案 例
新官上任三大难题
张涛最近升职了，担任地区分公司的经理，掌管着由400多名员工组成的团队。该分公司员工多，组织机构完善，岗位职责清晰，张涛原以为可以得心应手、痛痛快快地大干一场。可是上任没多久，郁闷的事情就来了。这天早上刚一上班，采购部的经理找到张涛，说公司急需进一批新材料，但财务部不给提供资金。于是张涛找到财务部经理问情况，财务部经理的回答是：“之所以不能提供资金，是因为这段时间设备销售不好，外面有很多欠款没及时追回来。”张涛又找来了销售部经理，销售部经理说：“设备之所以卖不动，是因为采购部门采购失误，造成设备滞销，销售量大幅下降。”
绕了一大圈儿，问题又回到了采购部。据员工反映，各部门经理经常因为一点小事没及时处理而相互指责和埋怨。张涛真切地感觉到部门之间存在着激烈的管理冲突。下一步该如何进行公司内部管理沟通，化解矛盾和冲突，提高公司效益呢？
所谓冲突，就是双方的利益、意见、思想不一致而造成的争端。
通过沟通化解或预防冲突，就是部门之间、人员之间多交流观点和看法，寻求共识，消除隔阂，谋求一致，使管理更高效。“沟”只是手段，“通”才是真正的目的。其实，冲突的发生并不可怕，任何单位、部门和个人都有可能发生冲突，理性地认知到该冲突行为类型及背后的原因是什么，并加以及时解决才是最重要的事。大多数的成功企业家一致认为，管理者的必备素质与技能中，以沟通化解冲突要排在决策、领导力技能之前。由此可见，化解冲突是沟通管理中的不可忽视的重要内容。
如何通过沟通来预防冲突的发生和化解冲突呢？三大途径帮你解决：
1.了解冲突的特性：
冲突分为两大类，一类是良性冲突，一类是恶性冲突。
所谓“良性冲突”是指并非所有的冲突都是不好的，冲突双方会因为争执而产生“意想不到的效果”，是一种建设性的互动。正如通用电气前CEO韦尔奇说：“良性冲突能够让交战双方不同的观点发生碰撞，进而迸发出新的思想火花，反而有利于管理者顺势推动改革。”因此，高效沟通的成功企业经常组织各种类型的活动，促使员工经常性的进行辩论、提出个人的见解，发表不同的观点，从中发现问题，让观念在碰撞中达成共识，进而改善企业管理。
所谓“恶性冲突”是指真正对企业有破坏性的冲突，上述案例中张涛公司内部各部门之间的冲突就是恶性冲突。这种冲突的结果就是部门间相互指责、推诿、逃避责任、内耗严重，出现低效甚至负效。这种冲突如果不及时引导和排除，局部矛盾就会放大，就可能影响企业的总体发展，给企业带来巨大的危害。
2.了解冲突产生的原因
不论是部门之间发生的冲突还是员工之间产生的冲突，都不外乎下面几个原因：
（1）员工的“个性”。每个人因家庭背景、受教育程度、职业阅历、性格、个人爱好、心态、价值取向等方面的差异，导致对待事务的理解、看法和观念上都不尽相同，因而在工作中就要产生分歧，而且有时这种分歧还很大，互不相让，最终导致冲突。
（2）利益冲突。这是最常见的一种冲突。企业各部门之间利益不同，站在各自的立场，会对同一问题产生异议和冲突。比如：提高产量与提升品质的冲突、生产部门和采购质检部门的冲突、生产部门和销售部门的冲突、销售部门和财务部门的冲突、生产部门和人事部门的冲突等等。
（3）岗位职责不明确。这是企业内部非常普遍的现象。对于企业不断出现的新问题、新任务该由哪个部门负责，部门间各执己见，因为职责不明确，导致部门间相互推诿或者竞相插手，从而引发冲突。
（4）信息不畅。一些错误的信息、不完整的信息或者对信息的错误解析，给信息的传递带来了障碍，使得各部门在执行过程中发生冲突。
（5）组织机构的变动。当企业内部组织机构发生变动时，例如机构精简、合并或扩大等，打破原来的平衡，必然会带来权力和利益的变更，从而出现权力和利益等方面的冲突。
3.有效沟通化解冲突
只有认清了产生冲突的原因，才能够对症下药，沟通化解冲突从以下几方面入手：
（1）找共同点，相互认同。当冲突双方彼此的观点和态度互不认同现严重分歧时时，不妨先找到一个双方都认可的观点或彼此都能接受的事物，利用这个共同点引起共鸣，从而达成共识。
（2）及时调解，创造互信的氛围。发生冲突，都是事出有因，高效管理者必须及时充当调解员的角色，通过协调，培养一种既能提高绩效又能促进成员积极参与、公开交流、团结协作的氛围，使得团队成员之间重新建立信任。当遇到复杂的沟通问题时，还要学会调整思路、改善行为，切忌一成不变、不会变通。上述案例中，张涛的三个部门经理之所以发生冲突，是因为沟通不及时，互相不信任造成的，如果采购部门在采购零配件之前，先征求一下销售部门的意见，因为销售部门最了解市场的需求，双方及时沟通，保持信息畅通，就不会发生类似的冲突。
（3）综合考量，利益兼顾。在企业中，任何部门和个人原则上都是平等的，因此在冲突管理中，管理者应充分兼顾各方的利益，并采取各方都能接受的解决办法，达到各方都有所赢、有所输的目的。同时，当各方利益无法均衡时，彼此做出一定的让步，从而达成一致，避免冲突。
（4）分工明确，目标牵引。企业中的部门冲突，在很大程度上是由于部门之间存在交叉管理，从而导致相互扯皮的现象而延误了工作。为了避免这种情况的发生，管理者必须建立一个共同的作战目标，明确各方应担当的职责，分工清楚，同时告诫员工：单凭某一方的资源和力量是无法实现总体目标的，大家必须齐心协力，通力合作，才能成功。
（5）创新思维，灵活应对。管理者要善于创新自身的思维方式，巧妙地化解冲突，切忌钻牛角尖。当冲突已经发生而且愈演愈烈时，管理者可以通过“换环境”来缓解尴尬的氛围，比如可以起身倒杯水，冲一杯咖啡，舒缓一下身体和内心压抑的气息；可以去一趟洗手间，躲开冲突现场；可以从压抑的办公室换到相对舒适的会议室，或从会议室换到开阔的阳台等。切忌在双方争执不下、情绪激动时做出决定，逼迫对方认同自己的观点，这样做往往会使情况更加恶化，使沟通失败的风险性升高。另外，在没有冲突发生的情况下，作为管理者，要时刻关注日常生活和工作中员工透露出的潜在的对立信息，并对这些潜在信息做出积极回应，为今后的高效沟通扫清潜在的矛盾和障碍。
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