研究讨论与结论

本研究基于特征识别理论、图式理论和民族方法学的赋义观点，提出了组织危机感对中国文化背景中的企业高管而言是一个多维的特征模型的研究假设，构建了包含损益度、波动度、负面性、可控度和转化度等五要素的假设模型，并认为五个因素进一步可概括为二阶因素：威胁识别和转机识别。经过基于定性方法的访谈内容分析和基于定量方法的探索性因素分析、验证性因素分析和二阶因素分析，研究结果部分支持了上述研究假设。

组织危机感包含了四个一阶因素：损益度、波动度、可控度和转化度。各个特征因素的主要含义是：①损益度，指转型中组织内外部不确定性变化导致核心业务受损（受益）的价值规模大小，是企业高管基于损益性特征对不确定性变化导致的可能后果的评估；②波动度，指组织受各种内外部因素变化影响的难易程度或频繁程度，以及不确定性变化导致的各种结果（受损或受益）的可能性，是企业高管对不确定性变化导致的后果的概率或频度的估计；③可控度，指组织通过调控内外部因素控制可能后果的可行性，包括对损益度大小的控制和对波动度大小的控制，是企业高管对把握机会或规避威胁的操作可行性和操作效果的评估；④转化度，指组织内外部不确定性变化同时蕴含潜在有利和潜在不利的程度，以及有利和不利影响演变转化度的可能及其条件，是企业高管对组织所具有的威胁和机会双重性、复合统一特性的评价。

本研究提出的、反映中国文化背景中企业高管组织危机感结构特点的代表性维度——转化度维度——被证实存在，且能与损益度、波动度和可控度并列，构成企业高管组织危机感的单独因素。子研究一的访谈内容分析提供了损益度、负面性、波动度、可控度和转化度五个因素存在的实证证据，子研究二的问卷数据探索性因素分析提供了损益度、波动度、可控度和转化度四个并列维度的初步证据，子研究三进一步验证了子研究二的分析结果。基于理论、研究焦点、方法和测量技术等原因，将组织危机感模型修订为包含损益度、波动度、可控度和转化度的四因素模型。修订后的模型在子研究三的验证性因素分析中通过了信度和效度检验。

组织危机感的四个一阶因素可进一步聚合为两个二阶因素，其中损益度和波动度聚合成的二阶因素命名为威胁识别，可控度和转化度聚合成的二阶因素命名为转机识别。

威胁识别是企业高管基于损益性和波动性两个关键特征的认知框架，是对组织所处情境的威胁—机会水平（程度）的估计；转机识别则是基于可控性和转化性两个关键特征的认知框架，是对情境中机会—威胁关系的理解。两者显著相关，共同构成了企业高管对组织危机进行理解的认知框架，即组织危机感，如图3.3所示。

图3.3　本研究得出的组织危机感结构模型

子研究三通过结构方程建模比较了一阶模型和二阶模型，发现两个模型都能很好地拟合，相对而言，二阶模型在增加1个自由度的情况下仅增加了远低于显著性水平的卡方变化值，二阶模型更为简洁，且二阶维度的理论含义也很清晰。因此后续研究将主要基于组织危机感的二阶模型进行分析研究。

样本行业企业的危机源主要为能力危机、竞争危机和资源危机。从子研究一对危机源识别的分析结果看，服饰行业（领带行业和衬衫行业）和制药行业受访企业所面临的主要危机源中，排在首位的是能力危机，主要包括技术创新、市场拓展、组织管理方面的知识和能力的缺乏和不足，威胁企业组织目标的实现；其次为竞争危机，指企业面临的产品或服务的市场份额争夺、价格竞争等程度加剧，导致企业处于不利局面，阻碍组织目标实现；再次为资源危机，指企业生存或发展所需的土地、资本和劳动力等投入要素的不足或衰减，导致组织目标难以实现的不利局面；最后，少部分企业面临着认同危机（企业管理团队经营理念的冲突、组织认同的衰退、企业社会声誉的损坏、信用和吸引力的下降等妨碍实现组织目标的不利局面）和关系危机（由于企业社会网络的衰减、残缺或网络广度和强度不足导致组织目标难以实现的不利局面）。