市场的选择与进入

选择目标市场能够使企业系统地考察每一个子市场，更好地发现市场机会。研究每一个子市场的大小、需求被满足的程度、竞争对手的活动情况，以确定本企业在该子市场的销售能力。目标明确有利于企业发掘和掌握市场机会，发挥优势，避开威胁，有助于竞争。选择目标市场后，企业可以进一步进行市场细分，并针对不同的细分市场采取市场营销组合策略。

一、市场规模

市场规模，即市场容量，是指一个特定市场供应品的购买人数。市场规模大小与竞争性强弱可能直接决定对新产品设计开发的投资规模。市场规模主要是研究目标产品或行业的整体规模，具体可能包括目标产品或行业在指定时间的产量、产值等。

市场规模的研究方法较多，常用的有以下几种：从供应端和专家那里得到信息和数据，并以此进行市场规模评估，这个方法比较适用于下游应用领域众多、消费不集中的情况；对消费端进行分层抽样再进行数据汇总，此方法适用于下游市场比较单一、应用领域相对集中的市场；同时采集供应端和消费端数据，并进行数据交叉验证，此方法适用于相对垄断、供应和消费都较为集中的产品或行业。

二、竞争环境

企业的竞争环境，是指企业所在行业及其竞争者的参与、竞争程度，它代表了企业市场成本及进入壁垒的高低。竞争环境是企业生存与发展的外部环境，对企业的发展至关重要。竞争环境的变化不断产生威胁，也不断创造机会。对企业来说，如何监测竞争环境的变化、规避威胁、抓住机会就成为休戚相关的重大问题。目前，在中国加快融入国际经济的背景下，中国企业的竞争环境出现了急剧的变化，不确定性增加。任何企业都必须时刻关注竞争环境的变化，才能趋利避害。任何对竞争环境变化的迟钝与疏忽都会对企业造成严重的甚至是决定性的打击。

在任何市场上销售产品，企业都会面临竞争，竞争者包括现实的竞争者和潜在的竞争者；同一市场中同类企业数量的多少，构成了竞争强度的不同。企业调查竞争环境，目的是认识市场状况和市场竞争强度，根据本企业的优势，制定正确的竞争策略。通过竞争环境调查，了解竞争对手优势，取长补短，扬长避短，与竞争者在目标市场选择、产品档次、价格、服务策略上有所差别，与竞争对手形成良好的互补经营结构。竞争环境调查，重在认识本企业的市场地位，取得较高的市场占有率。

三、进入、运行成本

企业进入国际细分市场的时机及相应的运营成本等都会影响企业选择与进入细分市场的方式。

（一）时机

按消费者购买和使用产品的时机细分市场，这些时机包括结婚、离婚、购房、搬家、拆迁、入学、升学、退休、出差、旅游、节假日等。时机细分有助于提高品牌使用率，提高营销的针对性。如旅行社可以为“五一”黄金周提供专门的旅游服务，文具企业可以为新学期开始提供学习用品。有不少产品如新郎西服、喜临门酒就是时机细分的产物。

（二）利益

美国曾有人运用利益细分法对钟表市场进行研究，发现手表购买者可分为三类：大约23%侧重价格低廉，46%侧重耐用性及一般质量，31%侧重品牌声望。当时美国各大钟表企业都把注意力集中于第三类细分市场，制造豪华昂贵的手表并通过珠宝店销售。唯有“天美时”（TIMEX）企业慧眼独具，选定第一、二类细分市场作为目标市场，全力推出一种价廉物美的“天美时”牌手表并通过一般钟表店或大型综合商店出售。该企业后来发展成为世界第一流的钟表企业。

运用利益细分法时，必须确定人们在产品中寻求的主要利益，有谁在寻求这些利益，这些利益对他们的重要程度如何，哪些品牌可以提供这些利益，哪些利益还没有得到满足，进而进行有针对性的品牌营销。美国学者拉塞尔·哈雷（Rusell Haley）曾运用利益细分法对牙膏市场进行细分。他把牙膏需求者寻求的利益分为经济实惠、防治牙病、洁齿美容、口味清爽四类。牙膏企业可以根据自己所服务的目标市场的特点，了解竞争者是什么品牌，市场上现有品牌缺少什么利益，从而改进自己现有的产品，或另外再推出新产品，以满足牙膏市场上未满足的利益需要。

（三）使用者状况

许多品牌可以按使用状况将消费者分为曾经使用者、未曾使用者、潜在使用者、初次使用者、偶尔使用者和经常使用者等类型，针对不同使用群体采用不同的营销策略和方法。市场占有率高的品牌特别重视将潜在使用者转变为实际使用者，一些小企业则只能以经常使用者为服务对象。

