李嘉诚的成功具有以下几个特征:一是具有大多数华人勤劳吃苦的优秀品质。二是成功抓住一个又一个机遇。可以说,李嘉诚面对一个又一个历史性的机遇,都很果断有力地抓住了它。三是其财富构成有鲜明的时代特征。大多数传统的商界领袖都是从一而终、做精做透,成为某一个行业或领域的风吹不摇、地震不动的霸主,而李嘉诚却具有十分明显的时代特征。从塑胶花制造到随着香港国际贸易及国际金融中心地位的不断提高,李嘉诚的产业又转向了地产业及货运业。现在不仅李氏家族的地产业已在香港和内地均有较大的影响力,而且他的码头业在香港和珠三角地区已达到一定程度的垄断。近年来,李嘉诚家族又前瞻性地进入IT资讯产业。四是经营产业上注重虚实结合,特别是在虚拟经济大行其道、经济泡沫无处不在的今天,李嘉诚家族在产业上“实”、“虚”结合,平衡发展。作为一位精明的商界老手,他既注重产业基础的质量,又善于借助产业平台进行大手笔资本运作。
李嘉诚白手起家,由一名店铺学徒登上华人首富宝座,建立起超级财富帝国,其中固然有他的勤奋和聪明,但这决非靠一朝一夕的努力或一蹴而就的运气,那么,他成功的秘诀又是什么呢。
李嘉诚的经营策略主要有四条重要原则。
一是抓住机遇,速战速决。塑料是“二战”后的新兴产品,具备便于加工、经久耐用和价钱便宜的优点,有着很大的发展前景。李嘉诚选中了自己非常熟悉的塑料业开始创业,不久,长江工业公司生产的塑料花因物美价廉,很快打入市场,十分畅销。
另外,李嘉诚非常善于抓住资本市场的进退时机。他收购速战速决,在最有利情况下达成交易。他还说,好景时不过分乐观,经济低迷时也不过度悲观。在衰退期大量投资,要看该项资产从长远角度是否有盈利潜力,而不是是否便宜,另外,除了考虑获取合理的利润以外,更重要的是在取得利润后,能否在相同的经营领域中改善战略地位。
长江实业公司的高级职员表示,李嘉诚的成功在于懂得掌握时机,如1979年,李嘉诚入主和记黄埔时,和记黄埔旗下的港口业务只有一块收入有限、盈亏勉强平衡的经营项目,但李嘉诚看准集装箱将为全球贸易主角这一个重大趋势,因此,在1982年中英谈判时,李嘉诚根据对局势的判断,果断投资2亿港元购买香港第6号货柜码头4个泊位,几年后,货柜码头价位已高达40亿港元。另外,在运营电信业务时,当时多数电信运营商担心成本低廉的VoIP将抢夺其话费市场,但听说这种新技术可以无限降低成本,因此,他果断让和记黄埔买下3G业务运营商。另外,他决不对某项业务情有独钟,在时机成熟时随时售出。如他以317亿美元售出Orange公司的2G业务。原因是他很早就预计到全球3G业务成本会大幅低于2G业务成本,且发展潜力巨大。
李嘉诚决策快,开会也快,雷厉风行。他说:“我开会一般不超过45分钟,大部分时间留给属下管理人员做功课。他比喻自己是杂牌军总司令,拿机枪不会好过专业的机枪手,但懂得指挥就可以了。”他说在开会时,当你提出困难,也请你提出解决方法,然后告诉我哪一个解决方法是最好的。
二是目光远大,稳健发展。李嘉诚说,要不停地吸收新知识,留意世界经济和政治形势,这样才能跑在社会前面。1950年,李嘉诚开设塑料厂,他认为只有细小的河流,才能汇流成为长江,因此公司取名为“长江实业”。如他对于零售业务不遗余力地投入,并非因为看重零售业务拥有极佳的现金流,更重要的是零售是一个可以与地产紧密结合的业务,因此,他将零售、地产、港口等业务放在一个平台上经营。除了在横向间的业务发掘价值,李嘉诚还前瞻性地发现单一业务的潜力。当他发现健康、美容类产品将成为未来零售业的主要成长动力时,便花巨额成本在法国、英国、俄罗斯等国寻找经营零售网点。另外,为了稳健发展,李嘉诚要求严格成本控制,并要找到额外的盈利空间。
