人人都爱星巴克

第四节　人人都爱星巴克

在公司里营造出一种以人为本的氛围，这应该是赢得员工信任的关键。

——霍华德·舒尔茨

刊登在《劳动力管理》的一篇文章中，作家萨缪尔·格林加德指出：“1992年6月，星巴克公司的股票上市。上市首日，股票从每股17美元开盘。不仅首席执行官的获益节节上扬，咖啡零售商们也终于盼到了摇钱树。而舒尔茨并未只顾狂塞自己的荷包，而是决意用认股权的形式将一部分收益分给员工共享……（尽管）其他企业只将认股权分派给主要的高层管理人员，舒尔茨却将认股权分给了每一周工作时间超过20小时的员工，包括站在柜台后面的店员们。”

早在舒尔茨创业初期的意大利之行中，他就已经了解到“咖啡大师傅”在为顾客创造舒适、稳定和轻松的环境中的关键角色，那些站在咖啡店吧台后面、直接与每一位顾客交流的咖啡吧台师傅决定了咖啡店的氛围。这种认识使得舒尔茨在公司倡导这样的价值观，通过提升报酬和建立意见反馈机制培养员工的信任感和对公司的信心。对一家公司来说，首要任务是建立和维护公司与员工间相互信任、相互尊敬的关系。

不同于其他的零售行业，星巴克称它所有的员工为“伙伴”。星巴克的伙伴，无论全职还是兼职（每周20小时或以上），都可以享受一系列的薪酬福利项目。根据工作职级，星巴克为伙伴们提供的全面薪酬福利包括：

1.不断增长的薪资

2.额外的人寿保险

3.医疗保险

4.股票期权

5.管理奖金计划

6.星巴克商品折扣

在霍华德·舒尔茨的观念中，要想塑造一个强大的品牌，满足乃至超越顾客的期待，最好的方式就是拥有一群出色的员工。星巴克的这些“伙伴”，一直充当着星巴克的咖啡大使。从理想的角度，舒尔茨希望所有的员工能够共同拥有星巴克。可是，在当时的美国，“股东利益最大化”是压倒一切的紧箍咒，企业领导者们都在压缩成本，减少员工福利。如果哪家企业敢把员工福利放在首位，就会显得非常冒险。而星巴克在舒尔茨的带领下却偏偏走了这条险路，星巴克不但没有削减员工的福利，还想方设法地增加。舒尔茨没有把这种观念当作慷慨大方的善举，而是作为一种核心原则：把员工当作家人看待，他们也会真心想回馈公司，报以忠诚，付出他们的一切。从一开始管理星巴克，舒尔茨就想把星巴克打造成一个很多人愿意为之效力的公司。

认识到员工是向顾客推广品牌的关键，星巴克采取与市场营销基本原理完全不同的品牌管理方式。星巴克将在其他公司可能被用于广告的费用投资于员工福利和培训。在他的观念中，吸引人的福利待遇是最具优势的竞争手段。与零售行业的其他同行相比，星巴克员工的工资和福利都是十分优厚的。星巴克每年都会在同业间做一个薪资调查，经过比较分析后，进行适当的调薪，以确保公司水平能在同行业中保持较高。星巴克的薪资水平一直锁定在业界前25%的水平。星巴克还给那些每周工作超过20小时的员工提供员工扶助方案、伤残保险等。当时，星巴克是全世界唯一一家这么做的自募资金公司，后来也是唯一一家这样做的公开上市公司。

“这是我们曾经做出过的最好的决定。”舒尔茨说。随着该项福利的发展，公司所提供的医疗费用范畴也不断增加，覆盖了预防性医疗、健康咨询，牙齿、眼睛、精神治疗等各个医疗保健领域。实际上，由于星巴克的员工大都比较年轻，身体也都比较健康，公司在这项医疗保险上的实际支出并不高。但这种福利计划使星巴克尽可能地照顾到员工的家庭，而那些享受福利的员工对此也会更加心存感激，更会加倍工作。星巴克的福利机制不但提高了员工的收入，还提高了公司的文化和价值，降低了员工的流失率。

霍华德·舒尔茨想将持股人的利益和公司对员工的长期报酬结合在一起，所以他采取了一个大胆的创新举动，让所有员工都成为星巴克的合伙人。1991年，星巴克面向全体员工实施名为“咖啡豆股票”的股票期权方案，“豆股票”——Bean Stock：由星巴克人力资源部门的一位员工为配股计划提出，既幽默地隐喻了星巴克从事的咖啡业，同时又让人联想到豌豆茎——Bean Stalk节节高升的寓意。这个方案的具体实施思路是：每个员工都可以持有星巴克的“咖啡豆股票”，每个员工都可以成为公司的合伙人。这样就把每个员工的发展与公司的总体业绩紧密联系起来，要具备获得股票派发的资格，必须受雇于星巴克并且平时每周至少工作20小时，无论是CEO，还是任何一位合伙人，都可以享受这个期权方案。由此，受雇于星巴克公司，就有可能成为星巴克的股东。因此，星巴克的员工都互称彼此为“伙伴”。“伙伴”之间的相互体谅、相互鼓励也处处体现出星巴克的尊重文化。

