大光明品牌经营与管理

大光明按照现代企业制度建立起来，其组织结构有明确记载，但因债务、政治和战争影响，大光明数易其主，组织沿革过程较为复杂。

事实上大光明大戏院1933年6月开幕没多久，卢根的联合电影公司就因经营管理不善、招股不足和建筑费用过大，导致股金全部耗用外，还积欠营造商、木器、地摊商、电料、地产租赁费以及冷暖气设备等58个单位欠款，金额达法币2696916元，港币365893元，美金25172元，仅靠每天营业收入是无法偿还欠债。因而债权人纷向美国驻华按察署提出控告，美国按察署接受债权人要求，于1933年9月8日委派专员美国人彼得（W.R.PETER）以接受员身份清理联合电影公司所有债务，并掌管全部经济及业务权，同时将房屋及设备以70万两白银抵押给浙江实业银行，原联合电影公司租赁的上海及华德大戏院等也相继停止租赁。

美国按察署经过一年多时间清理，在1935年7月决定将联合电影公司解散成立新公司，拟定股金为美金350万元，发行优先股30万股（每股美金5元），有选举权普通股100万股（每股美金1元），无选举权普通股100万股（每股美金1元）。按察署对全部债权人发给新公司优先股174497股（每股美金5元）、新美金872485元，以抵偿债务。对原联合电影公司股东383400股（每股5银两）以1∶1换发新公司无选举普通股（每股美金1元）但在转换时仅331672股，计美金331672元。而有选举权普通股未发行。新公司实际股金为美金1204157元。

新公司于1936年6月正式组成，定名为国光公司（CATHAY-GRAND CORPORATION），管理大光明及国泰两家电影院，国光公司继续在美国台拉威州（Delware，今译特拉华州）注册，并成立新董事会，董事长由美国人（A.R.HAGER）担任，副董事长为C.S.FRANKLIN，秘书为GEORGE SELLET，董事有R.A.PARKER，C.D.CULBUTSON等，英国人R.K.BULER任总经理，大光明大戏院院务经理为奥地利人森乃脱（H.SONNLEITNER）。

公司有工作人员27人，统管两家影院，其中有正副经理2人，下设财务8人，经管票房收入、戏券核实、交付片折税、收发放职工工资、股东利息及日常行政费用。人事1人，负责新职工录用与人员调动。广告宣传8人，对中英文报纸广告宣传、外片译介、编写说明书及发放宣传海报。总务科8人（含电话接线员3人），负责戏院经理、场建、供应材物料以及印刷戏券等。

戏院共有职工69人，设院务正副经理2人，总务1人，放映员5人（兼管公司预映室放映工作），售票员7人，收领票20人（其中有白俄女郎8人，负责楼上场内领票）。电、水、冷气技工4人，美工1人、拉门3人、清洁工19人、驻卫警3人、稽查员2人（注：周逸童，曹永孚.大光明电影院史略.内部资料，1989.）。具体组织结构图如图3-4。

图3-4　1936年大光明大戏院组织结构图

国光公司时代大光明大戏院的人事、财务、广告宣传、总务等都由公司直接管理和分配，院务经理仅分管具体员工，没有财政权利。

国光公司成立后几个月业务未见好转，多数股东见投资未能获利，纷将股票在市场出售，当时浙江实业银行自身大量购进外，还以其代理人美商联合贸易公司（CONSOLIDATED COMMERCIAL CO.）李铭、孔綬蘅、胡治藩等将国光公司股票按票面价以10%~35%的低价收进优先股共164742股，占全部优先股90.3%。1936年8月美安公司地产主西班牙天主教会望德堂（AUGUSTINIAN PROCURATION）神父CEREZAL因是天主教徒，自感不适宜经营地产，且怕引起众多非议，而想将这块11.221亩土地连同美艺公司、卡尔登、功德林蔬菜馆、大光明大戏院以及所有商店光明咖啡馆（现人民饭店）大沪跳舞厅、中国照相馆及理发店等建筑物全部出让。这一消息传出后，惊动整个上海的地产商人，争相做成这笔大交易。后来被一个犹太地产经纪人伊尔拉（EZRA）捷足先得，找到买主——又是浙江实业银行地产部所属光明地产公司，以美商联合贸易公司名义付300万两白银购得上述地产及全部建筑物的租赁与经营权。