三是合作共赢,懂得分享。有人曾问李嘉诚经商多年,最引以为荣的是什么时,他说不是击败“置地”,而是他有很多合作伙伴,合作后,仍有来往。他说,要首先想对方的利益,让合作伙伴分享到足够的利润,这样他们才会给你更多的回报。至于他为什么要跟你合作,得靠你说服他,让他觉得跟自己合作会有钱赚。
他还经常对属下说:“做生意要以诚待人,不投机取巧。对顾客许诺的事,无论遇到什么困难,都要千方百计履行承诺,赢得顾主的信赖,比什么都重要。”
四是以诚待人、以情感人。李嘉诚取得成就巨大,可是在谈起自己的成就时,李嘉诚认为自己最大的资产是“诚”,他的许多部下也认为他今日的成功靠的是“诚”字。李嘉诚说,如果没有那么多人替我办事,我就是有三头六臂,也没有办法应付那么多的事情,所以成功的关键是要有人能够帮助你,乐意跟你工作。因此,他愿与长江实业的员工同甘共苦,齐心协力。
即使事业有成后,他还是宽厚待人,他的真诚与善待,令下级对他也是忠心耿耿。公司的高级主管都忠诚为公司服务,流动率很低。如在和记黄埔,李嘉诚的核心圈子包括集团董事总经理霍建宁(Canning Fok)、集团财务董事陆法兰(Frank Sixt)和副集团董事总经理周胡慕芳(Susan Chow)。和其他多数香港大亨不同,李嘉诚向自己的幕僚提供丰厚的薪金,并在他们退休后仍让他们留任公司董事和顾问。与他合作过的个人或团体,都对他印象深刻。还有,李嘉诚在经营上精于用人之道。
白手起家的李嘉诚,在长江实业集团发展到一定规模时,意识到企业要发展,人才是关键。有专家分析,李嘉诚能取得如此巨大的成就,经营纵横全球,与他的用人之道分不开。开始创业时,由于当时的社会因素,工人文化水平低,多数人只有小学文化程度,技术管理方面的人员更是奇缺,那些曾和他一起出生入死打天下的元老重臣的知识结构和专业水平达不到企业发展的要求。精于用人之道的李嘉诚深知,企业的发展在不同阶段需要有不同管理和专业人才,面对激烈的商业竞争,如果持续靠这样一支队伍创出佳绩显然是不可能的,因此,李嘉诚克服重重阻力,劝一批创业之初帮助他一起打江山的元老退出重要岗位,果断起用一批年轻有为的专业人员,为企业发展注入新鲜血液。与此同时,他还制定若干用人措施,如开办夜校培训在职工人,选送有培养前途的年轻人出国深造,伴随企业一起成长,而他自己,也专门请了家庭教师传授知识,并自学英语。
另外,他还回避东方式家族化管理模式,大胆起用西方专家。据说他起用的那些西方专家,把西方先进的企业管理经验带入长江实业,使企业科学、高效运作。特别是在欧美市场,这些西方专家不但是李嘉诚收购项目的先锋,而且也是他集团进军欧美市场的向导。如为长江实业集团董事局现任副主席的英国人George C.Magnus,20世纪70年代加入长江实业后一直追随李嘉诚,是一名现代企业管理大师,为李嘉诚的“长江实业”发展立下了卓越功劳。还有被李嘉诚十分器重的英国人Simon Murry,他也是李嘉诚远征欧美市场的代表。据说1986年李嘉诚与Simon Murry策划,买下了英国一家控股公司部分股份,1987年他又将所持股份全部出售,获利2 400万美元。此外,Simon Murry还建议李嘉诚收购加拿大赫斯基石油公司等多家公司的股份,使李嘉诚的势力逐渐向国外大集团渗透。
目前,在李嘉诚新组建的高层领导班子里,既有杰出的金融才华和非凡本领的财务专家,也有经营房地产的资深专家,既有生机勃勃、年轻有为的香港人,也有作风严谨善于谋略的德国人。香港商界盛传李嘉诚的左右手李业广和杜辉廉,前者精明过人,集律师与会计师于一身,后者叱咤股市,为李嘉诚在股票发行、二级市场上的收购立下了汗马功劳,特别是在1987年香港股灾之前,杜辉廉为李嘉诚的集团成功集资100亿港元。