员工之间建立的这种信任和自信的、独特的伙伴关系，是缔造星巴克伟业的基石。20世纪90年代中期，星巴克的员工跳槽率仅为60%，远远低于快餐行业钟点工140%—300%的跳槽率。员工们在优厚的福利政策激励下，时刻以最饱满的精神和充满激情的态度服务顾客，从而给建立良好的顾客关系提供了最重要的源泉和保证。在霍华德·舒尔茨的自传《星巴克咖啡王国传奇》中，他写到：“‘豆股票’及信任感，使得职员自动、自发地以最大热忱对待客人，这就是星巴克的竞争优势。”

然而，认股权和健康保险等一系列福利，只是“伙伴”在星巴克所享权益的“冰山一角”。“伙伴”还可以参加大量的培训，学习产品知识、成功法则、自我激励以及热忱待客的重要性等。星巴克在培训上的花费远远超出了广告预算，这实在是难能可贵。要留住员工，更要给员工提升发展的机会。星巴克的每个新雇员在入职的头几天都要进行“学习旅程”，即每次4小时，一共5次的课程，从一开始就让员工在星巴克的价值和基本信念体系中熏陶。

星巴克投入了大量的时间、精力、资金进行人力资源开发，培养自己的精英。霍华德·舒尔茨带领星巴克在全球的扩张得到了市场的认可，但是要把这种对咖啡的体验，日复一日地在全球1.8万多家门店精准地复制，并不是一件容易的事，大量的培训就成为必不可少的。一般来说，星巴克员工培训的内容包括咖啡知识与制作技能两个主要部分，特别是酿制咖啡的每个细节都要进行反复练习，直到每个动作都成为习惯。而对于新入职的员工，星巴克还会从现有的店里抽调有经验的店面经理和咖啡师傅组成明星团队，一对一地对新人进行培训。星巴克鼓励授权、沟通和合作。星巴克公司总部的名字为“星巴克支持中心”，这表示对于那些在星巴克店里工作的咖啡大师傅来说，公司管理层的角色是为他们提供信息与支持。星巴克鼓励分散化决策，并将大量的决策权放到地区层面，这给员工很大的激励。许多关键决策都是在地区层面完成的，每个地区的员工就新店开发都与总部密切合作，帮助识别和选定目标人群，他们与总部一起完成最终的新店计划，保证新店设计能与当地社区文化一致。星巴克的经验显示，在公司范围内沟通文化、价值和最佳实践是建立关系资产的关键部分。员工们乐意为星巴克效力，老顾客们乐意变成回头客，新顾客乐意进店尝尝鲜……这些无一不是培训带来的可观红利。

平等快乐的团队合作文化更是星巴克吸引雇员的重要因素。领导者将自己视为普通一员，员工分工不分家，“伙伴”都把自己看作是星巴克这个家庭的一个成员。难怪星巴克的员工都会这样说：“同样是服务生的工作内容，在星巴克却是一份事业和荣耀”，“星巴克让我觉得有很大的发展空间，而且公司绝对不会苛求员工做事情。身边的伙伴都是素质相当的大学生，大家相处很愉快，有一起开店的感觉，每天都充满希望”。

星巴克要打造的不仅是一家为顾客创造新体验的公司，更是一家高度重视员工情感与员工价值的公司。霍华德·舒尔茨将公司的成功在很大程度上归功于企业与员工之间的“伙伴关系”。他说：“如果说有一种令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我们在公司工作的员工中间建立起的这种信任和自信的关系。”

星巴克的主管和员工于1990年共同拟出“使命宣言”，将公司的任务凝聚成纲领，作为公司决策的指南和行动的规范。“使命考核队”负责监督和执行宣言，整合职员的意见和心声。这种机制为公司提供了上下之间重要的沟通管道，星巴克也从中得到了许多建设性的意见。

在星巴克，“以人为本，尊重人才”不仅仅是一个口号，它所体现的是一种人性。可是事实上，管理本身与人性化是有着冲突的，舒尔茨对此作了有效的处理。在星巴克，强调不能越级投诉，要求员工服从命令，但如果员工觉得自己没有得到尊重，可以直接向舒尔茨汇报。星巴克内部关于绩效考核、人事的安排、调动，甚至制度的实施都有公司和员工双方共同签名来实施。这种员工管理方式体现着价值尺度从物到人的转移，是星巴克关心员工命运和关怀员工价值取向的集中反映。

舒尔茨是一个雄心勃勃的梦想家，他也鼓励自己的员工去造梦、去逐梦，他鼓励员工表达自己的想法，鼓励员工的进取精神，鼓励员工为公司献计献策，让员工在星巴克找到自己的价值，更找到自己的尊严。

1987年，星巴克只有不到100名“伙伴”，办公室和工厂都在一幢楼里。门店经理有什么要求可以直接打电话到工厂，几个小时就可以把事情搞定。现在星巴克拥有20多万名“伙伴”，霍华德·舒尔茨管理着一个庞大的人事网络，而这种管理透着浓厚的尊重和关爱。

