无论在任何时代，都离不开人才的竞争。一个企业，应该把人才作为第一投资，这样才能让他们团结起来，为实现大的共同目标而奋斗。一个领导者、管理者在努力充实自己的同时，还应该能随时培养地位比自己低的人才，努力把他训练成有用之人，以便日后让其独当一面。
在古代，选官用人是国之大事。为了保证人才选拔的质量，国家一方面大力发展教育，另一方面不断探索和完善选官制度。
中国古代的人才选拔制度，起源于先秦时期的选士、养士制度，历经两汉时期的察举制和魏晋南北朝时的九品中正制，定型为隋唐及后期的科举制。
隋朝时期，隋文帝废除九品中正制，于开皇七年设“志行修谨”、“清平干济”两科；隋炀帝时始置进士科，因为是分科取士，所以名为“科举”。
在唐朝，主持考试的，开元二十四年以前一直是吏部考工员外郎，以后归礼部掌管，也有临时由皇帝委派中书舍人等清要官主持的。武则天当政时，还亲自主持考试。
北宋时，宋太祖赵匡胤还设立了最高一级的考试——殿试，由皇帝亲自策问，然后决定名次。南宋时，规定进士第一名称“状元”，第二名称“榜眼”，第三名称“探花”，以后相沿不变。
科举产生过一大批善于治国安邦的名臣、名相和雄才大略的政治家，众多有杰出贡献的思想家、文学家、艺术家、学者、教育家、外交家等。例如，唐代的王维、韩愈、柳宗元、刘禹锡、颜真卿、柳公权、白居易；宋代的欧阳修、王安石、苏东坡、司马光、朱熹、包拯、寇准；明代的张居正、汤显祖、海瑞、徐光启；清代的纪晓岚、刘墉、郑板桥、林则徐、翁同、蔡元培等人都出自状元、进士和举人之中，都是中华民族的英才！
“中兴以人才为本”，得贤者昌，失贤者亡。历史告诉我们：古代明君手下的得力人才都是他们自己亲自选拔的，而经营企业也是同样的道理，必须“王”亲自出马来宣传自己的文化。
2008年，在金诺安康创建最为艰难的时候，刘海旭是冲在最前面的那个人。但到了今天，公司做大做强了，刘海旭仍然亲自去培养员工。
在金诺安康，刘海旭每年都会抽出两个月的时间，放下工作，由公司出资，专门为员工做封闭式的培训，由他自己亲自带弟子。这样做的好处就是员工可以“零距离”地接收到老板及企业的思想，并且可以最大程度地将所学到的知识和方法有针对性地应用到工作当中去。
刘海旭在学习的时候，他身边永远会跟随几个下属，他希望自己的下属能够和他在同样的环境下成长，一起接收智慧，进而推动他们最大程度地跟上自己的节奏。
刘海旭在培养人才的过程中当然也会遇到一些问题，最常见的就是员工个人的悟性问题。对此，刘海旭这样说：“在培养人才的过程中，遇到一些悟性不是很强的员工，要多一些耐心；遇到一些比较有悟性的员工，要提前给他机会。”
有人曾经问他：“刘总，你都是一个老总了，为什么还要讲课呢？”刘海旭总是半开玩笑地回答：“克林顿、奥巴马都是总统了，他们还要进行公众演讲，身为一个企业领导者，为员工授课是应该的。”
很多企业领导者在培养人才这个问题上，可能会有这样的顾虑：“我费尽心思培养出来的人才，如果被别人挖走了，努力不就白费了吗？”
对此，刘海旭这样认为：“如果我培养了50名优秀人才，那么，只要我能留下5个就是胜利，并且我觉得，走掉的这45个人对其它企业、对社会都是有帮助的，这也是另一种收获。”
但是，对于一个领导者而言，随着企业规模的不断扩大，他势必要慢慢脱离一线，无法做到事必躬亲。这个矛盾该如何化解呢？为此，刘海旭总结出了“三分之一”模式，即要把自己三分之一的时间放在一线，三分之一的时间用在培养中层干部上，三分之一的时间去跟更高层次的人去学习。这样对企业的长期发展会起到至关重要的作用。