浙江实业银行购得11.221亩土地连同所有建筑物及商店租赁权，还拥有90%以上国光公司优先股后，于1937年2月即委派精明干练善于经营管理的原浙江实业银行外汇部主任朱博泉任国光公司董事兼总经理，英人白脱勒（R.K.BUTLER）任副总经理，大光明经理仍为森乃脱（H.SONNLEITNER）。

朱博泉上任后针对国光公司症结所在，进行全面改革，抓三件大事：①正本清源，调整各部门工作人员。②节约开支，压缩董事会津贴及广告宣传费用。自1937年10月起自行编与发行国光影讯以宣传上映影片剧情内容。③对美国八大公司影片独霸垄断，如制定单方苛刻租片协议、损片赔偿、派驻稽查人员等给予抑止。还打破外商拥有的首轮影院专映外国影片的限制，破例放映名导演编导的《迷途的羔羊》、《天伦》及《貂蝉》等国产片（注：十日谈［N］.新民晚报，1982-11.）。

1937年卢沟桥事变后，国光公司与联怡公司联合起来，扩大组织以对抗美国公司影片商的独霸专横，并协商联营后经营收入分配以及工作人员的调整。经过一个月的磋商终于达成协议，联合组建成亚洲影院公司（ASIA THEATRE INC.）。

1938年7月1日新组建的亚洲影院公司正式成立，仍在美国台拉威州（Delware，今译特拉华州）注册。新公司董事长为美国人海格（A.R.HAGER），副董事长为朱博泉及何挺然二人，大光明大戏院经理仍为奥地利人森乃脱（H.SONNLEITNER）。

1939年1月森乃脱（H.SONNLEITNER）辞职回国而由苏联（白俄）伊凡勒夫（B.V.IEVIEFF）接任，继续上映美国八大公司及英国鹰狮公司等影片为主。亚洲影院公司成立后，管理大光明、南京、国泰、大上海及丽都五家电影院，几乎包罗全部最佳首轮电影院，为扩大宣传还自行发行及编写《亚洲影讯》。1941年亚洲影院旗下大上海大戏院租赁合约到期，退出该联盟。亚洲影院新建美琪大戏院补充豪华阵容。

1942年因太平洋战争，日军接管亚洲影院公司，于5月8日并入中华电影联合股份有限公司，每月需支付日军高额管理费。1942年12月华影成立上海影院公司，包括沪光、西海、汇山、新光、大上海等11家电影院（注：叶月瑜.华语电影工业：方法与历史的新探索［M］.北京：北京大学出版社，2011：187.）。原亚洲影院公司的外国董事纷纷辞职，公司经理被日军通知进入集中营。

1944年1月，中华电影联合股份有限公司为进一步掌握全市影院，强迫大部分影院签署为期2年的管理租约，租费为营业额的15%。中华电影联合股份有限公司副董事长为川喜多长政（日本人），总经理冯节，戏院部副部长由小出孝（日本人）负责，大光明全部工作人员均被划入中华电影联合股份有限公司，从此行政、制片、业务、财务等均由华影管理。电影院经理改名为“司理”，电影场内设置临监席，由日本宪兵驻院值勤，还裁减了一部分职工。

1945年，日本战败，中华电影联合股份有限公司也随之崩溃，由国民党中央宣传部接受。大光明大戏院仍属亚洲影院公司管理，英国人白脱勒（R.K.BULTER）亦从集中营归来。朱博泉离职，浙江实业银行另委派李铭任副董事长，胡治藩任副总经理。胜利后人民万分喜悦，大光明雨棚高挂特大“V”字霓虹灯及和平鸽，以示庆祝伟大胜利。

1946年10月国光公司与联怡公司组成的亚洲影院公司期满结束。大光明大戏院还归国光公司后，仍延续以往的经营模式，放映美国八大影片公司及英国鹰狮公司等影片，但也少量上映国产影片如《忠义之家》、《吉人天相》及《假凤虚凰》等。

1948年底，上海即将解放，外籍管理者纷纷离沪。从此自开幕日起电影院经理一直由外国人包揽的时代已过去。1949年起院务经理由中国人担任。（注：周逸童，曹永孚.大光明电影院史略.内部资料，1989.）

