谢氏家族商道

　　在传统的管理学理论中,家族企业一直是一个颇具争议的群体。虽说家族企业在共同经济利益的感召下,依靠血缘关系所产生的强大凝聚力,使企业在很短的时间内得以迅速成长壮大。然而随着时代的进步,受家族成员的阅历和能力的制约,在发展到一定规模后,家族企业的发展开始受到来自机制、人才等方面的制约。美国一所家族企业学院的研究显示,约有70%的家族企业未能传到下一代,88%未能传到第三代,只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是:家族企业中只有15%能延续三代以上。根据研究显示,家族企业落败原因有两个:一是领导人视野有限,二是家族管理团队不和谐所致。不过,谢国民四兄弟所领导的正大集团却很好地规避了这两大因素。在研究者看来,这一切都应该归功于谢国民的“未来主义”思维。

　　20世纪80年代,谢国民在集团宣布:打破家族世袭制,谢氏家族的下一代子女,不得按照世袭制惯例进入正大集团,在集团以外做出突出成绩的,需经董事会研究批准,方可进入。谢国民育有5名子女,其中3个儿子都在国外顶尖的商学院接受过教育。在正大集团里,谢国民没有一个子女在集团核心产业中服务。谢国民的长子涉足房地产业、传媒业,次子涉足连锁超市业,主要在中国发展,小儿子从事电信业。他们都凭自己的实力做得非常出色。

　　近年来,集团注意吸收没有血缘关系或姻亲关系的得力人员进入董事会,将原来由谢氏第二代(四兄弟)及其亲戚组成的7人董事会扩大为13人。

　　谢国民说:“一个成功的企业家如果没有经过风浪,没有吃过很多苦,要取得大成功是不可能的,哪怕他是天才。”谢国民给了三个儿子发挥才能的机会,但是一开始又不让他们当董事长。他给每个儿子都聘请一位强有力的专业人才当董事长,使儿子有高度的压力。他还要求他们一天至少工作12个小时,只有星期天,没有星期六,因为他坚信,不多做事情、多了解事情,就不会比人家强。

　　正大集团要进入中国市场时,他的二儿子谢汉文首先请缨,谢国民欣然同意。为此,谢国民聘请了沃尔玛的前任副董事长阿尔文·约翰逊(AlvynJohnson)担任易初莲花中国区的董事长,以帮助谢汉文。一次,谢汉文与阿尔文在工作中发生了矛盾,谢汉文向谢国民汇报,谢国民严厉地说:“以他在沃尔玛担任过副董事长的资历,他就是你的老师,你要向他学习。你不要想他错的方面,一定要去想他对的方面。他绝对是,对80%、错20%,你对20%、错80%。一个好的学生要得到好的老师教育,就要做一个乖孩子,百分之百照做,学会以后,才能自己去加减乘除。”

　　在亚洲金融风暴期间,谢国民的三个儿子都经历很大的压力,他认为,这种磨砺是用多少钱都买不到的,在这个风浪里面谁能够挺过去,谁就会很有前途。谢国民认为:“事业的失败,就好像树要倒下一样,是上面先烂掉,不是根,所以领导层很重要。我们要把事业和感情分开,每个人都有好朋友,有恩人,但是他们的本领不适合这个事业。怎么办?最好的办法有两个:一是人尽其才,让他去做他擅长的事情;二是付薪水,让他当顾问。”

　　谢国民把企业的创始人称为永久功臣,他们可以提早退休,薪水照拿,享有所创企业所有的奖励,直到过世。在新创的企业里,完全照国际标准,你进来,你可以买公司的股份,但如果不是特殊需要,不能做负责人,不能因为是以前创业的功臣就在新的企业加官晋爵。

　　正是有家族内部的合理安排,正大集团的事业才没有陷入家族企业惯有的弊病,也正是因为能适应不同时代和企业发展不同阶段的要求而变革管理的思想,正大的事业一直蒸蒸日上。

　　长期以来,谢氏家族形成以下一套独特的经营之道。

　　第一是极致公关与妙树形象。

　　能够把企业做进世界“500强”,正大的公关不可谓不精明。正大第二代领导人谢国民是一个具有良好政治素养的企业家,曾任泰王国政府与国会农业委员会顾问、泰国国务院院长顾问、外交部部长经济顾问、财政部部长顾问、国家立法议会议员、上议院议员、国家经济法律调整研究会副主席等职。他曾荣获泰王御赐尊拉宗诺勋章、大绶勋章、王冠勋章、特级白象勋章。这些荣誉显示出他对泰国经济成长所作的贡献。谢国民还先后担任泰中友好协会副主席、香港回归祖国筹备委员会委员,荣获同济大学、中国农业大学、复旦大学、中国农业科学院等荣誉教授(荣誉博士、研究员)和名誉学位。泰国国王还曾亲自授予谢国民泰国政法大学商业荣誉博士学位,以表彰他对泰国经济发展的贡献。