舒尔茨有一个开放的政策，无论谁有什么烦心事，都可以到办公室来找他聊聊。相较于一般高高在上的董事长，他更像是一个朋友，他和星巴克的“伙伴”一起为孩子生日开庆祝会，为父母过世哀悼，一起在每年万圣节举行扔馅饼比赛。他以亲切的工作作风，带给星巴克“伙伴”一个家一样的工作氛围。他无私地给员工发展的机会，让他们在工作中获得快乐，哪怕是最基层的一名员工，也可以在星巴克的工作中，找到自己的方向。戴夫·赛莫尔曾于1982年在星巴克工厂做过配送工作，后来他的摄影天赋被挖掘，成为星巴克非正式的摄影师，他为星巴克的各种活动拍照，从一个最底层的工作中获得了超越工作的快乐。

人力资源部门在霍华德·舒尔茨心中有着无可比拟的重要性。他清楚地意识到，星巴克的成功完全依赖于所聘用的人。不论星巴克的销售、门店设计、门店地址、门店运作、新产品或是研发项目做得多么出色，最终都要通过公司所聘用的人来体现并赋予其鲜活的意义。每一项功能的运作情况，完全取决于人们相互间的感觉和对星巴克的关注程度。

可是，如何让上万名“伙伴”对公司产生亲切感？霍华德·舒尔茨一直在思索这个问题。除了无可厚非的福利和待遇以外，星巴克起草了一系列条款以确保“伙伴”的独立人格和地位。

另外，为了回应“伙伴”的“使命评议”，他还设置了公开论坛，让“伙伴”与领导层进行直接的交流。另外，星巴克的每一家门店都有电子邮箱，叫“星巴克日志”，以便于与零售店的“伙伴”保持联系。每年秋季，霍华德·舒尔茨和他的团队会召集全美国和加拿大的地区经理来西雅图举行领导团队会议，向他们展示中心的工作情况，并以大组和小组的形式和他们进行交谈。星巴克从每一地区的每一部门中评选出“年度杰出经理人”，邀请他们出席西雅图的年度晚餐，并在席间对他们进行表彰。

1996年10月，星巴克与美国红十字会做了一个联合调查，美国红十字会指导15个专业团体，在7个城市通过电话调查了900名星巴克伙伴。他们的总体印象印证了星巴克的信念——与众不同的文化理念已真正被人们接受了：88%的受访者对他们的工作满意；85%的受访者认为星巴克表现出了对“伙伴”的关注；89%的受访者为在星巴克工作而感到骄傲；100%的受访者认为“为一个你所尊敬的公司工作”是工作满意度的重要因素。美国红十字会中曾在其他公司做过同类调查的专业人员对霍华德·舒尔茨说，这些数据高得出奇。调查还揭示了星巴克的咖啡师中20岁左右的人所占的比例非常高，其中许多人把在星巴克的工作视为通向富有意趣的职场人生的可以接受的“一个中转站”。咖啡师很为自己学到的咖啡技艺感到骄傲，觉得在星巴克工作比在一般的快餐店的地位要高。

星巴克已经能够提供一种使人们乐于为之付出的环境了。除了股票期权，咖啡师们说他们对工作是否能给他们带来情感上的满足也很在乎，像“伙伴”间志同道合的默契，与顾客之间的互动关系，对新技能和新知识的骄傲，从经理那儿得到的敬重等等，而最根本的满足感来自公司对他们的善待。

星巴克对待员工的方式和态度显然与传统的经营策略背道而驰。

一般而言，公司经营以股东利益为重，视员工为流水线上的螺丝钉、人力成本的开支。管理者大幅度地削减员工的权益，通常可以获得暂时的股价飙升。但从长期来看，这不仅是一种道德缺憾，也是对企业精神和改革创新的牺牲，伤害的是那些有可能使企业提升档次的忠心耿耿的员工。

传统的经营理念常把员工视为生产线上的消耗品，但是星巴克却给员工应得的尊重，第一线上的员工成了星巴克的品牌大使和行销人员，代替传统的广告生动地向顾客传达星巴克的品牌形象。

在星巴克，你会发现“伙伴”对卓越成果的坚持，对顾客以及互相之间的尊重，还有对社会责任的专注。

星巴克建立品牌资产的驱动力除了它坚持的产品导向外，重要的是来自它的人力资源管理和政策。而星巴克这种充满人性化的管理政策，也赢得了“伙伴”的爱。

舒尔茨说：星巴克的崛起靠的不是营销技巧，星巴克经营的是“人”的事业。仁慈地对待员工并不意味着成本的增加和利润的减少，而是一种强有力的兴奋剂，它使企业达到凭领导者个人能力远远不可能达到的高度。星巴克的“伙伴”对自己的工作深感骄傲，他们很少有人愿意跳槽，这不仅节省了开支，而且也有助于增进星巴克与顾客之间的联系。好处还不仅于此，对于善意的运用还有其更深层的意义。如果人们把自己与为之工作的公司联系在一起，如果他们在其中投入感情，编织梦想，他们就会倾心于此，并努力把事情做得更好。雇员有自信、有尊严时，他们就会贡献出更多：为公司，为家庭，为世界。