李嘉诚说,长江实业有很多中国人和外国人,作为一个领导,首先要想一想下属最希望的是什么。他留住员工的办法很简单:一是给他好的待遇。他说他也曾打过工,知道员工的希望是什么。二是给员工好的前途和归属感,使他们安心工作。他说除了一个相当满意的薪金花红,还要让员工有一个归宿感和责任感,企业成绩跟他是挂钩的。他集团的所有行政人员,包括非行政人员,在过去的10年至20年,流动量是所有的香港大公司中最小的,譬如高级行政人员流失率低于百分之一。员工在退休之前的最后一天还会在企业里,这对他们当然是好,但是对企业来说更好,因为员工的归宿感最难得。他说一个领导如何对待和自己一起打拼的故友旧臣,能从中看出企业的情义和道义。三是不用人唯亲。广泛聚集全世界的人才。李嘉诚说,他在全球的企业有很多中国人和外国人,他们在企业已工作了30多年,而且现在都身负重任。无论是什么国籍,只要在工作上有表现,对公司忠诚,经过一段时间的努力和考验,就能成为公司的核心成员。目前,长江实业与和记黄埔完全是在职业经理人的运作下,这些职业经理人,把西方先进的治理经验带进公司,对李嘉诚商业帝国的持续成功起到了决定性的作用。李嘉诚能够抛弃中国传统文化中以血缘为纽带的狭隘观念,这对华人企业来说实为可贵。
在管理上,作为华人商业巨头的李嘉诚,融中西治理模式结合于一体。在总结用人心得时,李嘉诚形象地说:“大部分人都会有长处和短处,要有容乃大。好像大象食量以斗计,蚂蚁一小勺便足够。要各尽所能、各得所需,量材而用为原则。知人善任、善人惟才是吸引共同发展的关键”。这极为透彻地点出了用人之道的关键所在。
他认为聪明的企业管理者不应该每样事情都自己亲力亲为,但要知道“杠杆心态”。管理者应专注研究、精算出支点的位置,支点的正确是核心,即擅长四两拨千斤,以小搏大。他说管理人员一是要特别花心思在经营的脆弱环节,二是要专业和熟悉所经营的产业特点。
另外,在决策时,李嘉诚要求所有公司决策制定前都应研究和用数据说话。一般在决策前,李嘉诚都要仔细研究员工的建议,当下属提出有用的建议时,他会很快接纳。他说他在年轻时,最喜欢翻阅上市公司的年度报告书,这些年度报告书表面上沉闷,但可以看出这些公司会计处理方法的优点与不足,以及企业经营方向和具体资源。他说,企业管理人员一定要熟悉会计知识,尤其对现金流、公司预算的掌握。
李嘉诚说,成功的管理者应是伯乐。伯乐的责任不仅在甄选、招揽“比他更聪明的人才”。做主管简单得多,权力主要来自地位,但做领袖较为复杂,你的力量源自人性的魅力和号召力。要做一个成功的管理者,态度与能力一样重要。领袖领导众人,促动别人自觉甘心卖力;老板只懂支配众人,让别人感到渺小。
他说,要想形成一支优秀的团队,领军人物特别重要。优秀的领军人物要尽量做到知人善任,用人所长。人无完人,但必有所长,企业发展的不同阶段注重发挥不同人才的特长,恰当、合理运用不同才能的人,学会欣赏他人的优点和成绩。如果能把每个人的积极性调动起来,能让每个人都有机会平等地发挥其长处,这个团队的能量就一定是“1+1>2”。优秀的领军人物还应该做到善于“推功揽过”,见到过错赶紧溜的主管一定不称职。他说,相互尊重,相互理解,相互信任,相互支持,是团队关系加深的基础。
他还说企业一定要有健全的管理监督制度,山高皇帝远,有时好人也会变坏,亲人并不一定就是亲信。他说假如你用你的表弟,但如果只是因为他是你的亲人而能力有限就重用他,事业就会出问题。如果一个跟你共同工作过的人,工作过一段时间后,你觉得他的人生方向,对你的感情都是正面的,你交给他的每一项重要的工作,他都会做,这个人才可以做你的亲信。虽然能力很重要,但一个人很有才干,每天却得派三个人看住他,这种人我宁可不要。
的确,“商者无域,相融共生”。在李嘉诚的企业管理实践中,既可以看到儒家宽厚为怀的“仁爱“思想,也能看到西方的民主自由思想。李嘉诚曾经说过,“外国人的治理方式,加上中国人的治理哲学,再加上员工的干劲及热诚,我相信无往而不胜。”
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