在20世纪60年代末，米勒啤酒企业在美国啤酒业排名第八，市场份额仅占8%，与百威、蓝带等知名品牌相距甚远。为了改变这种现状，米勒企业决定采取积极进攻的市场战略。他们首先进行了市场调查。通过调查发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度饮用者和重度饮用者，而前者人数虽多，但饮用量却只有后者的1/8。他们还发现，重度饮用者有着以下特征：多是蓝领阶层；每天看电视3个小时以上；爱好体育运动。米勒企业决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位，重新定位从广告开始。他们首先在电视台特约了一个“米勒天地”的栏目，广告主题变成了“你有多少时间，我们就有多少啤酒”，以吸引那些“啤酒坛子”。广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们神情专注地在迷雾中驾驶轮船，年轻人骑着摩托冲下陡坡，钻井工人奋力止住井喷等。结果，“海雷夫”的重新定位战略取得了很大的成功。到了1978年，这个牌子的啤酒年销售达2 000万箱，仅次于AB企业（安海斯—布希公司，简称AB公司）的百威啤酒，在美国名列第二。

（四）品牌忠诚度

消费者的忠诚是企业最宝贵的财富。美国商业研究报告指出，多次光顾的顾客比初次登门者可为企业多带来20%～85%的利润；固定客户数目每增长5%，企业的利润则增加25%。根据消费者的品牌忠诚度，可以将消费者分为四种类型：专一忠诚者、潜在忠诚者、迟钝忠诚者和缺乏忠诚者。

1.专一忠诚者

这是四个类型中最高的一层，是构成顾客群体的最重要的部分。例如瑞士万用刀的爱好者，他们会不断地告诉他们的朋友和邻居这种刀的好处、用途以及他们每天、每个星期、每个月的使用频率。这些专一的忠诚者会成为品牌的免费宣传者，并不断地向别人推荐。对任何企业而言，这都是他们最欢迎的顾客类型。

2.潜在忠诚者

顾客高度偏好与低度重复购买的结合，意味着潜在忠诚。例如美国有一个标准的中国食物迷，而且她的住家附近就有一家她很喜欢的中国餐馆。但她的先生却对中国食物不感兴趣，所以她只是偶尔光顾这家中国餐馆。如果该餐馆了解潜在忠诚者的这些情况，就可以采取一些应对的策略。比如该餐馆可心考虑增加一些美式餐点，以吸引像她先生这样顽固的顾客。

3.迟钝忠诚者

顾客低度偏好与高度重复购买的结合，便形成了迟钝忠诚。这类顾客的购买原因不是因为偏好，而是“因为我们经常用它”或“因为它方便”。大多数经常购买产品的顾客都属于这种类型。比如有人总在一条街上购买日常用品，在另一条街上的干洗店干洗衣物，至于修鞋子，则是就近到自己住家的隔壁。如果能积极争取这类客户，提高产品或服务质量，形成自己的特色，这类顾客就可能会由迟钝的忠诚度转变为高度的忠诚度。

4.缺乏忠诚者

由于不同的原因，某些顾客就是不会对某些品牌产生忠诚。一般来说，企业应避免将目标针对缺乏忠诚的顾客，因为他们永远不会成为真诚的顾客，他们对企业的发展只有很少的贡献。

四、企业目标

不论是国际企业还是国内企业，都要对企业的经营活动设定目标，包括长期与短期、战略与战术、整体与部门、组织与员工等目标，其中直接影响企业发展方向和发展方式的是企业的战略目标与战术目标，它们在一定程度上包含了长期目标与短期目标、总体目标与局部目标。

（一）战略目标（长期）

战略目标是一种宏观目标。它是对企业发展的一种总体设想，它的着眼点是整体而不是局部。它是从宏观角度对企业的未来的一种较为理想的设定。它所提出的，是企业整体发展的总任务和总要求。它所拟定的，是企业整体发展的根本方向。因此，人们所提出的企业战略目标总是高度概括的。同时战略目标又是一种长期目标，它的着眼点是未来和长远。战略目标是关于未来的设想，它所设定的，是企业职工通过自己的长期努力奋斗而达到的对现实的一种根本性的改造。战略目标所规定的，是一种长期的发展方向；它所提出的，是一种长期的任务，绝不是一蹴而就的，而是要经过企业职工相当长时间的努力才能够实现的。

我国企业国际目标市场选择战略主要有两种：先易后难和先难后易，这是从国家经济地位的角度来说的。所谓“先易后难”是指企业以一定的优势较为容易地进入同中国经济水平相差不大或者较为落后的国家市场，以较强的竞争优势战胜当地竞争者，占据一定的市场，然后以较多的国际化经验进入发达国家市场，实现国际市场的拓展。如TCL先选择越南作为投资对象。所谓“先难后易”则与之相反，是指企业率先进入具有挑战性的发达国家的市场，取得一定成功后转战发展中国家的市场。如海尔集团选择美国和欧洲作为目标市场。就格力空调来说，它选择的也是“先难后易”的国际目标市场战略。首先，格力空调利用质量和成本的优势进军有松下、大金等国际知名品牌的家电强国——日本，打入国际主流市场。紧接着，利用欧盟CE认证证书迅速深入欧洲市场。随后，通过在巴西各大超市进行专柜销售打入巴西市场，通过在巴西、巴基斯坦、越南等国家建立海外生产基地，提高格力空调生产量，迅速打入发展中国家的市场，提高其市场占有率。格力空调选择发达国家作为先驱深入市场，有空调作为比较奢侈品的产品本身因素，但从其根本来看，还是采用了“先难后易”的国际目标市场选择战略。