大光明大戏院的组织沿革过程如图3-5所示。

图3-5　大光明大戏院的组织沿革

20世纪30年代卢根和后来的管理者都学习外国影院公司的管理，制定一系列规章制度，使旗下影院从建立之初就按照西方资本主义企业模式来运行。如设立公司董事会、总经理、经理等职位；注重企业形象和对外宣传等。电影院内部人事安排得当，责、权、利划分清晰，让管理者和员工做到各司其职，也形成独特的企业文化。大光明大戏院内部职位设置代表当年电影院的规范，设有总经理、经理、会计、广告部、机器间、售票间、稽查员、收票员、场内招待员、译意风小姐、清洁工人。

电影院总经理负责对外经济联系和选定影片。有权签署支票和对外一切紧要文件。

经理主要负责对内管理，“洋经理的月薪动辄要数百。早晨九十点就要来到戏院，一直要到晚上散场，上上下下巡视一番才能回家。对机器和其他各方面的知识他都得懂一些。”

会计负责电影院收入和支出等金钱事务。

广告部要专门人才主持广告事业，是影院中最重要的部分。

机器间分放映间和冷热机器间。放映间专管影院的放映、维护机器，需要一正两副三名机师。冷热机器间大都有工程师专司其职。

售票间一般设主任一人，每天向经理领戏票分给售票员出售。每晚各售票员将当天的票金和票根交给主任。票金送交会计处，并附一份营业报告单。票根送经理处，也附一份营业报告单。售票员还兼接电话订座事宜。

稽查员也是电影院常设职务，负责售票员有无差错，另一方面留意场内观众有否纠纷。如遇不能解决之事，应立即告诉经理调解。

电影院里还设收票员，让观众入场。大光明大戏院的收票员大多雇佣年轻人，上班时一律穿着制服，“上身穿的绿色号衣，两排铜纽，胸前挂上了号头牌，下身是雪白的西装裤，烫得很直”形式整齐。服装都是度身定做的。收票员为6人。“每天平均要立十小时左右，即使票子不收，也不能坐下。大光明是从下午一时到晚上十一时或十一时半。每日工钱大洋七角五分。迟到五分钟罚款大洋五角。还有许多条款，如果你犯着了哪一条，那么至公无私的要罚的。这倒不像电影院，好像公安局了。”（注：中敏.电影院职业生活［J］.新生周刊，1934，1（28）.）从大光明收票员的详细描述中可见电影院管理的细致与严格。当时观众进入大光明都有拉门服务，影院雇佣若干拉门小童，俗称BOY。进门后休息厅内还有衣帽间可存储衣物。

电影院场内设领位招待员招待观众。大光明大戏院招待员起用数名白俄姑娘，所有制服都是不惜工本在沪上一流时装店“绿屋夫人”定制。白俄领位员专门在二楼招待，成为一道美丽风景。大光明要求员工英文有一定水平，就算售票小姐和领位员都起码要初中毕业。

在有声影片流入中国以前，许多内地电影院还要雇佣讲解员，说明剧情概要。因为很多观众不懂英文。有声影片引进后，上海的电影院就不再用讲解员，但内地如昆明仍保留讲解员的职位。讲解员除讲述影片的重要发展外，无论何时如需要，要说明外国人的习惯和迷信（注：初级实用英文［J］.新学生，1948，4（6）：66.）。因为内地对外国人的生活习惯、宗教信仰等没有上海等大城市居民熟悉，就需要讲解员多做工作。

