等一下不是放弃

派克给我上的第一堂课叫做“耐心”。通常他想要做的事情，他都十分有耐心。他不像詹姆斯凡事倾听部属的意见，也不像很多老板只以自己为中心。他不喜欢全体开会的大场面，而喜欢一对一的小范围沟通。如果他想要做的事情遭到干部反对，他会一一地游说，甚至修正他的计划，让大家都赞成之后才行动。

有一次他跟我讲了一长串的话：“经济学当中有个名词称为‘路径依赖’，类似于物理学中的‘惯性’（派克拥有物理学和企业管理学双硕士学位，所以他很懂把两套理论结合起来），一旦选择进入某一路径（无论是好的或是坏的），就可能对这种路径产生依赖。”

例如，美国铁路的两条铁轨之间的标准距离是4英尺8.5英寸。这是一个很奇怪的设计标准，那么是从何而来的呢？原来这也是英国的铁路标准，因为美国的铁路最早是由英国人设计建造的。

那么，为什么英国人用这个标准呢？原来英国的铁路是由建电车轨道的人设计的，而这个轨间距正是电车所用的标准。那么，电车轨道标准又是从哪里来的呢？原来最先造电车的人以前是造马车的。而他们是用马车的轮宽做标准（我开始头晕了，但是他还是讲得兴致盎然）。

那么，马车为什么要用这个轮距离作为标准呢？因为那时候的马车用任何其他轮距的话，马车的轮子很快会在英国的路上撞坏。为什么（我哪知道？我第一次沉默这么久，只能附和点头）？

因为这些路上的辙迹的宽度为4英尺8.5英寸。所以，如果任何人用不同的轮宽在这些路上行车的话，轮子的寿命都不会太长。

那么这些辙迹又是从何而来呢（还有啊）？答案是古罗马人定的，这正是罗马战车的宽度。

那你知道罗马人为什么用这个宽度作为战车的轮距宽度呢（是问我吗？我只能摇摇头）？原因很简单，这是两匹拉战车的马的屁股的宽度。

他继续说：“下次在电视上看到美国航天飞机立在发射台上时，你注意看，在它的燃料箱的两旁有两个火箭推进器，这些推进器是由设在犹他州的工厂所提供的。”如果可以的话，这家工厂的工程师希望把这些推进器造得再宽大一些，这样容量就会大一些，但是他们不能这样做，为什么（我哪知道，我又不在火箭工厂上班）？

因为这些推进器造好后，要用火车从工厂运到发射点，路上要通过一些隧道，而这些隧道的宽度只比火车轨道的宽度宽一点点，然而我们不要忘记火车轨道的宽度是由马的屁股的宽度所决定的。因此，我们可以断言：今天世界上最先进的运输系统的设计，可能早在2000多年前就由两匹马的屁股宽度决定了。”

“这就是路径依赖，看起来很好笑吧！但却是事实哦！”派克哈哈大笑，我只能尴尬地笑了几声，因为我不知道我们到底要聊什么。

笑完，派克又补充道：“这是1993年诺贝尔经济学奖得主道格拉斯·诺斯提出来的，其中心思想是说明在变革过程中，不彻底的路径选择有自我强化的惯性作用。讲白一点，路径依赖就是一旦选择做出，便没有办法回到其他选择。而这些都是我从网上看来的。”他扬扬得意地喝了一口红茶。虽然我很佩服他的学问，但是我还是不知道他的意思。我忍不住问他：“派克，这只是一个故事对吗？”他点点头。

放下茶杯，派克开口：“Jacky，你不觉得我刚刚讲的故事很有意思，原来我们的行为模式是很多年前就被制约了吗？”我听出来他应该要讲正题了，也放下吃蛋糕的叉子听他讲，“所以一个人的成功与失败是不是很早就被决定了呢？”

“我不确定，因为有些事情是过去没有发生过的事情。”我还是猜不到他的重点。

“那么你觉得公司的改革与调整，是不是也会因为过去的制约而失败？”他终于转到正题上来。

“不一定吧！刚刚你讲的故事是大家因循过去的标准做事情，如果英国重铺马路，马车轮子就会改变；如果美国铁路改由另一个国家的人设计，也不会是这样的标准。不一定用运输火车，推进器就能做大一点。”他点点头，“重点是目标和决心吧！因为没有交通建设目标，所以英国放任轮子因循守旧。没有决心，就让过去决定了现在。如果希望火箭有大的推进器，他们就会改变做法，对吧？”派克自己下个结论。“当然还要有时间，对吧？”他又补充了一句。

他已经说服我了，也让我着手为他规划他的改革计划。虽然后来我也是因为这项改革计划成为替罪羊而走人，但是派克让我知道了“有了目标、决心和时间，任何事情都能成功，即使失败了，再坚持一下，不放弃，就会成功”。当然这和致富的道理完全相通。

最近很多朋友遭遇财务上的极大困难，甚至生活困顿到潦倒的地步，我以过来人的经验规劝他们，或许富贵真的险中求，但是你能有多少资产可以孤注一掷？有时候将生命拉长一点思考，先力求平稳，度过危机，艰苦积累几年再图发展，重点是要持续增加自己的优势，尤其是对专业与知识的追求，才能让自己不断地看到机会。最怕的就是那种断弦式的放弃。

