大光明分析与品牌提升战略

大光明院线有限公司组成后，院线票房节节攀升。2002年票房收入仅1000万元，尔后以每年50%的速度增长，2010年、2011年票房已突破1亿，进入“亿元俱乐部”（注：上海市文化广播影视管理局.2012上海电影产业报告［M］.桂林：广西师范大学出版社，2013：144.）。“大光明”这一品牌从电影院延伸到院线公司，成为院线公司的核心品牌和无形资产。大光明电影院在经历复苏和波折后，开始依托院线发展，进入提升阶段。为观察拥有百年品牌的老电影院如何借助院线力量，将品牌复兴、增值和提升，总结品牌在提升过程中的特点和问题，提出未来品牌提升和发展战略，必须将公司的内部资源和外部环境结合起来分析。1982年旧金山大学韦里克（H.Weihrich）教授提出将组织内部优、劣势与外部环境的机会、威胁以矩阵（matrix）方式呈现并运用战略配对（SO、WO、ST、WT）方法来拟订对策，这就是企业竞争与管理领域的SWOT态势分析法。运用这种方法，可以对企业内部和外部进行全面、系统、准确研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，是战略管理的重要分析工具。以下将运用SWOT态势分析法，确定大光明院线及电影院的S（优势）、W（劣势）、O（机会）和T（威胁），将公司内部分析和产业竞争环境的外部分析结合起来，制定合理的发展战略。

优势（S）分析是分析企业在行业中保持领先或能提高公司竞争力的能力，目的在于找到企业的核心竞争力。大光明电影院作为一家百年品牌老店，在加入大光明院线后，如何将品牌效应附着于院线公司，使品牌得到进一步提升是本部分关注的问题。

（一）院线和影院的品牌定位清晰

2013年大光明电影院在全国4000多家影院中排名第101位，票房收入为3240万元。大光明院线在全国院线中排名第23位，票房收入1亿8千多万元，而排名第一的万达院线（31亿多元）收入比它多17倍，排名第二的中影星美（18亿多元）比它多10倍，排名第三的上海联和院线（17亿多元）多了近10倍。从这些排名可看出，大光明院线及电影院已不属于20世纪30年代中国影院的“第一集团”。

近3年院线前十排名中，万达、中影星美、上海联和始终占据前三名。这三家院线公司代表三种不同背景。万达代表“地产系”院线。这类院线以雄厚地产资金为依托，旗下影院用自有资金投资，在自家地产内建造，院线公司对影院有绝对控制权，统一管理、统一排片、统一品牌、统一经营，商业背景深厚，是真正意义上的院线制公司。中影星美代表“中影系”院线。中影集团是其最强大的依靠和资源。这类院线基本上是中影集团通过与民营资本、与省市电影发行放映公司合作，或自建形成。因中影集团在制片、发行方面的优势，使“中影系”院线很快占据院线市场一方天地。上海联和代表“国企系”院线，这类院线大多由各地省市电影发行放映公司改制而来，或有些引进民营资本组成股份制公司。“国企系”院线利用手中资源，垄断地方市场，地域性较强。虽有先发优势，但在民营资本的强大攻势下，阵地逐渐失守。而且由于国企系院线旗下影院很多属于加盟性质，与院线公司资产联结关系弱，转投别家院线的成本低，很难做到“四个统一”，管理和盈利的难度较大。第四类是“乡村系”院线，以广东大地、时代今典为代表。这类院线的发展方向为二、三线城镇和农村地区。随着数字化电影和影院的普及，乡村系院线开始带动行业新的投资方向，挖掘出新增长点。2013年广东大地院线公司跃升为全国电影院线第四位，成为“第一集团”中一员。如此看来，四类院线公司中的佼佼者自然可以归为中国电影院线的“第一集团”：万达、中影星美、上海联和、广东大地、金逸珠江等。客观来看，不论规模、资产、票房收入、影响力，还是品牌效应，大光明院线只能属于第二集团的中型院线。院线管理者对此有清醒认识。

大光明院线有限公司的成立有特殊背景。2002年院线制改革时要求各省必须有两条院线才有上映进口大片的资格。上海电影发行放映公司“翻牌”改制为上海联和院线有限责任公司，隶属于上海电影（集团）有限公司，是典型的“国企系”院线。为符合国家规定，上海市将黄浦区区一级的电影院拉在一起，以大光明电影院为首，组成上海大光明院线有限公司，成为上海第二条跨省院线。因此，大光明院线与联合院线虽同属“国企”，但起点和资源不一样。大光明院线算是“国企系”中比较特殊的中型院线。针对这种情况，大光明院线的定位十分清晰：

第一，立足上海市，拓展全国。先做市场再做大，二线城市是发展重点。因为大光明院线资金薄弱，不能不断投入资金扩张影院数量和规模。立足上海，将本市市场做稳，再图发展是比较实际的选择。如大光明院线在上海市的布局（见图6-4）以内环（内圈）内几家老牌电影院为中心，向中环（中圈）、外环（外圈）外辐射，布局非常均衡：内环内影院有5家，外环外影院有5家，内环外、外环内的影院有5家，分别占上海大光明院线上海地区影院总数的三分之一。其中外环外的影院扩散范围很广，辐射到郊区以及比较偏远地区。这样的布局与万达等投资主流商圈影院的院线形成错位竞争，有利于院线发展。

