解密米塔尔的商道财技

　　一是高超的并购策略。从19岁独立接管家族企业开始,米塔尔就意识到,在适时收购现成资产比新建钢铁厂效率高得多。从1989年开始经过一系列并购,米塔尔钢铁先后收购了美洲和欧洲最大钢铁公司。

　　米塔尔通过并购起家,能抓住别人看不到的机会。如1995年仅用1爱尔兰镑,收购了爱尔兰钢铁公司;同年仅耗资9.5亿美元收购Karmet钢铁公司,获得400万吨钢产能,相当于吨钢投资240美元;收购内陆钢铁公司花费14.3亿美元,当时折算吨钢315美元,而新建大型钢铁联合企业吨钢投资通常为1 000美元左右。通过收购,米塔尔快速发展成在15个国家拥有20多家企业的世界第一大跨国钢铁集团。他的眼光之准与改造手段之高效令人瞩目。的确,东欧剧变、世界经济低潮都成为他的机会。特别是2000年之后,市场长期低迷,东欧等地政府急于出手其钢铁企业,只要收购方能够缓解就业压力并承诺持续投资,其收购企业价格仅为原价的1/10。米塔尔收购波兰工厂就是如此。由于这是濒临破产的四个独立公司的结合体,面临着上万员工失业的压力,作为收购条件之一,波兰政府希望收购钢铁厂除了能够解决就业问题外,还能解决承受12.7亿美元的债务问题。米塔尔并且承诺注资7.7亿美元。结果米塔尔击败美国钢铁公司(U.S.Steel Corp.),出价3.5亿美元取得了Polskie Huty Stali的控股权。据称,波兰工厂在被收购的第九个月就实现了盈利,当月毛利达1.21亿美元。

　　米塔尔对美国国际钢铁(以下亦称ISG)的收购从表面上看并不符合廉价劳动力的要求,因为美国薪资水平是世界最高的国家之一,但是ISG曾经被专门收购不景气行业公司的投资专家维尔博·罗斯(Wilbur Ross)当作手上的一枚棋子。他把伯利恒(Bethlehem)以及LTV等正处在申请破产保护的美国老牌钢铁企业拼凑在一起,进行重组。罗斯通过大量裁员,与政府洽谈解决工人养老金问题,从而使得ISG在价格和成本上要比其他的美国公司更具竞争力。2005年罗斯卖出ISG时净赚12亿美元,但由于米塔尔并购时机选择准确,2006年ISG净利润就达到15亿美元。

　　另外,米塔尔并购主要选择发展中国家的钢铁企业,而且选择的不是新建钢铁厂,而是一些存在劳工问题、生产效率问题、采购问题、产品结构问题的企业。

　　在收购中,米塔尔通过快速的资产注入、委派稳定工厂运作的紧急管理团队、探求采购效率和工厂网络扩张的专业深化等手段,耐心地提高自己改善工厂的技术和能力。另外,每收购一个企业,米塔尔都派资深印度人前往担任首席营运官,并派出一个20人左右的接管小组,将公司的运作标准移植到新资产中去,6个月后,再派出一个类似的内部小组跟进,审查接管小组的成果,迅速纠正接管小组出现的错误。

　　二是产业链一体化和产品精益化经营。2005年后,米塔尔加快了纵向一体化的进程。除通过连续的兼并收购进行横向一体化、扩大规模外,米塔尔还积极向产业链上游市场拓展,逐步控制原材料供应,逐渐形成纵横一体化的发展格局。目前,米塔尔集团控制着自身所需铁矿石供应的40%,并在波斯尼亚、南非、阿尔及利亚以及哈萨克斯坦、墨西哥和美国等国拥有大量铁矿石矿山,储量接近100亿吨,并在不断寻找铁矿石资源。当这些资源不能从市场上以合理价格购买时,米塔尔就会用自身所拥有的资源。据了解,米塔尔的目标是到2012年将自给率提高到75%以上,到2018年提高到90%。那时,米塔尔在全球所有矿产项目投产后,铁矿石产量将增加2 800万吨,铁矿石自给率将提高到82%,基本实现自给。另外,在焦炭供应上,米塔尔集团的煤炭资源也基本自给自足。相对而言,我国的钢铁企业很少有此能力和雄心。