1923年部分外国影片开始译配中文字幕。1939年11月，大光明大戏院成为全国第一家装配译意风（Earphone）的电影院。译意风即同声翻译机，由美国生产厂家为其专门特制。如此一来，大光明著名的工作岗位——“译意风小姐”诞生。译意风的工作原理是每个座椅背后安装一个小小的方匣子，里面有电线连接发音机。当观众把一张“译意风券”交给招待员时，他就会拿出戴在头上的听筒，并把插头插进方匣子，等“译意风小姐”开始翻译时，就可听到清脆悦耳的国语。“译意风小姐”的招聘很严格，据当年“译意风小姐”保志康之子袁智麟回忆：“当时应招的人在200人左右，通过笔试、面试、口试，只录取2人。”译意风小姐自1939年诞生后持续工作到1951年禁放美国影片为止。大光明大戏院对“译意风小姐”的要求是影片上演员开口说话时，必须把台词同时翻译出来，而且要讲纯正普通话。大光明大戏院为此做了详尽准备：“每次影片到来，经理们和译意风小姐一起在楼上的小放映间里看一遍原片。随着原片一起寄来的还有原文的对白镜头剧本。因为大光明是首轮电影院，办事都按规章制度。如果在二轮、三轮影院工作的话，就不知会碰上什么麻烦。”（注：上海大光明电影院有限公司.大光明·光影八十年［M］.上海：同济大学出版社，2009：40.）当年“译意风小姐”需受过高等教育，精通英文和西方文化生活，具有良好的专业素质。日后声名斐然的金马影后、表演艺术家卢燕女士当年也曾是“译意风小姐”中的一员。

另外，戏院还固定安排若干清洁工人，每场电影完毕后需打扫一次。平时清晨和深夜散场后要彻底清洁。曾经上海有过清洁公司，专代人打扫。几家影院使用过此项服务，但终究没有自己用人打扫得方便，所以清洁公司便偃旗息鼓（注：杨敏时.电影院经营法［M］．上海：商务印书馆，1938．）。

由上可见，大光明大戏院分工细致，制度具体且规范，奖惩有度，身为首轮影院，为中国电影院内部管理作出表率。

由当时电影院会计处的工作可以总结出电影院收入和支出项目，从而得知电影院营业情况。电影院收入一般包括票房、广告（银幕广告、说明书广告）、卖品收入（糖果部、酒吧），支出主要包括房金、地租、片租、广告费、电费，此外就是薪金、印刷费、印花税、所得税、设备费和杂费（注：杨敏时.电影院经营法［M］．上海：商务印书馆，1938：28.）。其中票房是电影院最主要收入，而片租又是其最主要支出。

电影院基本围绕如何增加票房收入来做文章。票价是最直接的盈收方式。大光明大戏院的票价是“（日）正厅六角、楼厅一元、包厢一元半，（夜）正厅前排六角/后排一元、楼厅一元半、包厢两元”（注：陈钢.卢根：一个“托拉斯主义者”的电影人生［J］.电影艺术，2009（4）：136.）。1元在1932年可以购买将近10公斤籼米或者3斤多鲜牛肉，因此在大光明看电影绝对是奢侈享受。在当时，戏院越大座位越多，号召力也越大。大光明因大厅设计和票价高昂，票房收入一直雄踞行业之首。卢根很善于经营，他在大光明大戏院首推差异票价，白天票价比晚上便宜半元。此举就是为在非黄金时段尽量吸引客源，提高上座率。

同属卢根托拉斯的融光大戏院采取座位区域定价的售票方式，这是当时电影院通行做法，如国泰、光陆、兰心等都是如此（注：第二版［N］.电声日报，总第191期，1932-11-08.）。融光大戏院票价分为三角、五角和八角。三角的座位只有五、六排，五角的有十排，八角的最多。为取得较多利润，售票员会推说廉价票已经售罄，鼓励观众尽量购买高价票（注：第三版［N］.电声日报，总第188期，1932-11-05.）。

排片率也是影响影院收入的重要因素。影片质量的优劣、排映时间都有讲究，古今中外概莫如是。因为卢根的明达、联利公司掌握着外片排映权，所以大光明在排映方面占有一定优势。因此，“接一连二专映巨片成为大光明的营业策略”，也是大光明在《申报》上刊登的宣传口号（注：陈钢.上海南京路电影文化消费史（1896—1937）［M］.北京：中国电影出版社，2011：137.）。大光明通过连续不断排美国八大公司（后加上英国鹰狮公司）影片，穿插放映，吸引观众前来观影。同时非常重视选择上映日期。卢根往往把预期卖座的影片安排在周末档期，既可保证高票价，又可增加上座率和观众人次。在各种经营策略作用下，从已知数据可见，1935年到1949年大光明大戏院在放映场次相近的情况下，每年上座率稳中有升，都保持至少40%以上的上座率，1948年最高达到71.8%，非常可观。票房收入也有较快增长。如表3-1、图3-6所示。

