“二战”后，随着世界新政治与经济秩序的确立、高科技产业与信息产业的迅速发展，全球性竞争更加激烈。全球的竞争范围扩大；竞争内容也发生巨大的变化，从争夺市场到争夺技术和人才及战略伙伴；竞争主体发生变化，由单个企业到企业集团再到跨国公司；全球竞争形式发生根本性变化，从排他性竞争到合作双赢竞争。可见，未来国际市场的竞争不再是企业与企业的竞争，而是国际战略联盟之间的竞争。
国际战略联盟又称跨国战略联盟或战略经营同盟，是国际市场竞争的新战略。我们可以将国际战略联盟的定义概括如下：两个以上的企业为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。国际战略联盟必须坚持平等互惠、共享利益、共担风险的原则。
一、国际战略联盟的主要形式
国际战略联盟的主要形式可以分为合并式联盟、互补式联盟、项目式联盟[6]2
（一）合并式联盟
合并式联盟是指两个以上的跨国企业出于对整个世界市场的预期和企业自身总体经营目标的意愿，采取一种长期性合作与联盟的经营方式。合并式联盟分为完全合并联盟和部分合并联盟两种，完全合并联盟指合并后的原企业各自失去法律上的独立性，组成更大规模的新企业，即以新的企业标志、新的策略目标进行经营；部分合并联盟指双方原来的生产线、商标保持不变，合并后双方互有依托，以节省成本，巩固其在市场上的地位。
（二）互补式联盟
互补式联盟是指将相关企业各自的优势方面联合起来，既发挥各自的优势，又与联盟伙伴密切配合，共同以最佳服务来满足客户的需求。这类联盟大多是在西欧、北美和日本这类发达市场经济国家的企业之间结成的。他们为了应付全球性的竞争而在设计技术、加工过程和市场营销服务方面进行技术、资金和人员等方面的相互补充与配合。他们的主要动机一是分摊产品开发与生产投资的成本；二是迅速、有效地进入目标市场国的市场营销与分销网络。
（三）项目式联盟
项目式联盟通常是指跨国企业为获取高附加值及高科技领域发展而采取单个项目或多个项目合作的形式。
另外，国际战略联盟根据跨国企业的战略目标来区分，有技术开发联盟、合作生产联盟、市场营销与服务联盟、多层次合作联盟、单边与多边联盟等形式；根据跨国企业参与合作的项目来区分，有研究开发战略联盟、制造生产战略联盟、联合销售战略联盟和合资企业战略联盟等形式。
二、国际战略联盟的优势
国际战略联盟的优势主要有以下五点：
①国际战略联盟有利于缩短新产品的开发时间，分摊高昂的开发投资费用。企业之间进行联盟，可以为双方注入新的活力，为企业带来新的技术信息，能缩短产品的研发时间，同时双方可以分摊高昂的开发费用。
②国际战略联盟有助于形成企业间的优势互补。组成战略联盟可以使企业专注于核心能力，做自己最擅长的业务，把其他业务交给合作企业来做，双方形成优势互补，增强企业竞争力。
③有利于减少经营风险，实行集团多元经营。新市场的开拓、新技术的开发和竞争的残酷增加了经营风险，通过战略合作，可以使企业减少经营风险；竞争对手之间也可以结盟共同做大市场、开发新市场，从而避免两败俱伤，实现双赢。
④有利于企业建立行业技术标准。在一些行业中，本企业的技术标准能否成为行业标准，对企业的竞争成败起着关键性作用，企业间的战略联盟可以帮助企业建立行业技术标准。
⑤国际战略联盟可以使跨国企业以较低的成本得到高新技术和智能库、拓展产品种类和国际市场份额、分散风险以及找到理想的合作伙伴，因此，很多跨国公司采取国际战略联盟这一形式。
国际案例
宝洁与谷歌的另类营销“搭档”
宝洁是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。谷歌是一家美国的跨国科技企业，致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域，开发并提供大量基于互联网的产品与服务。