　　谢国民还能从准确判断政治大势中为企业赢得良好的发展空间。1989年后,在不少外商对中国政治和经济局势持保留谨慎态度而不敢加大对华投资时,谢国民敏锐地判断出中国下一步必将迎来一个经济高速发展的新时期,于是他在香港等地公开表示相信中国的改革开放,并宣布将继续加大在华投资。谢国民的这种积极姿态,赢得了中国政府的赞扬,谢国民也因此多次受到了邓小平、江泽民、胡锦涛、李鹏、朱镕基、温家宝、吴邦国等党和国家领导人的接见,正大注重与各级政府维持良好关系的策略,一举为正大的进一步扩张奠定了良好的政治环境,正大也因此借助政策的东风而扶摇直上。当时,只要正大需要贷款,中国的四大银行马上就会办理,而且基本上没有额度限制,要多少都是正大说了算。到1997年,中国四大国有银行给正大的货款已经超过10亿美元,接近其在中国的注册资本11亿美元。

　　为了在中国公众中树立信用形象和美誉度,正大在积极响应中国政府号召的同时,还重视社会公益事业的参与和“亲善”形象的宣传。如在公益领域,正大多次捐助国内各大学和其他教育研究机构,积极扶贫救灾,“非典”期间,正大集团向中国捐赠1 000万元人民币,并在北京大学、复旦大学、北京农业大学捐款设立培训中心,累计为中国公益事业捐款3多亿元人民币。对外宣传上,正大始终坚持“对国家有利、对人民有利、对公司有利”的三利原则,“与改革开放的中国共同成长”和华侨“血浓于水的中国情结”的姿态。鉴于正大对中国改革开放和经济建设所做的不懈努力,中国各级政府对正大给予了很大的支持,并给予了各种优惠政策和荣誉。

　　20世纪80年代中后期,当中央电视台“正大综艺”的主题曲《爱的奉献》响遍中国的大江南北时,大部分中国人可能还不知道,这个名动全国的央视最火的综艺栏目正是由正大出资赞助和策划的。此时,正大进入中国刚刚10个年头,为了进一步提升企业知名度和为下一步的扩张打下基础,1990年正大策划了迄今为止最为成功、影响最为深远的电视公关栏目——正大综艺。这个由大众参与的娱乐节目在当时中国大众娱乐节目还不多见的情况下,在中央电视台一经播出,立即引起轰动,也让正大一夜之间成为家喻户晓的知名品牌。据了解,目前正大又与央视签署了18年合办“正大综艺”的协议。另外,目前正大又欲借力湖南卫视的“超级女声”,在打造娱乐节目的同时,开始涉足文化产业,而正大不久前在泰国收购了MUC电视台,通过与湖南广电的合作,共同打造、经营文化产业。

　　1987年,谢国民领导的正大在香港组建正大综艺节目有限公司,把海外富有知识和娱乐性的素材制作成电视节目,和中央电视台合作制作“正大综艺”节目,于1989年3月开始在内地播出。随着“正大综艺”的热播,正大集团在中国内地的知名度也越来越高。一句“爱是人类最美丽的语言,爱是正大无私的奉献”,使“正大”这个名字成为中国人家喻户晓的品牌,而与“正大”紧紧相连的集团董事长谢国民先生一直以来爱国爱乡的义举也传为佳话。

　　另外,正大集团还经常宣传企业的“三利”经营模式和投资目标:即经营的产业对国家有利,对人民有利,对企业有利。

　　凭借着与政府的良好关系和“正大综艺”的成功,正大斥资向农、牧以外的更多领域进军,迅速完成了在医药、房地产、石化、摩托车领域的战略布局,甚至在一些当时尚未对外开放的领域,如零售、金融等,正大也得到中国政府的特许而率先进入。此后一段时间,正大在中国的发展一度十分迅猛,各项业务开展得如火如荼。在短短几年时间内,正大的产业群扩展到农牧、水产、石化、房地产、医药、零售、摩托车、电信等9个领域,仅农牧集团旗下就有上百家企业,并创立了正大饲料、双大鸡肉、大阳摩托等知名品牌,建成了易初摩托车、易初莲花超市、正大康地、吉林德大、正大广场、正大制药集团、正大国际财务公司和德富泰国银行等一批知名企业。据了解,目前正大还成立一个专门负责研究中国政策、企业战略和媒体公关的机构,负责企业品牌的战略性运营。得力的公关策略,也使正大品牌在中国市场上得以持续发展。