　　横向产品精益化战略。在发展过程中,米塔尔先是通过持续收购,做大规模,然后再精心管理,提高工厂效益。如2006年米塔尔并购阿塞洛之前,其产品结构单一,产品定位主要集中在中低端钢材市场,吨钢利润和附加值较低。合并阿塞洛后,米塔尔将产品主要定位在高端,生产的高端钢材产品不仅用在汽车、家电、船舶和机械加工等行业,还用在水电站、风力发电站等可再生能源领域。吨钢销售收入和利润大幅提升,2007年两者的协同效益更是达到14亿美元。在产品越来越同质化的今天,追求差异化、品牌化是钢铁企业走出低层次竞争的惟一方式。品牌化战略能提高产品竞争力,有助于保住现有规模,并在合适条件下扩大规模,米塔尔成功地实施了这一战略。

　　三是财务融资及并购后的控制技巧。米塔尔一直利用资本市场解决并购所需的庞大资金来源。2004年,米塔尔将集团整体上市,以其巨大的资产融得资金。为此,米塔尔采取了用子公司反向收购母公司策略,由集团下属的伊斯帕特国际定向发行5.25亿新股,反向收购母公司,实现了米塔尔集团的整体上市,获得收购所需要的现金。

　　米塔尔钢铁公司整体上市后,市值达到163亿美元。3个月后,由于ISG并购溢价已超过40%,为了进一步降低风险,米塔尔选择了“现金+换股”的并购方式。在45亿美元的收购价中,米塔尔仅支付一半现金22.5亿美元,其余22.5亿美元以新米塔尔钢铁公司的股票支付。由于米塔尔整体上市后股份大幅上涨,实际交易中米塔尔只出让了9%的股权就换取了ISG 50%的股权,而合并后的米塔尔家族保留了88%的绝对控股。米塔尔靠自身积累和股市融资,对自己的财务成本进行了有效控制。

　　面对新的国际市场形势,如何巧妙地融资,为实现并购战略提供雄厚的资金保证,并较好地控制合并中的财务成本,中国钢铁业可以向米塔尔学习。尽管我们现有的企业之间也有合并与重组,但往往是不涉及资金流动的股权划转。如米塔尔和阿塞洛之间的合并,就创造出拥有强大研发力量、年产达1.1亿吨的钢铁巨无霸,它们之间的合并激励更多公司实施并购和接管,从而提高整个产业的生产效率。

　　米塔尔并购阿塞洛的技巧值得深入分析。

　　米塔尔首先设立一个非营业性的全资子公司——阿塞洛—米塔尔(Arcelor Mlittal),先将米塔尔与其合并为一体,再将阿塞洛与其合并,通过这两步,逐渐策划了迄今为止世界上最大的一笔并购交易。

　　2006年1月,米塔尔以阿塞洛2005年底22欧元每股的交易价为基础,报价收购阿塞洛。为了抵制米塔尔的敌意收购,阿塞洛曾以2005年派付股利定为每股1.20欧元,比米塔尔预测的股利高出0.4欧元,甚至阿塞洛还策划与俄罗斯钢铁公司合并来对抗米塔尔的收购。后来,米塔尔将报价一举提高到每股32欧元(约40.40美元),并以现金加股票总计270.4亿欧元(合338.3亿美元)报价,阿塞洛才宣布同意被米塔尔收购。

　　2007年6月29日,阿塞洛宣布与其卢森堡的子公司阿塞洛米塔尔合并。2007年9月26日,阿塞洛米塔尔和阿塞洛进一步合并,进行股权重组,股票交换率为一股换一股。这次股权重组将以重组前阿塞洛股份7股换重组后阿塞洛8股,即第二步合并自动调整到1股新阿塞洛股份换1股阿塞洛米塔尔股票。合并后阿塞洛米塔尔公司将拥有年产1.1亿吨钢的生产能力,是排名紧随其后的竞争对手日本JFE控股公司和韩国浦项的3倍,并在地理范围和产品类型方面都有较强的互补性。另外,米塔尔以270.4亿欧元的价格将阿塞洛合并,采用的是12.55欧元(合15.70美元)现金加1.0833股米塔尔股票换购1股阿塞洛股票的形式。