（二）战术目标（短期）

战术目标是企业的短期目标，为期一年或不到一年。战术目标就是为企业的市场营销部门或其他部门规定的要求达到的目标。战略目标是整个企业争取达到的目标，而战术目标则是为达到战略目标建立的。战术目标是战略目标的具体化。战术目标实现的期限较短，数量较多，有一定的紧迫性，反映企业的眼前利益，具有渐进性。

国际案例

案例一　华为的国际目标市场战略选择

华为技术有限公司（以下简称：华为）是一家生产销售通信设备的民营通信科技企业，于1987年由任正非创建，是全球第二大通信设备供应商，全球第三大智能手机厂商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为也是世界500强中唯一一家没有上市的企业。2014年3月外媒披露，美国国家安全局侵入华为服务器，监控通信。

可以将华为进军国际市场的发展战略称为“先易后难”的发展思维，采取落差式的扩张战略，再逐步攀高。华为国际市场的扩展次序是中国—发展中国家—发达国家。华为在国内市场发展自己的技术和能力，逐渐培育根基，然后以发展中国家为跳板，在国际市场中取得一定的认知度和影响力，最后进军发达国家市场，瞄准欧美市场上一定的市场份额，逐步实行发展战略。这种战略的优势是发展中国家的竞争对手相对较弱，市场竞争力也较小，容易发挥市场潜力，另外投资成本低、相似的经营环境等优势也使得华为选择此种战略。但也存在一定的劣势，如政治环境、经营环境的不稳定性，会导致发展进步较慢等。从华为的案例中可以看出国际目标市场的战略选择对于一个企业发展的重要性。不同类型、不同行业的企业应该根据自身的发展需求、资源和实力进行国际目标市场的战略选择。

案例二　格力电器（空调）的发展历程

1991—1993年，海利空调厂和冠雄塑胶厂合并组成的格力电器开发了一系列适销对路的产品，初步树立了格力品牌形象；1994—1996年，企业开始以抓质量为中心，提出“出精品，创名牌，上规模，创世界一流水平”的质量方针；1997—2001年，企业狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了“区域性销售企业”，成为企业制胜市场的“法宝”；1998年企业三期工程建设完毕，2001年重庆企业投入建设、巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；2005年，企业家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界第一的目标；2006年企业提出“打造精品企业，制造精品产品，创立精品品牌”战略，获国家质检总局颁发的“中国世界名牌”荣誉称号；2010年格力向全球发布三项核心技术：1赫兹低频控制技术、超高效定速压缩机、高效离心式冷水机组，填补了国际制冷行业空白，为“中国制造”向“中国创造”转变作出更大贡献。

目前，格力已成为全球最大的专业空调生产基地，其产品已远销欧洲、亚洲、非洲、南美洲及北美洲等150多个国家和地区，产品质量、品牌已经能和世界著名品牌同台竞争。

从国内市场来看，1991年新成立的格力电器主要是寻找现成的机会——抓住了空调供不应求的市场机遇，迅速占领了国内市场，并利用企业的技术巩固市场占有率，提高格力品牌影响力；从国际市场来看，格力空调主要是寻找现成的机会——利用质量好、制造成本低的竞争优势走向国际市场，得到国际知名品牌的代工订单；同时出口到家电产品强国——日本，开始打入国际主流市场；同时通过研究开发和产品创新创造机会，通过建立生产基地、优化管理不断拓展国际市场，在巴西各大超市设立专柜进行销售，在巴西、巴基斯坦、越南等地建立海外生产基地，提高格力空调生产量。

对于国际目标市场的选择，主要有以下标准：企业现有产品或未来开发产品能适应的市场；有条件进入的容量大的市场；能充分发挥企业优势的市场；对其他市场有重大影响的市场；企业在该市场已享有较高的声誉等。格力空调在选择国际目标市场时也充分考虑了这些标准。格力空调首先选择了对其他市场有重大影响的市场，在1993年利用质量好、制造成本低的竞争优势，获得了松下、大金等众多国际知名品牌的代工订单，出口至家电产品强国——日本，开始打入国际主流市场，并迅速拓展了国际市场。1994年年底格力空调拿到国内第一张欧盟CE认证证书，从此打开了通往欧洲市场的大门，这一方面是因为格力空调有条件也有能力进入欧洲这个容量相对较大的国际市场，另一方面也是由于格力空调的技术保证了其现有产品和未来开发产品能够适应欧洲这个产品质量要求较高的市场，且能够达到较高的市场占有份额。同时，日本和欧洲国际市场的打入，对其他市场具有较强的影响力，推动了格力空调的国际化进程。

格力空调作为中国企业国际化的典型，其在国际市场机会的把握和国际目标市场的战略选择上为中国企业国际化提供了一定的经验。从根本上说，一个企业要想国际化，必须以企业自身实力和产品特色为出发点，以利用企业科技形成的竞争优势为切入点，深入考虑国际市场的形势和特点，确定国际目标市场，选择合适的国际目标市场战略，抓住市场机会，打入国际市场，提高企业的国际市场份额。