造新的想法，以便更好地服务于我们的顾客。

在整合过程中，我施行了“零解雇政策”，我试着拯救那些无法自救的人。实际上，我当时选择解雇他们比选择留下他们来制造麻烦要容易得多。然而，清理门户不是我的目的。

员工们会留意管理者重视的事情。如果你测量并关注他们的工作效率和效果，他们就会重视自己的工作效率和效果。他们想知道在你的公司里如何能够取得成功。

如果有少数雇员不能跟上公司前进的步伐，那么这些人就不必留用了。他们会制造麻烦。

对于大多数人来说，改变是困难的。首先，改变会产生不信任。你必须言行一致。人们会试探你，你若通过了这些试探，他们将以奉献和忠诚来回报你。

雇用时须谨慎，解雇时须果断。