　　第二是超前的眼光与胆识。

　　谢国民说,“商家最看重的是机会,讲究天时、地利、人和”。在谢国民的眼里,对于经商的诀窍,机会远比金钱重要得多,因为抓住了机会才会有钱赚,也正是抓住了中国改革开放这样一个千载难逢的机遇,才有今天的辉煌正大。

　　的确,20世纪70年代末,在中国改革开放后,正大集团第一个来中国投资,并选择了当时仅有1.2万人口的南方边陲小镇——深圳。那时的深圳经济特区还是荒凉的小渔村。谢国民在深圳建立了第一家饲料、养鸡公司,并取得深圳“001号”中外合资企业营业执照。1982年,正大又相继在珠海、汕头创办工厂,成为中国改革开放后第一个在华投资的外商企业。

　　到1996年,正大在中国的投资规模已经仅次于本土泰国。企业达170多家,涉及的领域包括饲料生产、家禽水产养殖、摩托车制造、石化企业、发电厂、房地产、零售业等。

　　在旁观者的视野中,正大就像一匹快马,在一个恰当的时机进入到水草丰茂的地方,于是它迅速补充体能,然后以更充沛的精力向更辽阔的天地奔去。谢国民说,“要跟着国家政策走,一定能赚到钱”。

　　谢国民具有战略眼光,才能做好决策果断正确,而站得高,看得远,则要付出比常人更多的时间和投入,因此,他经常到世界各地考察市场情况,并注意当代最新科技成就对生产变革带来的影响。他对商业信息和科技信息十分灵敏,从而使他能作出正确、果断的决策。谢国民曾说:“我每天的工作量,有95%是为了未来5年、10年甚至15年、20年作预先计划,至于那些已经试办并有成就的业务就少插手,最多亦只达5%,其余都归常任人员去做和负责。”正大决策者站得高、看得远,具有战略眼光,因此能作出正确的决策。

　　作为一个成熟的战略企业家,谢国民曾说:有些企业项目的生产,如饲料、养猪、养鸡等,在泰国发展到一定的程度,就要扩大投资地域,以世界为市场和原料基地。这样,企业的项目才能在更大的空间获得生根、开花、结果的机会。他还说,正大在农、牧业方面有一套自己的技术,可以与世界各国竞争。正大的产品也可以销到美国、欧洲、日本等地,这是长处。短处是应该向西方企业界学习先进的管理方法,帮助正大寻找目前的不足之处,规划企业未来的管理模式。

　　第三是高超的用人艺术和领导能力。

　　谢国民曾说:“一个人的能力、智慧是有限的,集思广益才可能更客观、更准确、更科学地判断事物、决策事物,要养兵千日,用在一朝。”他十分重视人才,视人才为第一资本,这也是正大的成功经验之一。

　　正大重视人才在企业发展中的作用,属下各公司都以高薪聘请能起指导作用的高级专门人才,如有饲料、养鸡、养猪、养鸭、养虾、渔业、种鸡、种猪、农业、土壤、遗传、化学机械、兽医、电脑、管理等方面专家。有人评论说:“正大的专家比有的大学还多。”

　　另外,正大还聘请了近百名经验丰富、学识渊博的专家作为顾问。谢国民说:“只要每位顾问每年能提出一项有用的建议,近100名顾问每年就有近100项有用的建议,那将为企业带来不可估量的利益,而假如公司的决策错误,那后果将不堪设想。”因此,他效仿古人礼贤纳士,组织智囊团。目前正大的顾问智囊团包括科研人员、权威专家、大学教授、政商界精英等。

　　据说谢家四兄弟在探讨这一问题时,谢中民说,现在西方国家大公司都有一个智囊团,聘请有关行业内的高级人才,为公司决策者提供指导,这也叫做“借脑”。谢国民听此言眼睛一亮,他说:“正大也要组织一个智囊团,这些受聘的权威专家每人每星期只要上半天班,没时间不来也行。同他们聊聊,随意地聊,这对我们也是一种信息接收和学习的过程。如果公司遇到难题,就请他们来把脉、诊断、开病方。要给被邀请者丰厚报酬,上下员工也要尊重他们。”因此,100人的专家队伍很快建立起来。

　　在正大的办公大楼里,有一层是专家办公室,专家上班时可以在办公室看资料,也可以四处走动去了解公司情况。

　　据说有一天上午,谢国民来到专家办公室,留英经济学博士吴立青正巧来上班,谢国民与他聊起来。这位博士谈起台湾地区在发展经济过程中,曾划地设立专业区,在专业区内统一规划、统一生产,如服装加工专业区、电子生产专业区,非常成功。谢国民问正大是否可以借鉴:“我们设立一个养猪专业区,由公司全面统筹、指导养猪户。”吴博士立即说,理论上是可行的,操作起来还需要具体策划。于是谢国民将设立养猪专业区的想法交给相关公司负责人讨论,结果意见不统一,有相当一部分人持反对意见,认为这样的事在泰国没有先例,所以没有经验借鉴,公司投资太大,风险太大,恐怕不好控制。

