建立严格的制度

案　例

海尔管理13条

在海尔企业文化中心的展厅里，陈列着一张已经发黄的老式信纸，上面列有13项条款，这是张瑞敏到海尔后颁布的第一个管理制度文件。在这个制度文件中，赫然写着“不许在车间大小便”。几乎令所有参观的人都惊诧不已，纷纷询问一个相同的问题：堂堂的海尔，为什么制定出如此“荒唐”的管理制度？这还得从张瑞敏上任伊始说起。

1984年，张瑞敏执掌海尔。当时的海尔叫青岛电子设备厂，张瑞敏上任伊始，着实被眼前的情景吓了一跳：企业负债累累，人心涣散，员工在厂区喝酒打牌，打架斗殴，偷盗财物，且随地大小便，一片破败不堪的景象。怎么办？管还是不管？答案是肯定的，要管。怎么管？从何管起？张瑞敏思忖了许久，决定先从制定规矩开始，没有规矩不成方圆。

他在朋友那里借了几万元钱，先把拖欠员工的工资发了，此举令所有员工感到意外。正当大家议论纷纷的时候，他趁热打铁召开了全体员工大会，告诉大家：补发的工资是管朋友借的，欠债还钱，天经地义。怎么还？靠什么还？看到企业目前的状况他表示担忧。于是，和大家商量，“企业从今往后，生产什么听我的，怎么生产听大家的，大家看行不行？”员工表示同意，紧接着，张瑞敏又说：“为了企业今后的发展，我得先定几条规矩，俗话说没有规矩不成方圆。做人都有最起码的底线，咱们能否文明一点，为了自己工作的环境舒服、整洁，能否不在车间大小便？”此言一出大家很激动，纷纷表示赞许，于是海尔管理第一条出炉了。紧接着，张瑞敏一鼓作气，一口气制定了13项管理条例。此外，张瑞敏没有让制度停留在这13条上，而是抓住每一个违反制度的典型行为，发动大家讨论，上升到理念层次，再以这种理念为依据，制定更加严格的制度。

海尔管理13条

1.不准在车间随地大小便

2.不准迟到早退

3.不准在工作时间喝酒

4.不准在车间内吸烟，违者一个烟头罚500元

5.不准哄抢工厂物资

6.不准打架

7.不准骂人

8.不准浪费粮食

9.不准乱停车

10.不准扎堆聊天

11.不准损坏公物

12.不准用工作电话办私事

13.不准工作时间外出

这就是海尔著名的管理13条，每一条都是针对存在的问题提出来的，每一条都紧挨员工的道德底线，让员工感觉不该违背，制度本身具有极强的可执行性。

海尔的经验告诉我们：一个企业执行力强弱与否，必须有一个严格的、操作性极强的管理制度，制度必须来自于问题，哪里有问题哪里就有制度，同时执行制度、检查制度必须动真格的。在这种严格的制度管理下，每执行一次制度，就沉淀一个理念，以理念为依据，再制定更多的制度。像滚雪球一样，制度越来越健全，同时，文化越积越厚重，思想越来越统一，最终形成了制度与文化有机结合的海尔模式。

1.制度的定义

制度是什么？制度就是企业法，是企业全体人员共同遵守的行为规范和工作标准。制度是企业为求得利益的最大化，在生产经营活动中制定的强制性规范，表现为各项规定和条例等，它是企业实现经营目标的根本保证。对于从不违法的人来说，制度还是保护这些人合法利益不受侵犯的盾牌。

对于企业的制度建设来说，有制度不执行比没有制度产生的影响还要可怕。因为这样会使企业形象受到损害，减弱企业管理威信，失去公平正义，从而造成内部管理混乱，对企业发展构成严重威胁。制度的生命力就在于它的执行力。那人们不禁要问：有制度为什么不执行或执行不到位？这其中一般有两大方面的原因，即制度本身的问题和制度执行的人的问题。

（1）制度本身的问题包括：

由于制度的制定不是从问题中来的，而是管理层拍脑袋或照搬照抄其他企业制度。管理层拍脑袋制定的制度容易过于理想化，依据传统的经验，缺乏现实基础；而照搬照抄其他企业的制度，会使制度本身严重脱离企业实际，水土不服，缺乏执行的基础。比如有的单位为了应付上级检查，或为了通过ISO9000认证，照葫芦画瓢弄了一些制度，不切实际，自然不好用。检查问到员工头上，“你们按什么标准工作？”员工回答：“按ISO9000文件。”再往多问就露馅了，“那你能告诉我ISO9000文件有哪些内容吗？”回答：“内容非常多，记不住，具体制度都在我们领导那里……”

制度编制缺乏科学性，烦琐、重复，表达不清晰；部门间制度相互矛盾，存在盲区，缺乏可操作性。致使员工眼花缭乱，不知道以哪个为标准。有些制度搞明白到底要员工做什么。空话连篇，不切实际，即使制度再多，又有什么用呢？

制度本身没有绝对的公平，如在奖金分配、考核办法、人事任用、质量评估、职称评定等方面还存在诸多不合理的地方，难以真实反映员工工作的好坏。员工的努力得不到认可，就会挫败员工对企业的信心和工作的激情。

