信任是前提

授权，信任是前提，“知人”而后“善任”。一般的管理者不放心把权力委托给下属，主要是出于“别人谁也不会像我自己做得这么好”的思想，或者是惧怕下属滥用权力，实质就是不信任自己的下属。一个管理者要敢于授权，善于授权，就要信任下属。管理学中一种说法叫“用人不疑，疑人不用”，说的是作为管理者要充分相信你的下属，放心大胆地把重要的工作交给下属并相信他们能办好。因为信任就如同一种催化剂，它可以促使被授权者内心产生强大的动力，并激发他们的灵感，从而更好地完成工作任务。相反，如果不被信任，下属自己就会没有信心，感觉自己不被领导重视，从而会产生烦躁、抵触甚至做出与工作目标背道而驰的事情来，大大降低了授权的作用。这就好比一个老司机去陪新手练车，如果你总是不信任他，总担心他开不好，总是责怪他油门给不好，刹车踩不好，从而不给他上路的机会，他怎么能开好车呢？没有信任，不能授权，就不能成长；缺乏信任，则授权失败。

所谓信任主要体现在：

第一，授权后，管理者不要过多干涉、阻碍、包办和代替下属，鼓励下属放开手脚，在授权范围内大胆工作、独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。有时管理者总想插手干预，放手不放心，总在告诉下属在工作中应该怎么做，这样做既影响了下属的工作积极性，同时也使被授权者失去对上级的信赖感，而没有责任感，以至于出现滥用所授的权力，达不到授权的目的。

第二，对下属持宽容态度，做好下属出现错误的思想准备，要让下属完全按照管理者自己的意图来完成工作是不大可能的，下属犯错误实际上是对他们的一种历练，允许下属有一定的失误，对于管理者而言，要做的就是帮助其总结经验教训，改进工作。

第三，“既授之则安之”，遇到困难和问题不要大惊小怪，小题大做，有如惊弓之鸟，而要泰然处之。当然如果下属出现的问题太大，需要削弱或者完全收回授出的权力，管理者必须削弱或收回权力，这与用人不疑并不冲突。

案　例

“城市”的旋风

本田公司第三任社长久米在“城市”系列车开发中充分显现了对下属的授权和信任原则。“城市”开发小组的成员大多是20多岁的年轻人，有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出稀奇古怪的车来呢？”但久米对此根本不予理会，年轻的技术人员则平静地对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”

结果，年轻的技术员们开发出了新型的“城市”车，车身高挑，打破了原来汽车必须呈流线型的“常规”。很多董事认为这车型太丑了，没有市场前景。久米不去听那些思想僵化的董事们在说些什么，而是充分相信年轻人。果然，“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。本田公司正是根据每个人的长处充分授权，并大胆使用年轻人，培养他们强烈的工作使命感，从而造就了本田公司辉煌的业绩。

如果管理者想让下属为你“排忧解难”的话，不妨充分信任你的下属，大胆授权给他们吧！