表3-1　1935—1949年大光明大戏院财务报表

数据来源：大光明电影院内部资料

图3-6　1935—1949年大光明大戏院观众上座率示意图

银幕广告和说明书广告也是30年代电影院收入来源之一。当时上海工商业发达，企业林立，经营者早已熟练利用报纸、杂志等媒体为产品做广告。电影放映市场繁荣后，许多企业又盯上电影这一新媒介，将广告登上大银幕和电影说明书。银幕广告多在正片前放映，多用幻灯片形式投射到银幕上，都是静态广告。电影说明书初只有演职人员表和故事梗概，30年代后呈现形式多样的趋势。较有影响的影片大都有书本式说明书，内容丰富，有影人轶事、拍摄花絮和影片背景，有些甚至登全部说白。在考究的说明书上，广告商见缝插针登广告，有时以赞助性质刊印说明书。首轮影院的电影说明书都有独特样式和风格。如大光明大戏院的说明书，文字、图片都用深咖啡色，国泰则常用深绿色印。两家影院所出说明书都是三页折叠式，用道林纸精印（注：张伟.沪渎旧影［M］.上海：上海辞书出版社，2002：216.）。广告商的投资增加了电影院营业外收入。

卖品经营在当今电影院营业收入中占据相当重要的地位，其实从20世纪30年代开始，卖品经营就受到中外影院经营者关注。30年代初，美国电影放映商为盈利屡出奇招。早期人们在影院附近商店购买糖果、饮料、零食带入影院，影院经营者发现商机，将自动贩售机和卖品经营柜台设立在大厅里。此进项弥补了票房不足。到1936年，美国影院卖品经营收入就达到1000万美元之多。30年代末期，爆米花风靡全美影院，它的利润远远超过糖果等其他食品销售（注：Gomery Douglas，Bordwel David.Shared pleasures：a history of movie presentation in the United States［M］.Madison：University of Wisconsin Press，1992：80.）。在大光明大戏院1935到1988年的财务统计表中，小卖部、酒吧、咖啡厅、舞厅、冷饮及后来出现的电子游戏机收入项都赫然在列，品种之丰富令人惊奇。大光明卖品部随时代发展曾开风气之先，销售汽水和爆米花，特意在每个座椅背后设计一个挂钩，方便把汽水瓶挂在上面。1939年10月，大光明大戏院还将凤阳路（原派克路）售票处及休息厅350平方米租借给新鑫泰弹子制造厂。经理韩斗之开设“大光明弹子房”并订立租借合约，将营业额拆账分成。这成为大光明大戏院营业外收入，增加了收入来源。

1934年有人在电影杂志上撰文调侃南昌光明影院的广告：“光明大戏院冷食部出品清洁，铁砂围护；不杂生水，均用冷开水；上等原料，上海购订；货包地道，向上海屈臣氏及正广和……；储冰充足，绝无冰不敷用停售之弊。女子招待，特雇佣举止端庄性情温柔之女子充当招待，务使招待周到不致有慢顾客。在这样的广告下，我们已竟知道电影院变为大书‘女子招待’的冷食部了。”（注：王名闻.电影院：一变二变连三变［J］.电影世界，1934（1）.）该评论旁证了当时电影院卖品经营的热潮。

既然有开源，就有节流。电影院想方设法降低片租，或和发行方商谈拆账率。20世纪20年代中期，中国电影市场就出现票房拆账制度，与美国发展一致。与此同时，好莱坞八大公司米高梅、派拉蒙、福克斯、华纳、雷电华、环球、哥伦比亚、联美先后在中国设立办事机构，处理影片输出相关事宜。通过办事处，美国电影寻找代理公司代理发行，然后进入各影院上映。代理美国影片的著名公司有香港明达公司、联利公司，总经理卢根，所属影院遍及全国；上海孔雀公司、奥迪安公司、狐狸公司、华商平安、扬子、怡怡公司等。也有电影院直接与美商订立放映合同。甚而还有一家烟草公司上海永泰和烟草公司也掌握着美国公司的发行权（注：汪朝光.民国年间美国电影在华市场研究［J］.电影艺术，1998：59.）。代理公司代表着片方利益，他们之间也不停争斗。电影院必须周旋其间争取最大利益。

