实行走动式管理

作为生产一线的管理者，要想更深入地了解一线，就必须经常巡视现场，在巡视中发现问题并及时解决。很多问题，从班组成员的汇报与反馈中是发现不了的。

美国企业家雷·克罗克，生于伊利诺伊州。1955年，他接管了当时规模很小的麦当劳公司的特许权，很快就将其发展成遍布全球的快餐集团。他被《时代》杂志列为全球最有影响力的企业创始人之一。

成功从来就不是偶然的。雷·克罗克的成功，源于其卓越的经营管理水平。在雷·克罗克的著作《苦心经营》中，他承认自己最讨厌整天坐在办公室里。他将大部分时间都用在“走动式管理”上，到各个分公司（部门）走走、看看、听听、问问，随时准备帮助下属解决工作中遇到的问题。

曾有一段时间，麦当劳公司亏损相当严重并且面临生存危机。克罗克通过自己的走动管理，发现亏损的一个重要原因是公司各职能部门的经理身上存在严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间都耗费在了抽烟和闲聊上。

怎么消除这种不良现象？克罗克想出一个奇招：将所有经理的椅子靠背锯掉。开始很多人不知道克罗克葫芦里卖的是什么药，但不久后大家开始悟出了他的用意。管理者们纷纷走出办公室，深入基层，学起了克罗克的“走动式管理”。

这种走动式管理，可以帮助管理者及时了解情况，帮助员工们现场解决问题。终于，麦当劳公司扭亏为盈。

美国行政管理学家切克·威尔逊通过调研后认为：如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。这一研究成果，被管理界称之为“威尔逊法则”。

走动式管理，“走动”是表象，“管理”才是内核。班组长在走动中，需要注意以下几个问题，才能达到有效管理。

一、现场是否达到了促进生产安、稳、长、满、优运行的目的

重点是促进生产计划以及包括产品品种、质量、产量、成本、安全等生产经济技术指标的全面完成。

二、现场是否达到了节约生产成本的目的

着眼于消除生产现场的浪费现象，比如督促现场科学组织生产，采用新工艺、新技术，开展技术革新和合理化建议活动，实现生产的高效率和高效益。

三、现场是否达到了促进劳动组织的优化

要将生产人员进行合理搭配，使各专业在生产现场协调配合，既不浪费人力，也不让人力处于高负荷的紧张状态。

四、现场物料和能源是否充足

要保证物料与能源既满足生产需求，又不至于太多而占用企业的资金与库房。

五、生产设施、机电设备是否完好

对于出现问题的设施与设备，要尽快安排人员整修。多少设备在出大问题前是有预兆的，这就要求班组长能够利用经验及时预判，将问题解决在萌芽状态。

六、现场是否达到了5S管理

比如改变生产现场“脏、乱、差”的状况，确保安全生产和文明生产。

班组长应该根据目前现场管理中暴露出的问题，通过认真分析，查找相关的现场管理原因，把问题按责任分解到有关管理环节和专业中去，然后在此基础上形成现场检查的重点，以此促进现场管理到位。

一要根据日常现场巡检所反映的倾向性现场问题，从治理、整顿出发，制定相关的查改措施以及应达到的现场管理标准，作为现场检查的重点，以此促进现场整改措施尽快实施。

二要根据现场有关管理标准、各项规章制度、行为规范以及岗位责任制，针对日常生产现场在执行这些标准、制度、规范方面所出现的薄弱环节，确定为现场检查的重点，以此促进现场各项制度、责任的进一步落实。

三要根据市场竞争和企业生产发展的客观需要，对现场管理中出现的新情况、新问题、新现象以及现场管理目前状况对企业参与市场竞争存在的一些不适应性，也可列作现场检查的重点，以此促进现场管理向市场竞争靠拢。

四要根据现代企业精细化管理的要求，对生产现场管理环节中容易造成企业效益流失（如跑、冒、滴、漏）、影响成本偏高和产品质量的问题，也应作为现场检查的一个重点，以此促进现场管理由传统的粗放型向现代精细管理转变。

五要根据企业改革、改制、改造的需要，为了稳定生产现场，保障生产在企业变革中安、稳、长、满、优运行，班组也可以把稳定职工思想、做好思想政治工作、加强民主管理，作为开展现场检查的重点，以此促进现场的“人本”管理。

六要根据敬业、爱厂、爱岗的职业道德准则，针对现场人员中发生的违纪、违章甚至违法的行为，把对职工行为规范的管理纳入现场检查的重点，以此促进职工现场法纪意识的提高。