刘海旭认为，老板对待自己企业的员工，既要像对待孩子又要像对待父母。当员工对某些事情不明白的时候，老板要讲给他听，教会他们；在企业出现危机的时候，不要一味都向员工抱怨，要学会自己承担起责任，独自去面对一些问题。
很多企业有专门的培训老师或者是请人来培养人才，可如果在自己能力的范围内，培养人才最好不要借他人之手。
毛泽东曾经说过：“领导者的责任，归结起来主要是出主意和用干部两件事。”
★ 领导者的责任，归结起来主要是出主意和用干部两件事。
——毛泽东
在中国，热爱学习的企业家很多，但是能够带上自己的员工一起去学习的企业家并不多。很多企业家抱怨下属跟不上自己的节奏、不理解自己的思想，那么，这时我们是不是应该问问自己：我有没有将自己的思想分享给手下，我有没有让自己的手下和自己共同成长？
如果领导者在与人交流、学习的时候，能够多带上几个骨干，和他们一起接收更高层次的知识，那么这些骨干就会成长很快。如果老板和下属一起学习，然后回到企业后大家一起探讨、总结、交流学习的感受；这样，在集思广益的情况下，学习的成果就有可能就会达到百分之两百。
刘海旭认为，想让企业发展得快，老板必须“御驾亲征”。如果能够亲临一线去讲课，就一定要去，让更多工作在一线上的员工知道老板的想法，知道老板未来想做什么；这个时候他们才会真正最快速地接受公司的文化，接受公司精神理念的洗礼，进而明确他们努力的方向和目标，与公司发展的步调保持一致。
★想让企业发展得快，老板必须“御驾亲征”。
——刘海旭
1956年，松下电器办了一期人事干部研讨会，松下幸之助莅临讲话，他问了这样一个问题：“你在拜访客户时，如对方问你，松下电器是制造什么产品的公司，你们如何回答？”
业务部的人事课长答道：“我会回答说：‘松下电器公司是制造电器用品的。’”
没想到松下幸之助社长一拍桌子，大声斥责说：“错了！像你这样的回答是不行的！你们这些人的脑袋里到底装些什么？”
难道松下电器公司不是生产电器产品的吗？参会者都莫名其妙，遭训斥的人事课长更是满头雾水。
松下脸色很难看，他反问道：“你们这些人不都是在人事部门担任职务吗？难道你们不懂得培育人才才是你们的主要职责吗？如果别人问你们松下电器是制造什么的公司，你们若不是回答说松下电器是培育人才的公司，兼做电器生意，就表示你们对人才的培育一点也不关心，就表示你们严重失职。经营的基础是人，关于这一点，我说过很多遍。在企业经营上，资金、生产、技术、销售等固然重要，但人却是经营的主宰，归根结底人是最重要的。如果不从培育人才开始，那松下电器还有希望吗？”
在松下电器的各家工厂，随处可见这样的广告牌：“造物之前，要先造就人才。”
为了达到“造人先于造物”的目的，松下开办了在职训练指南，又称之为OJT指南，指的是员工在日常工作中的培训教育。为适应公司全体员工培训工作的全面展开，松下电器在职训练策划人宫木勇编写了《松下电器的在职训练》一书，扬扬洒洒10余万字。
松下的心血没有白费，他“造人先于造物”的方针让他成为世界经营之神，让松下电器誉满全球。
约翰·麦克斯韦尔说：“领导力的底线不在于我们自己能够走多远，而在于我们能够让别人走多远。”一个企业往往并不是真正缺少人才，而是缺少培养人才、挖掘人才的方法和体制。作为一个企业的领航者，最重要的是培养出能在某一方面独当一面的优秀人才，这样企业才会做大，老板才会更轻松。
★ 领导力的底线不在于我们自己能够走多远，而在于我们能够让别人走多远。
——约翰·麦克斯韦尔
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