美国影片在中国主要有两种发行方式：一种是片商采取一次性收费，将影片租给影院，而影院按照合同规定的场数放映影片，不能超过；二是片商与影院分成。在前一种情况下，影院负责全部宣传费用，而后一种片商的收入取决于票房，故也会承担一部分宣传费用（注：萧志伟.美国第一份中国电影市场的官方调查报告与好莱坞的全球化策略［J］.电影艺术，2002（1）.）。

大光明大戏院极高的美誉度和丰厚收益吸引了美国各大电影公司，他们纷纷把开映权赋予大光明大戏院。如米高梅特等片《大饭店》本欲做大光明大戏院开幕影片，后因开幕时间延迟作罢。第一国家、华纳公司与大光明订约分期循映，雷华电公司影片在沪首映权归大光明所有（注：第二版［N］.电声日报，总第87期，1932-07-26.）。影院老板通常可以得到放映收入的60%，卢根在放映卓别林的《城市之光》时，只能得到70%的收入（注：汪朝光.上海繁华梦——1949年前中国最大城市中的美国电影［J］.电影艺术，1999：86.）。从一则新闻报道中也可以看出电影公司与电影院的拆账比例：“巴黎……改映露天电影，前天虽然映外片《红楼艳史》，但是以后却要专映国产第一轮片子呢。明星公司的《上海之战》听说已被巴黎租得。但是对于拆账问题非常惊人，好像是七三吧，假使这是事实，那么巴黎的露天电影寿命一定不长。”（注：第二版［N］.电声日报，总第87期，1932-07-26.）如果放映国产片七三的比例太惊人，放映外片三七的比例较特殊，由此推断20世纪30年代电影公司与电影院的分账比例应为5∶5或4∶6。1937年9月因卢沟桥事变，上海娱乐业营业萧条，电影院开始相互争片，以求生存。美国影片商乘机任意抬高影片拆账，将原有电影公司与电影院4∶6拆账，改为优等片6∶4分成，有些甚至达到7∶3，这是战争年代非正常的拆账比例。

还有一例可旁证30年代影院拆账比例。1935年光明地产公司接管因经营不善而停业的大光明大戏院，经理朱博泉上任后和联怡公司的何挺然商定，今后拆账率原则不应超过50%。可见，以往美国影片上映时拆账比例多有超过50%（注：汪朝光.民国年间美国电影在华市场研究［J］.电影艺术，1998.）。这说明美国电影公司在和平年代有时也会取得五成以上收益。中国电影院即使是大光明大戏院这样一流的特级影院，在放映外片时也处于弱势地位。影院除去片租等成本，盈利微薄，总会想办法偷偷增加放映场数。为此，美商在中国的办事机构会雇佣临时查票员，监视电影院入场人数与票房是否相符，或者有没有偷票、漏票、无票入场等状况。每天最后一场放映完，即填写当日分场汇报单。如此逐日进行，防止影院瞒报、偷票房的现象（注：汪朝光.民国年间美国电影在华市场研究［J］.电影艺术，1998.）。

影院连锁经营也成为影院经营的一大法宝，既便于管理，又可在订购影片和排片时统一部署。大光明大戏院所隶属的大联华影业公司是罗明佑联华和卢根联合两大托拉斯组织的结合体，其“制、发、放一体化”的企业战略模仿美国电影产业发展模式，旗下电影院具备连锁经营的雏形。

1932年11月12日《电声日报》有这样一篇文章《国泰开映旧片，融光不及国泰——《〈大饭店〉后琼克劳馥之第一片》，报道卢根为将“米高梅特种出品”明星云集的影片《大饭店》留给即将开业的大光明大戏院首映，希望借此为新影院带来很多客源。因此只好给同集团的国泰电影院放映旧片《林顿姑娘》，引起观众不满。影评人同时将国泰与集团另一家影院——融光大戏院进行对比。1933年1月18日，与此事相关，报纸又刊登一条消息《卢根老板等得不耐烦，〈大饭店〉》决计该在国泰开映，大光明工作迟迟未能完成，旧历新年机会却不能错过》，报道农历年前大光明大戏院肯定不能完工，卢根不愿放弃赚钱机会，忍痛割爱，最终将巨片《大饭店》安排给国泰电影院开映。这两则新闻联系起来，可以看出卢根掌握着旗下电影院的排片权，根据不同经营目的，合理调配影片开映权。也只有连锁影院，同属于一个利益集团，才可能服从这样的安排（注：第三版，第四版［N］.电声日报，总第258期，总第195号，1933-01-18，1932-11-12.）。