宝洁公司的企业文化一向保守，员工们都戏称自己为“宝洁的呆瓜”；而谷歌却随处可见骑着公司提供的自行车，随时在公共白板上表达创意、记录灵感的员工。这对另类的“搭档”认为他们可以互相取长补短，所以着手开展了一项互换员工的计划。产生这样的想法是由于当时宝洁公司全球市场官吉姆·斯登格（Jim Stengel）对公司有史以来最大的洗衣皂革新之一（改用高浓缩配方的小包装瓶）表示出担忧，因为新的洗衣皂推广方案难以确定关键字，以便开展搜索营销。如果没有网上营销方案，那些想弄清包装为何缩小的汰渍用户可能就无法访问汰渍网站。作为全球最大的广告主，宝洁公司意识到购买洗衣粉、卫生纸和护肤霜的新一代消费者如今花在网上的时间超过了看电视。而谷歌则希望在宝洁公司每年87亿美元的广告大饼中分享更大的份额。
宝洁公司在营销创新方面有着悠久的历史。早在19世纪末，宝洁公司就通过在从农村杂志到宗教期刊的各类媒体上做广告进行渗透宣传，创建了美国最早的全国性品牌——象牙香皂。在此后的数十年里，宝洁公司在电台和电视上投放了大量广告来影响女性受众，“肥皂剧”一词由此得名。
但是在转向网络媒体的过程中，宝洁公司到目前为止基本上是一个旁观者。虽然宝洁公司没有披露如何分配其广告预算，但根据调查互联网展示广告的TNS Media Intelligence公司估计，宝洁公司的网上广告只占其美国广告预算的2%。作为互换合作的一部分，2008年3月，一群谷歌和宝洁公司的员工挤进了宝洁公司在辛辛那提总部的档案室，研究汰渍品牌62年的历史，这样的活动是宝洁公司培训未来品牌经理的一个重要组成部分。
汰渍是宝洁公司在北美最大的单一品牌，年销售额大约为35亿美元。研究宝洁公司历史的埃德·瑞德（Ed Rider）告诉年轻的谷歌员工，汰渍是最早在电视直播中做广告的产品之一。尽管年轻消费者已经转向网络媒体，但宝洁公司的培训课程清楚地表明，其营销方法仍然偏重于电视。例如，其布料护理培训课的大部分时间用来评论电视广告。“观众花时间看这个广告会得到回报吗？”时任宝洁公司高级主管的凯文·伯克（Kevin Burke）在播放了一条电视广告后要求大家评论，马上有许多人举手表示质疑。
WPP集团的媒体采购公司“群邑互动世界”（GroupM Interaction Worldwide）首席执行官罗布·诺曼（Rob Norman）指出，高速互联网接入的迅速扩展“给市场营销带来了颠覆”。他解释说，电视观众是被动的收看者，而网民则主动选择想要浏览的内容，所以更加难以抓住他们。两家公司已有大约几十名员工花费数周时间参加了对方的员工培训计划和制订业务计划的会议。
案例
中国饮料行业竞争分析
饮料行业的竞争可谓硝烟四起，可口可乐、百事可乐、娃哈哈、雀巢、卡夫、加多宝等在中国市场形成一种激烈的竞争格局。我们从市场竞争者的角度来解析当前中国饮料市场的竞争。
1886年在美国诞生的可口可乐无疑是饮料行业的领导者，它是最早进入中国的美国企业之一，其进入中国的历史可追溯到20世纪20年代，1948年中国成为美国本土之外第一个销量突破100万箱的市场。1949年随着美国大使馆撤离，可口可乐退出中国市场。1979年中美建交之后，可口可乐再度返回中国大陆市场。可口可乐在中国的产品系列主要包括：可口可乐、雪碧、健怡可口可乐、果粒橙果汁饮料、芬达、醒目、酷儿果汁饮料、冰露纯净水、茶研工坊等。作为市场领导者的可口可乐难免成为其他品牌的众矢之的，为了保持自己的市场地位，可口可乐采取了应对策略。首先，在扩大总需求上采取开发新用户、寻找产品的新用途和增加顾客的使用量的策略。可口可乐一直以来以碳酸饮料为主，近些年开始进入新的细分市场——果汁饮料、矿泉水等，这为它带来了新的收益。其次，可口可乐为了保持市场份额采取的是阵地战略，围绕主要的产品和业务建立坚固的防线，在产品、价格、渠道和促销方面采取策略来应对各个竞争者、挑战者。公司在保持原有配方的基础上不断推出新的产品，例如冰露矿泉水，并且做足了广告宣传工作，每年投入大笔资金在广告方面，并且费用逐年增加，取得了良好的效果。最后，可口可乐采用营销组合来扩大市场份额，营销组合是企业战略的一个重要方面，会直接影响企业的利润。可口可乐公司一直以来都将大部分资金投入到了广告之中，广告标语也在不断变化，体现着可口可乐品牌的魅力。
