我对詹姆斯有深刻的印象，是因为他总是会议上最晚开口的人，不像其他老板在会议开始之前，就会先训大家一顿，或者先来个会议提要，先把自己的意见表达完。他总是让其他主管轮流当主席，自己先听，最后才做总结，而且他的总结也不是训话或批评，通常是询问和决策。这让我十分惊喜，因为我最讨厌的就是冗长而且经常议而不决的会议。
当然也不是说詹姆斯的公司没有缺点，过多的繁文缛节和形式化的规定，还是让我不太能适应。不过，我既然进入这家公司，职位也不如过去，自然还是必须接受目前的“规定”，必须把心态归零来面对，不然如何适应这家公司的文化呢？
我过去一下子就担任高层主管，跳过许多中层主管的历练阶段，总是只看公司整体方向，很少站到人群当中，仔仔细细观察每个同人的生活。
在经历了许多失败之后，重新担任中层主管，让我在处理很多事情上面采取了更加圆融的态度，甚至会采取更有共识的做法，而非独断独行的命令式决策。
有一次部门会议中发生了很厉害的争吵，我的主管询问我：“大家吵成这样，你怎么都不吭声？”我很难跟他解释我的想法，尤其是大家都是意气之争，并没有争论到问题本身，更不要谈接触解决问题的核心了，加上我又没有决策权，我该如何表示意见？
后来我发现，詹姆斯主持会议有一个特点：不仅最后才发言，而且一开口都是先称赞每一个发言者，而非像许多老板总是一一指责干部，训斥他们的管理与做法不当。在称赞完每一个人，达到鼓励发言的目的之后，才开始整合大家具体的意见。尤其是他不会发脾气，但是又不是心甘情愿地表示每个意见都好，从不下具体结论，反而是在柔和态度中隐藏着一种咄咄逼人的气势要大家面对自己的问题。他最常用的手段就是不断地询问：“为什么？然后呢？为什么呢？结果呢？为什么要这样做呢？”
譬如，业务部的同人们假设每一个客户的出发点都是友善的，他们提出需求，公司必然要全力满足客户的需求，全面调整自己公司的产品。这样的思考看来是不错的，也符合市场的需要。但是詹姆斯反而会问一些尖锐的问题，例如，“你确定客户的要求是他们所需要的吗？你们用什么样的方式证明这样的需求是存在的？市面上有类似的产品吗？如果没有，那为什么没人开发？困难是什么？如果有，那么他们为什么不向那个厂商采购，而要把这个信息透露给你？是价格因素？还是其他瑕疵？还是有什么原因？”
如果这个业务主管回答靠的是“交情”，那么通常会遭到更严格的质疑。心脏如果不够强的业务主管，恐怕会受不了。相反，研发部门或客服部门，不愿配合业务单位做一些合理的调整，通常也会面临同样的询问。“为什么无法配合呢？问题出在哪里？人手不足是关键因素吗？那要请多少人？标准是什么呢？能不能外包呢？质量如何管控呢？”研发或客服部门没做好准备，应该也会全身冒汗。
我后来也运用这样的方法来问询下属，我发现原来的意气之争消失了，大家终于愿意去面对问题的核心，愿意一起讨论出解决问题的办法。我突然发现，詹姆斯是利用这样的模式慢慢地让公司塑造出不同寻常的企业文化。当然，通常能适应这种企业文化的人才会留下来，不适应的人往往一开始就离开了。
后来我的历练更多，我发现詹姆斯不是异类，很多大老板都采取这种策略。以这种方式管理公司，公司上下很容易达成共识，而且凝聚力强。当决策一旦形成，整个公司总是能从上到下全力以赴。我通常会看到非财务人员会替公司节省预算，用更有效率的方式完成任务。虽然他们决策并不迅速，但是爆发力十分惊人，而且每位员工几乎都能用独到的眼光发现问题所在，当然也具备解决问题的强大能力。
在一次私下谈话时，詹姆斯问我对公司的看法，我跟他报告了我的观察结果，他告诉我：“你很聪明，如果不是我太笨，什么都不懂，必须问东问西，那么也不会需要你这样聪明的人来为公司打拼了。”那时候我并不知道我才是笨蛋，还真的以为我比老板聪明。在多年之后来看，大智若愚就是形容詹姆斯这样的人，而他们身边永远都会围绕着更多的智者，能成就更大的事业。
结婚之后，我又遭遇了一些合伙事业上的挫折，有一天我问妻子：“为什么我身边都是一些笨蛋呢？”妻子突然告诉我：“那是因为你太聪明！”我突然像被雷打到，被电击一般，久久不能说话。我跟妻子分享那时在詹姆斯公司工作的经验，位居公司要职的妻子突然跟我说：“所以他才会有这么多聪明的人帮他！聪明的人通常不是有个笨老板，就是只剩下自己！”我终于明白了自己屡屡失败的关键因素。
成功方程式二十一：聪明人大智若愚！
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