其实20世纪初美国许多电影公司就开始垂直整合。垂直整合公司与独立放映商之间的矛盾日益突出。20年代，电影公司开始运用现代连锁店策略集中管理，如派拉蒙（Paramount）将电影制作、发行和放映结合起来，后凭借自身优势，强迫独立放映商购买片花（block booking），即放映商为购买派拉蒙制片公司的影片，必须连带买下公司该年计划完成的其他影片，即使许多影片都未试映过。截至1921年，派拉蒙通过不断整合，掌握了全国300多家影院，其中大多数是首轮影院，从此派拉蒙取得电影发行放映主动权。独立放映商联合起来成立新公司——第一国家放映院线（First National Exhibitors Circuit），雇佣卓别林（Charlie Chaplin）和玛丽·碧克馥（Mary Pickford）出演卖座影片。派拉蒙威胁会在其周围建成更大更豪华的影院来吸引观众。以派拉蒙为代表的垂直整合公司与第一国家放映院线（First National Exhibitors Circuit）之间斗争的白热化最终改变了电影产业的发展路径，电影连锁院线成为制片公司必不可少的附属（注：Feature Film Department in Wm，Fox Organization［J］.Variety，January 10，1914（1）.）。

1925年中西部放映巨头B&K与派拉蒙旗下院线的合并成为制作、发行和放映业强者的联姻。从此，派拉蒙成为默片时代电影产业整合最杰出的代表。好莱坞体系在1929年经济大萧条前发展到顶峰，成为世界娱乐产业的主要力量，也开始被中国电影产业的经营者效仿（注：李亦中.聚焦好莱坞类型电影的衍变与创新［M］.上海：上海交通大学出版社，2014：252.）。

自1908年虹口大戏院开张后，上海影院如雨后春笋般冒出。影院为争夺观众，商业大战愈演愈烈。默片时代，各影院在影院周围居民区布告栏张贴“海报”（石印报头）；映前用幻灯介绍近期上映的影片；印刷电影说明书，免费赠给观众（注：余佳丽.20世纪上海电影院宣传营销［J］.现代传播，2013（1）.）。有声片出现后，上海的电影院竞相做广告。如1914年，配音有声片在夏令配克和维多利亚影戏院首映时，戏院老板在报纸上连续一周刊出长篇广告：“请看有声能唱活动影戏。……每晚九点钟到十二点钟止，风雨无阻。”1929年，大光明影戏院（老“大光明”）在9月1日《申报》上刊登《大光明开映有声影戏宣言》（注：张伟.沪渎旧影［M］.上海：上海辞书出版社，2002：201.）。

报纸广告是早期电影院宣传和营销的主要手段。上海主要大报《时报》、《申报》、《时事新报》等均辟有专栏或副刊，刊登电影广告、新闻、剧照和影片评介文章。另有几十本电影期刊做专业报道。电影院新闻、广告和排片表成为其中非常重要的组成部分（注：余佳丽.20世纪上海电影院宣传营销［J］.现代传播，2013（1）.）。上海首轮影院每月用在报纸上的广告费需数千元，是笔很大数目（注：杨敏时.电影院经营法［M］．北京：商务印书馆，1938：30.）。