　　后来,谢国民又请几位专家做了一个详细方案,包括专业区的养猪户数,这些农户的住宅、猪舍的建设和投资预算。权衡再三,谢国民决定建设。根据专家的建议,一半归正大经营,另一半归养猪户经营,农户所需的土地由公司出面担保、向银行贷款,农户可分期付款。农户的猪舍和住宅由公司出资建造,再以成本价卖给农户,农户可以分期付款。等到银行贷款和公司欠款付清,农户便拥有了自己的土地、猪舍、住宅及成套设备。通过借助智囊团专家的建议,正大成功地实施了成片养猪。

　　另外,谢国民还十分重视人才在企业中的作用,他推行“知人善任,用其所长”,要求属下各公司以高薪聘请能起指导作用的高级专门人才,如饲料、养鸡、养猪、养鸭、养虾、渔业、农业、化学、机械、电脑、管理等各行专家,指导经营生产。

　　为提高正大的管理水平,正大还请来两家世界著名的顾问公司。

　　第四,是多样化、一体化产业链经营。

　　在产业投资上,正大在发展过程中形成了一套有效而成功的做法。其多样化和一体化产业链式经营战略最有特色,也运用得十分成功。

　　如在泰国本部,目前正大的业务大致可分为八大事业群:一是国际贸易,由正大标准资源公司及正大国际商业公司负责,每年出口超过30亿铢;二是石油化工,为了降低农产公司风险,由玛斯顿石油公司负责与比利时合作,投资额超过35亿泰铢;三是工业及汽车业,以上海易初汽车公司为主体,主要在中国投资,设立摩托车厂、啤酒厂等;四是农工业,母体公司为正大卜蜂公司,分为国内与国外的农业加工,包括饲料厂、养鸡农场、饲猪农场及养虾场等;五是水产渔业,由施披渔产公司为主体,主要展开养虾全系列一条龙业务,除虾外,还发展海鱼、淡水鱼等一条龙业务;六是肥田料及农业组织,由正大公司为主体,其主要业务为菜子、肥田料及农药等;七是房地产业,由施披置地公司主导;八是服务零售业,由施披电售业公司负责,目前已与美国南方集团合作,开有“7-11”便利店、肯德基烧鸡店、沙炎麦柯理质交易批发中心等。在农牧业上,正大又将全球的业务整合为六大事业群:谷物事业群、饲料事业群(包括养猪事业群、家禽事业群和养虾事业群)、动物健康事业群、肉品加工事业群、零售通路事业群。这个产、供、销一条龙垂直整合的连贯经营体系,把各阶段的原料采购、产品制造(养殖)、成品销售有机地结合起来,做到环环相扣,灵活经营,以群体力量,创造出低成本、高附加价值的经济效益。

　　据说,当时为提高养殖效率,扩大养鸡规模,谢国民经多方考察后,从美国带回鸡种,并借鉴美国的一条龙养鸡模式,即农户只管从正大买鸡种和饲料,然后专心养殖,由正大负责收购销售。由于少了中间商的盘剥,农户的养殖成本降低了,鸡肉的价格大幅下降。在养猪上,正大也是向农户提供猪苗、饲料、技术指导、购销,为保证农户养猪无后顾之忧,正大还在专业区配备兽医站。在这个过程中,正大就产生了两项利润:一是出售饲料给农户,二是出售猪苗。同样,正大投资中国农牧业,也是产业链式投资,从种苗繁育、饲养、饲料生产、屠宰加工、国际贸易和国内销售终端市场,正大基本实现了一条龙式生产经营。多样化和一体化产业链式经营,使正大迅速做大做强。

　　第五是科学管理和重视科技在投资产业中的运用。

　　谢国民的成功除了抓住发展的条件外,更重要的是他在经营上有过人之处。在管理上,正大在为公司制定一系列的发展战略和经营策略的同时,还采取“整体规划,分层负责,逐级执行,个别计算”的方式。这种科学的管理方式,包含了计划性、规模性、联系性、分工性、灵活性及节约性,也可以克服目标责任不清、成本效益不明、个人积极性不高的缺陷。

　　另外,强调现代化技术对经营产品的重要性,也是正大走向成功、繁荣的重要原因。谢国民曾说:“有资本还不足,尚须晓得引进现代技术为用,否则钱亦会输光的。”他说,早进入一个市场比人家跑得快一步和借助优惠政策,是一个优势,但最重要的是用科学技术来发展,如当时正大是带着最成功的饲料配方到深圳来生产,并引进了吃得少、长得快的最好鸡种和猪种,有一套完整的技术,所以正大才站到最高点。