系统最优化

作为一名中层管理者，如何才能在管理实践中做到系统的最优化呢？青岛啤酒集团的成功案例值得我们借鉴。

青啤对品牌和市场的提升凭借的即是自身强大的系统力，这一点是有目共睹的。

2008年奥运会期间，青啤成为最深入人心、最抢眼的赞助商；与NBA牵手，开启了后奥运营销，给品牌注入活力、激情、年轻的内涵；后逆势扩张，收购烟啤的股权。

2009年后，青啤股权成为开放式结构，国际资本、民间资本、国有股份并存。后又并购济南趵突泉啤酒，这一事件成为青啤统一鲁啤的里程碑。它在山东的潍坊、烟台、济南、青岛四大核心城市的战略布局已完成。

青岛啤酒和济南趵突泉啤酒两个老对手，以这种方式结束了争斗，令很多人意外。除了企业外部条件的影响之外，双方竞争的最终结果，也验证了青啤的掌门人金志国所倡导的从竞争到竞合的理念。

股权结构的分散和多元化是中国企业走向海外市场的重要一步，做一个国际化的公司是青啤的愿景。实际上，股权高度分散、规模巨大是国际化大公司的一大特征。

青啤对中国市场的占有率也不过10%多一点，虽然产能达到600万吨，但是要想做到四五千万吨，仅靠自己的资本，或银行借贷，显然不够，必须能吸引到更多形式的资本，必须整合更多资源，并将之纳入自己的系统。

可以说，系统力的日渐强大是青啤信心的来源。构成青岛啤酒系统力的七个层面分别是：理念、市场、产品、资源、运营体系、管理体系、企业文化——这七个层面递进发展，相互支撑。一个企业的核心竞争力不应是一个面、一个点，而应是整个系统。这才是别的企业无法复制的核心竞争力，而青啤的成功靠的正是这种系统竞争力。

中层管理者在平日的管理中，也可以从理念、市场、产品、资源、运营体系、管理体系、企业文化七个层面入手，层层递进，并将之贯彻落实到基层，必然能够使企业的系统达到最优化。

中国的企业，大部分都已完成了从理念、市场、产品到资源这一个创业阶段。更多的民企都向运营体系过渡，有的是运营模块，在某一个模块、在某一个点上有优势，并没有形成体系。部分企业在向管理体系过渡，但还是一个不完整的体系化的点式管理。也有企业触及到文化，只是口号式的，缺乏灵魂和内涵，不能让消费者信服，不能让员工信仰。

处于这样一个转型时期的中国企业，中层管理者把握好时代的脉搏和整个企业组织的节点，才能知道如何恰当而又有效地提升自己的系统力，并为企业所用。

产品是沙子，管理体系是钢筋，文化是水泥，其他的一些职能是石子，只有将四者凝固在一起才有力量。这是中层管理者应该密切注意的。