三种依赖（业务模式依赖、资源模式依赖和产品技术依赖）和三种危机（业务危机、资源危机和能力危机）是我国企业战略转型的核心问题。选取适当的转型战略对企业破除三种依赖、有效应对三种危机无疑十分重要。实践调查表明，不同的转型战略选择对转型成败有重要影响。根据麦肯锡公司2008年对全球2994名高管的调查分析[1]，采取被动—防御型（完全防御型）转型策略的成功率仅有34%，采取被动—进攻型转型策略的成功率为37%，采取进取—防御型转型策略的成功率为34%，而采取进取—进攻型转型策略（进步型）的成功率为47%，如图1.2所示。这一实践现状提出了一个重要研究问题：什么因素促使并决定了不同企业采取了不同的转型战略？
图1.2 进攻型与防御型变革转型的成功率比较
资料来源：麦肯锡公司（2009），N=2994。
危机可能是影响企业转型战略选择的众多因素中的一项。麦肯锡调查就表明，危机可能是企业转型的触发因素。不仅如此，危机还可能影响企业转型战略的选择，如麦肯锡公司通过对过去20年来全球近700家高科技企业在萧条时期市场表现的分析发现，伴随经济衰退而来的混乱状况会导致高科技行业的整体格局发生重大变化，约有一半处于领先地位的企业（位居行业前20%）因采取了不恰当的危机应对策略而落后，而许多落后企业则由于选择了恰当的战略在危机后取得了领先[2]（麦肯锡公司，2009）。
当前，由于国际金融危机对我国企业的冲击、国家产业转型升级的政策导向、产业内部的深度调整和企业自身等多方面因素的影响，我国企业转型中普遍面临着各种内外部危机与挑战。清华大学经管学院2009年的企业调查发现：48%的企业面临订单减少的压力，在订单减少的情况下，付款周期加长，客户对价格更加敏感，同行之间的竞争更为激烈；33%的企业高管认为原材料价格大幅波动导致企业承担巨大的库存风险，甚至威胁到企业的生存；20%的企业高管认为企业面临着资金紧张的问题，下游经销商资金占用、第三方债务、自有资金量不足等原因导致资金周转压力加大；企业面临人力资源结构性短缺和成本上升双重压力，一方面企业缺少高端人才，另一方面新劳动合同法的实施使人力资源成本短期内上升较大，使企业在国际市场上的低成本的优势逐渐丧失；研发投入与产品创新不足、节能环保责任加重，为企业的可持续发展提出了新的更高要求；经济调整期企业风险控制意识不够、能力不足、体系不全的问题日趋严峻，面临的压力也越来越紧迫。
源自组织内外环境的危机可能触发企业实施战略转型，成为转型升级的“倒逼机制”，特别是可能对部分有条件的企业优化产品结构、提高附加值、提升自主创新水平起到推动作用，将转型升级作为化解内外部成本压力、提升国际竞争力的重要途径。但危机对企业的负面影响也较大，可能使企业面临巨大财务损失甚至威胁到企业生存。由于业务模式创新、资源模式创新和研究开发活动具有较强的风险性和大量资源投入，为了降低经营风险，危机中的企业可能会中止或限制这些风险性创业活动，阻碍企业向新的业务模式、新的资源模式、新产品开发及品牌化等方向发展，进一步加剧企业面临的业务危机、资源危机和能力危机，造成恶性循环。
那么，危机对企业转型而言是一种“倒逼机制”还是“倒退机制”呢？这取决于企业应对危机所选择的战略。需要探讨转型变革中的危机对企业转型战略选择的影响来解答相关问题，为我国企业的转型升级和危机应对提供一定的理论指导。
以行为决策与选择的理论观点看，决策者对议题的知觉、理解和解释是决定战略行动选择的关键因素，因此企业高管对企业所面临的危机的知觉、理解和解释是影响企业转型战略选择的关键因素。正如著名战略管理学者Rumelt（2009）在总结金融危机对未来商务管理的教训时所指出的：“当我们错用评测工具去评估现实时，就会出现‘平稳航行’这种谬误。称职的管理层总是看得比数字更为深入，看得比当前的评测结果更为深入。而不称职的管理层则只盯着指标——我们正是因此而陷入了困境。”[3]准确、深刻的组织危机评估使企业高管具有一种情势的“危机感”和行动的“紧迫感”，不仅影响企业是否采取转型战略，也可能会影响企业对转型战略的选择。
基于以上背景，本研究提出并关注如下三个主要研究问题：①我国企业高管怎样评估和理解转型变革中的组织危机？即对企业高管“组织危机感”的概念化。②哪些因素影响了企业高管的组织危机感？这些因素如何影响组织危机感？即分析企业高管的组织危机感的影响因素与形成机制，特别关注企业高管自身的认知和行为方面的关键影响因素。③企业高管的组织危机感对组织转型战略选择有什么影响？包括组织危机感以什么样的模式影响战略选择（影响模式）、组织危机感对战略选择有什么样的影响效应（效应模式）和组织危机感以什么样的作用机制影响战略选择（作用机制）。本书的第二章将对相关概念作进一步说明，并回顾相关理论背景，提出研究框架。
注释
[1]详细内容请参阅：http：//c.mckinseyquarterly.com/W0RH00BA637B9D849B0072D97E7070.
[2]详细内容可参阅：http：//c.mckinseyquarterly.com/W0RH008896137D849B0072DC1B96D0.
[3]有关Rumelt的更多评论可参阅：http：//c.mckinseyquarterly.com/W0RH00A8AC0E0D849B 0072DA9F1350.
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