制度的时效性差。再严谨的制度也有滞后于经营管理的时候，如与现代管理发生冲突、脱节，就要对制度中不适用的内容进行调整，但还不能改动过大。不然，制度朝令夕改，让执行者无所适从。

（2）执行制度的人的问题包括：

组织、宣传不到位。我们在制定一些规章制度时，首先就要考虑它的实际操作性和可执行性。有些企业由于管理者宣传教育不够，没有对员工进行教育培训，员工对制度不甚了解或理解得不够深刻、不透彻、不准确，缺乏沟通，也就无从遵守了，从而缺乏制度的执行力。

企业的规章制度制定的不符合职工的利益诉求，制度未与经济利益挂钩，有关政策不能满足员工生产、生活的需要。如工资收入差距问题、各种福利待遇问题、带薪休假问题、人员紧缺问题等，政策导向不合理使员工心理失衡、有怨气，直接影响员工的工作情绪。

企业管理层没有以身作则，或领导不重视、不支持，从中作梗，存在着自己制定制度，自己不遵守，甚至多数情况下都是领导首先带头破坏、违反制度，遥控指挥、指手画脚，既失信于职责，又失信于员工，从而失控了对制度的落实。

相关部门对制度的监督检查、考核不到位，制度出台后，缺乏管理，执行流于形式，执行制度时紧时松，分人分事，虎头蛇尾，“作秀”等情况，使得制度执行的质量和效果得不到真正落实。

2.解决企业制度落实不到位的对策和措施

对于制度的落实对策问题，企业应该重新审视自身的制度，仔细研究制度没得到良好执行的具体原因，如果是制度本身的问题，那么就要着重修改制度，本着简单、有效、适用的原则，逐步完善各项规章制度，不要以为制度一经制定就不可更改，制定制度本身也是个与时俱进的过程。如果是制度执行的人的问题，那么企业就要做大量的工作，开展凝心聚力、强化执行力的各种活动。具体来说，有如下提升制度执行的对策和措施：

第一，建立“以人为本”的企业制度。现代企业管理处于两难境地：对待员工，如果过于严苛，员工会产生抵触情绪，消极怠工，弄得人际关系紧张；如果讲温情管理，员工有时对管理者又不够尊重，讨价还价。最好的办法是在严格制度管理的同时，讲究人本管理，这一定律已经被越来越多的国内外知名企业所证实。具体做法包括：一是企业目标要与员工个人目标相契合；二是建立灵活多样的激励机制；三是执行制度做到公平、公正，对事不对人，以制度管人，制度面前人人平等。

第二，建立执行力文化，培养员工自觉履行职责的意识。邓小平同志曾经说过：“制度不好，好人也会变成坏人，制度好了，坏人也会变成好人。”企业管理的最高境界是无管理，是取消人盯人的管理，每个人根据相应的制度进行自我管理、自我控制。制度的执行必须依赖制度文化的推动，如何将强制性的制度升华到文化层面，使员工普遍认同制度、认知制度、认可制度、尊重制度、接受制度、执行制度，以达到自觉自发自动按照制度要求规范其行为，完成他律到自律的转化，是构建制度文化真正内涵，促进制度的落实。

第三，管理者要以身作则，争当制度执行的表率。在企业管理中，一提到制度执行不到位的时候，人们总是习惯于把批判的矛头直指基层的管理者和员工。其实领导者和管理者的执行力更加重要。企业的决策层、管理层要目标一致，齐抓共管；管理者要坚持原则，照章办事，给员工树立典范，才能有影响力。

第四，建立完善的监督、检查和考核机制。加强对制度的修订、完善，组织培训，让员工吃透制度、落实制度。管理的基本原理是员工不会做你期望的，只会做你检查的。因此，管理者要加强对制度的管理、监督和检查，严格考核。

第五，健全的保障制度。制度的特征是刚性的，没有规矩不成方圆。现在很多企业谈激励，却不谈约束，形成给钱干，不给钱不干；多给钱多干，少给钱少干。要发挥制度的约束力，奖罚要分明，该奖的及时奖，奖得心花怒放，该罚的及时罚，罚得胆战心惊。执行力的产生和养成是以切合实际的激励约束机制为依托和载体，没有一个好的激励约束机制，就会造成执行力的缺失。因此，要在建立科学合理的工作制度的基础上，建立相应的激励制度和有效的约束制度。

提高执行力，完善的制度是保障。完善的制度主要是指企业各项活动是否都按照既定的规则在操作，企业内部是否形成规范的、有章可循“以制度管人、而非人管人”的管理制度。企业要加快制度建设，应从选人用人制度、薪酬制度、业绩考核制度、奖惩制度等各个环节人手，借鉴其他企业好的经验，做好制度的建立、修订和完善工作，规范执行力的标准，用制度克服由于利益不均导致的职责不清、工作推诿扯皮等执行现象。逐步建立制度执行文化，让员工形成执行制度光荣、违反制度可耻的氛围，使每项工作都做到有目标、有措施、有责任人、有时限、有督查、有考核。