30年代的电影院已经有“样片”放映。“样片”就是把正片中精彩地方，截取数段，再加上广告词，于该片公映前数天，在银幕上放映。这也是当今时代电影预告片的最初形态。

电影院几乎用尽所有广告策略，在城市各处、公共交通工具上张贴海报和宣传画，制作霓虹灯预告新片。影院门口海报写出当天和近期上映影片的特点、票价等。外墙与银幕、休息厅等室内设施也贴满经过设计的各类广告。有些影院在自家或附近大建筑物、重要路口制作立体广告，有些广告形象有两三层楼高。（注：胡霁荣.中国早期电影史1896—1937［M］.上海：上海人民出版社，2010：29.）大光明大戏院在设计之初就留出大块立体直方形玻璃墙面，十分适合贴超大幅电影海报，具有强烈的视觉冲击效果（注：余佳丽.20世纪上海电影院宣传营销［J］.现代传播，2013（1）.）。有的影院用木板制成活动人物，安置在来往人多的地方，十分有趣。还有的会安排班车接送观众，或在放映过程中赠送香烟等小礼品。电影院无论大小都有说明书，在说明书上刊载将近开映影片的广告是很常见的宣传手段。除此以外，还有传单广告、橱窗广告等各种形式。

早期上海电影院逐渐树立品牌意识。电影院根据软硬件条件分为首轮、二轮、三轮，人们根据自身经济条件、喜好选择去看哪场电影，选择上哪家影院。因票价昂贵和美国影片居多，进首轮电影院不仅展现出消费者的财力，也是其文化水平、身份地位的象征。因此首轮影院很重视维护自身品牌形象。大光明、南京、国泰、卡尔登等首轮影院一家比一家豪华，建筑风格、内部装修、设备更新、服务质量等都是比拼之处（注：余佳丽.20世纪上海电影院宣传营销［J］.现代传播，2013（1）.）。如大光明大戏院率先安装冷气，开风气之先。服务人员齐全，文化水平高。为提高服务质量，安装“译意风”，成为上海第一家使用同步翻译的影院，吸引不少不懂英文而又想看美国片的观众。此举不仅扩大了观众群体，而且巩固了影院的品牌地位（注：余佳丽.20世纪上海电影院宣传营销［J］.现代传播，2013（1）.）。

规模大的影院公司也会采取刊物宣传的做法。如卢根创办电影刊物《中国电影杂志》就是为宣传联合电影公司和旗下影院。国光公司创办《国光公司特刊》，将影院公司管理、经营、观众研究、电影评论集为一体，使读者和电影爱好者深层了解影院经营管理情况和最新理念（注：林锦爔.中国早期电影公关意识1920—1939［J］.当代电影，2013（2）：102.），提高顾客的品牌忠诚度和黏度。

除电影院在逐利本性驱动下自觉进行品牌维护和营销外，片商和发行商也起到推动和监督作用。如美商要求首轮影院在每次档期结束后，收集当地报刊影评、影院刊物、广告、同期同业的营业情况、观众分析、社会舆论等，定期向公司汇报（注：汪朝光.民国年间美国电影在华市场研究［J］.电影艺术，1998.）。在这样的压力下，影院经营者对营销宣传活动十分注意。

小结

大光明从1933年开业到1949年是品牌创建期。它经历了品牌命名、品牌定位、品牌形象塑造阶段，将一个豪华首轮电影院品牌成功树立起来，在全国乃至全世界都享有很高声誉。大光明作为一家私营股份制电影放映企业，建设资金雄厚，定位高端，只映外片的情况直到1947年才打破。因所属影院公司实力雄厚，与外片代理商关系稳定，片源一直十分充足，这是其成功的保障。影院与制片商或代理公司实行分账制度，即美国20世纪20年代就实行的影院经济制度，被中国影院全盘引进。在品牌创建过程中，大光明还注意借势媒体和社会名流，打响知名度。

由于社会、经济动荡和战争等因素，大光明在品牌创建时组织沿革非常复杂，但组织结构并无太大变化，施行由董事长至总经理至院务经理，层级分明、自上而下的内部管理机制。从卢根时代起，大光明母公司就实行股份制，一度形成制片、发行、放映一体的托拉斯组织。大光明的管理模式全面西化，管理条例和规定严格。不管大光明母公司如何更迭，其完善的管理和经营模式没有被动摇，还屡现新颖的经营手段。另外，大光明非常注意维护品牌形象，不断推陈出新，引进影院新技术，如维太风和译意风等，为影院带来良好口碑，刺激消费。总之，大光明的品牌创建十分成功，为社会主义改造时期品牌的生存到后世复兴奠定了基础。