作为市场挑战者的百事可乐创建于1898年，它在中国的历史可以追溯到中国实行改革开放之初。1981年，百事可乐与中国政府签约并在深圳兴建百事可乐灌装厂，成为首批进入中国的美国商业合作伙伴之一。百事可乐比可口可乐诞生晚了12年，作为新的市场进入者，百事可乐对可口可乐构成了很大的威胁，现在，可口可乐的主要竞争对手之一就是百事可乐，百事可乐采取的竞争战略为正面进攻与侧翼进攻。大规模的广告进攻、广泛的销售网点、良好的声誉是百事可乐的正面进攻战略。百事的广告攻势非常激烈，每年都有新的广告、新的广告标语；另外，百事可乐采取融网上在线预订、销售、区域网络为一体的专题网站等方法。百事可乐采取的另外一个竞争战略是侧翼进攻。在可乐市场竞争渐进入胶着状态时，百事公司于1998年与世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳公司（Tropicana Products Inc.）合并。2000年，百事公司将水果混合型饮料、能量饮料、乳品饮料、茶饮料和含有植物成分的SoBe饮料业务纳入公司业务范围，并开拓一系列新型饮料产品。在地理市场方面，百事公司于1981年在中国建厂。
卡夫与雀巢是市场的竞争者。在中国，卡夫食品于1984年成立卡夫天美食品（天津）有限公司，主要生产速溶Tang果珍。1985年，卡夫食品在广州成立又一合资企业——卡夫广通食品有限公司，专门生产麦氏咖啡。卡夫主要采取侧翼进攻、迂回进攻、全面进攻来争夺市场。雀巢公司由亨利·内斯特莱（Henri Nestle）于1867年创建，是世界最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。雀巢采取侧翼进攻战略进军蛋白饮料市场，收购银鹭食品60%的股份，意在拓展罐头市场和蛋白饮料市场。雀巢采取迂回进攻战略进军中国高档冰激凌市场，在完成了一系列冰激凌企业的收购行动后，全球最大食品饮料公司瑞士雀巢公司已经一跃成为全球冰激凌市场老大。
追随者娃哈哈开创非常可乐，1998年在中国可乐市场上尚缺乏国有品牌，为此，娃哈哈旗下的非常可乐开始沿着可口可乐这一前人的足迹顺利进军中国的饮料市场。娃哈哈采取距离追随战略，在产品上，非常可乐对口味进行了改进，力求向可口可乐看齐又有所不同；在价格上，娃哈哈非常可乐系列以低于可口可乐20%的单价推出；在渠道上，娃哈哈非常可乐利用原有的销售渠道，顺利进入千家万户，并且成功避开了可口可乐城市中的直营销售体系，二者营销目标既有重合又有所差异。
加多宝作为市场补缺者提供不同的产品，从而在中国市场上打出了漂亮的一仗。加多宝主打的就是凉茶概念，一句“怕上火，喝正宗凉茶！”赢得了人们的喜爱。加多宝的营销战略非常成功，广告的势头猛烈，线下的渠道、营销促销各方面都十分到位，这都是加多宝成功的因素。
中国饮料市场的其他品牌同样在为争夺市场份额而努力，企业对自己的定位不同，所采取的战略就不同。要在市场中占有一定的地位，就需要企业根据自身所处的具体环境采取相应的战略。
【注释】
[1]卞志刚、刘博晰、董慧博编著，孙丽辉主审. 市场营销学. 沈阳：东北师范大学出版社，2005:95.
[2]大众财经图书中心. 新编常用经济词典：超级实用版[M]. 北京：中国法制出版社，2013:231.
[3]迈克尔·波特. 竞争战略. 北京：华夏出版社，2006:7-9.
[4]代海涛. 企业战略管理. 北京：中国农业大学出版社，2011:108.
[5]杨楠主编，赵卫旭、孙小丽副主编. 市场营销学. 北京：北京大学出版社，2012:121.
[6]陈文汉主编，陈彦章、李明武副主编. 国际市场营销. 北京：清华大学出版社，2013:151.
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