　　按照阿塞洛2005年底总共拥有6.4亿股来计算,米塔尔只需付出80多亿欧元现金,其余则用米塔尔的股票支付,所以,不必付现金270亿欧元就可以将阿塞洛收购,大大缓解了对现金流的要求,减轻了融资的压力。同时,由于米塔尔采用1.0833股换购1股阿塞洛股票,采用了股票换股票的方式,并没有为阿塞洛的股价上涨而买单,所以也避免了经济损失。只需付80亿欧元而不需借巨额债务,这样米塔尔可以从容地根据自己的股权和债务的情况,选择更优的融资渠道,降低财务风险和控制财务成本。在米塔尔收购阿塞洛6个月内,米塔尔股票涨了25%,而阿塞洛则涨了100%。显然,这种融资技巧,米塔尔已经驾轻就熟。早在2004年,米塔尔就采用同样的手段巧妙地收购美国国际钢铁(ISG)公司。

　　在现实企业间的并购中,很多企业都会面临巨大的现金流需求,同时由于被并购方的反并购意向,以及市场可能会对此次并购的看好或处于投机目的,往往会导致被并购方股票价格狂升,米塔尔则巧妙地解决了这两个问题。首先,米塔尔离开印度在阿姆斯特丹和纽约上市,获得充足的资金。加上钢铁企业属于大型企业,资产很大,而上市则将这些庞大资产转换为充足的现金流,从财务上保证了企业战略的实施。仅1997年,米塔尔将子公司伊斯帕特国际公司16%的资产在阿姆斯特丹和纽约上市,融资了7.76亿美元。当然,米塔尔并没有全部用现金来支付并购支出,而是选择现金加股票的方式,这不仅可以防止未来股价下降带来的风险,而且还保证了公司整体资产不受损失,同时这种现金加股票可以使被并购方的股东与合并后的集团处于息息相关的地位,有利于合并后的整合。

　　我国现有企业,尤其是钢铁业,也有庞大的资产,目前只是将集团中的一小部分资产打包上市,大部分资产还未被释放。随着股市和金融秩序的逐渐健全,我国的钢铁公司可以将自己的巨大资产在股票市场上融资,获得充裕的现金流,来支持公司的发展,同时采用股票加现金的方式,以降低财务风险,控制财务成本。

　　四是钢铁王国的运作技巧。对于米塔尔来说,最大的挑战是如何使整个钢铁王国协调运作。作为一个有资质的会计,米塔尔对数字特别敏感,他善于把一切都整理得井井有条。

　　被米塔尔收购的ISG旗下Sparrows Point钢铁厂高级管理人员约翰·莱弗勒说,米塔尔经营方式的关键在于收集大量数据,然后利用这些数据来精确调整每家生产厂,使之以最低成本创造最大利润,然后设法找出其中的原因。

　　对米塔尔来说,对收购来的钢铁企业大动手术正是他最擅长的事:“我们是真正全球性的钢铁生产商,对所收购的问题重大的公司,能提供所需的一切专门知识。”每个周一,米塔尔都会召集集团的所有首席运营官,召开长达数个小时的电话会议,并与公司资深专家和高级管理人员一起到工厂解决诸如此类的问题:削减成本,裁减官僚机构和听取客户意见。

　　另外,依靠很强的创业文化精神,米塔尔的印度员工一周大多愿意工作六七天。米塔尔自己也是一个不知疲倦的工作狂,他每年乘坐私人飞机飞行5.5多万公里,视察他的帝国和寻找下一笔交易。据说他还常在周六下午给经理们打电话。“米塔尔先生是名驾驶员,他不会坐在后排听任事态的发展。”米塔尔也声称自己喜欢这种生活方式。