人生当中，有时候有机会，无奈不逢天时；有时候具备天时地利，又缺人和；有时样样皆俱全，独缺资金。这样的机会我过去都遭遇过，也会怨天尤人。我还记得我第一本书写完时，每个星期三上午休假的时间（当时我在补习班教书，只有那个时候有空当），我挨家挨户拜访出版社，期望他们能欣赏我的作品。当时也不懂出版社也是分类型的，3个月内找了11家出版社，第12家还是因为老板认识我硕士班的指导教授，才肯和我谈细节。一谈谈了半年，之后又换另一家出版社，又谈了8个月，一样没结果。后来又找了一些朋友帮忙，希望自己出版，被泼了很多冷水，最后才辗转和一家出版社谈定出版。当时我还很担心这家出版社太小，会影响我作品的销售量，曾和我妻子说：“这可能是我唯一的一本书，我可能没有灵感再写出什么书来了。”没想到后来我又接了翻译书的活，还换了家出版社出版，目前也仍在持续写作中。

“柳暗花明又一村”，希望目前自认为走到绝境的朋友们，能停下来思考一下。想要生存的意志，必定会让你找到出路；意气风发或者想要孤注一掷的朋友也要想一下，持盈保泰，计算一下风险，恐怕才是不会全盘皆输的决定。

即使像我这么乐观的人，隔了几年也会产生一次信心危机。人生小的挫折是一定有的，这个时候，我们所能做的事情，就是等待时间沉淀的脱困。

最近的一次信心危机是在三年前，来自我多年合作的伙伴，在结束了我和他的上下级关系之后，我们还是有些零星的配合，虽然不够紧密，但是还是经常保持联系。我们再度合作，为企业撰写计划书，虽然没有层级上的从属关系，却在合作上有先后的次序结合。

当初说好，我和顾问公司负责提案，并结合我们公司的产品，撰写提案报告，而我的伙伴负责资料搜集、财务分析与整个计划的完稿工作。当然实际情况全然不如预期，我们在审查单位截稿前夜还在印计划书。其实我们完全有时间从容完成，而我的伙伴却让时间一分一秒地溜走。

我不仅愤怒而且困惑，写了一封信给我妻子讨论这件事：

离开职场之后，我开始怀疑自己是否能担任一个好的领导者。

陷入这样的恐慌，始作俑者应该就像夫人说的，还是我自己。没有做好计划，放任自己和他一起浪费时间，高估了他的实力，也高估了自己挽救问题的实力。更糟的是没有慎选合作对象，无论是招募业务人员或是在执行层面上。

很想要做一些改变，可能得花一些时间思考，更可能最后还是回到原点，让时间把我推回，随波逐流。

我开始怀疑自己是否能做一个好的老师、好的长官、好的咨询者。我还能大大咧咧地在课堂上大放厥词，用自身的经验说明一些道理吗？

我之后花了好长一段时间调整状态，加上妻子给我回了一封信，才让我的思绪渐渐开朗起来。信的内容是这样的：

对于你有能力可以谈这些大案子，其实我是很羡慕的。而你总能突然变出这些令人惊喜的案子，我更忌妒。

对于你过人的能力我一点都不担心，然而执行上的问题并不是你一个人可以控制与承担的。一旦牵扯到需要与他人合作，就成为一个大案子要成功的真正考验。

对于你的伙伴，除了在上家公司的那两个月，你几乎没有真正带过他。

当然，聪明如你，早就看破他的手脚——不积极、怯懦、逃避、扛不起责任、没有解决问题的能力、没有时间观念。

他的这些问题，绝不是靠你一个人对他的管理可以改变，他需要群体的力量，一个真正的团体，才能凸显他的弱点，让他真正了解这些问题的严重性。

因为，他早就知道他不如你，他早就习惯有人撑腰。他只要习惯走着，反正一切有你的冲锋陷阵，他早就习惯躲在你背后。

反正，你的能力是他努力一辈子也赶不上的，他从来不认为，他需要变得跟你一样强。因为他知道，不管是天分与内涵，他都不可能追上你，也就是说，比你差，是天经地义的事。

所以，我不认为是因为你领导无方造就他的无能，实际上是他从来没有觉得需要改变自己。

表面上妻子的鼓励是帮我开脱，其实当中有更深的内涵，让我想到何飞鹏先生在《自慢》一书中的一篇文章，大意是当主管放手让你在黑暗中摸索的时候，其实是帮助你成长；没有给你地图，才让你学会在—个团体内独立茁壮成长。

担任老师和顾问多年，看过很多老板总是抱怨员工的怠惰。过去，总是帮老板做一套员工成长的计划，从没有想过要帮老板做一套“放手”的计划。成功的老板应该可以和庸才共事，甚至把普通人训练成人才，这点不会是老板多会用人，而是老板懂得“放手”。老板所要做的是控制损害，而不是事必躬亲。而我从派克的耐心当中学到：时间才是成长的工具。

成功方程式二十六：耐心是成功的筹码，时间才是成长的工具！