图6-4　2014年上海大光明院线上海地区电影院分布图

大光明院线在外地投资以二、三线城市或县城为主。如2009年大光明院线在马鞍山合资兴建马鞍山大光明影城获得良好口碑。苏浙地区包括宜兴市、无锡市、泰兴市、徐州市、常州市、温州市、舟山市、乌镇、盐城滨海县、安徽定远县。西北西南地区除乌鲁木齐市，另两家都是县城，一是蒙自县、一是成县。

第二，选择周边省市如长三角地区以参股形式拓展院线。同样因为资金不足，为保持院线对影院的控制力，大光明院线选择以长三角地区为拓展的主要区域，并以参股形式投资，保持谨慎态势。

第三，与地产公司或电影公司合作开发影院。如与凯德商用（中国）合作上海卢湾项目、长宁来福士项目以及杭州来福士广场项目；与绿地集团合作争取浦东川沙项目（迪士尼附近）；与北京银都在线电影发行有限公司建立佰迦乐影院投资管理公司，在上海新建3家电影院。这些合作和开发有利于双方优势互补，地产或电影公司提供资金和地产，大光明院线提供专业管理和技术支持。除此以外，选择性投资。如云南蒙自县同德广场主动要求加入大光明院线，院线经考察后以输出服务的投资形式接受云南影院加盟。

总之，大光明院线公司坚持先做好终端放映市场，尝试发行业务，上游制作和下游衍生品目前不考虑。因多种原因，发行的影片只有《不要回头》盈利，其余大都亏损或以出售网络版权等方式勉强收回成本（注：上海市文化广播影视管理局.2012上海电影产业报告［M］.桂林：广西师范大学出版社，2013：150.）。至于衍生品领域，院线管理者认为时机不成熟，票房要提高到总收入的30%~40%时才可以考虑。

这样的定位使得大光明院线虽然没有万达等“第一集团”的强劲走势，但稳扎稳打，在全国院线增加的情况下排名还能逐年上升。如2012年排名25位，到2013年位次上升两位，至23位。

大光明院线由初建时4家电影院拓展到2014年3月时有34家电影院（见表6-2）。其中加盟影院占一半左右，其余为完全控股、参股或合作新建。大光明院线以大光明电影院及和平影都为龙头，在上海向外环外辐射，在外省市投资也以二、三线城市或县城为主。这符合整个院线的自我定位。

表6-2　2014年3月大光明院线旗下电影院信息

在院线品牌定位明确的基础上，大光明院线十分注重投资质量和特色，对品牌提升大有裨益。2010年大光明院线在七宝嘉茂购物广场投资建造连锁品牌影院——七宝大光明影城，定位是为社区服务的社区影院。事实证明以社区为中心的理念收到良好效果。2013年7月大光明院线在舟山控股投资建设一家“大光明”品牌连锁巨幕影城，一号厅为数字巨幕厅，是浙江省首个全景巨幕影厅，给舟山地区观众带去前所未有的观影体验，扩大了“大光明”的品牌影响。同年大光明院线在温州乐清市合资改建柳市聚鑫国际影城，特色是除3D放映厅外，还设置一个4D厅、一个浪漫情侣厅，以及一个5D电影体验厅，为三线城市观众提供高品质的视听享受。

正因为大光明院线的品牌定位是第二集团的中型院线，资金有限，使得院线投资非常谨慎，追求质量不求数量，将每次投资都作为品牌提升的台阶。

2002年院线制改革后，大光明电影院与和平影都成为大光明院线的核心品牌和“第一方阵”，是院线的盈利主要单位。之后院线控股的连锁影院都冠以“大光明”的品牌名称。

大光明电影院在20世纪30年代初建时，以首轮外国影片为经营特色，加上别具风格的建筑和装修样式，及周到细致的服务闻名沪上。它还有当时中国力量最强的制片公司和发行公司为依靠，因此品牌一炮打响，长盛不衰。但到21世纪，影片的发行掌握在中影和院线公司手中，大光明的大厅逐渐残破，无法与新建的豪华多厅影院相比。服务同质化也导致大光明品牌特色不明显。在这种情况下，大光明电影院从外在到内在努力找寻新时代影院品牌的内涵。

作为大光明院线公司“旗舰店”，大光明电影院必须建立有个性的品牌形象。这也是观众选择影院时的重要因素。观众到电影院看电影，属于服务型消费，在消费前不了解服务好坏。根据信息不对称理论，这时品牌代表观众心目中对影院预先不能确定的信息，是影响消费者会否购买的主要因素。

由于历年装修杂乱，内部装饰新旧程度不一，没有统一风格，历史的样貌早已磨灭。为适应新时代影院激烈竞争的市场态势，大光明以“历史和经典”作为品牌定位，试图重现辉煌。“经典”分外在和内在两方面。外在指建筑的整修和复原。2007年大光明集团斥资1.2亿对大光明电影院进行整体修复和整修。沿南京西路的外立面，采用与门厅墙面一致的浅灰绿色法国进口艺术抹灰。主入口上方恢复金黄色大玻璃，雨棚灯箱和灯塔采用德国进口光学瓷白玻璃。所有门均采用黑色拉丝不锈钢框，扶手为银色拉丝不锈钢，从整体上恢复了邬达克设计的最辉煌外观。门厅、休息厅顶面原有三层粉刷，米黄、粉绿、金，此次恢复最辉煌的金色层面，层面和端部线脚都以24K金箔勾勒。下部墙面拆除20世纪90年代装修时采用的大花白大理石，恢复洞石的淡雅风格；上部墙面按历史照片重新排布。一楼地面也完全复原，中心镶嵌1毫米宽铜条，黄黑色镶拼。门厅和休息厅扶手换成铜质花饰扶手，厅内玻璃灯片全部采用德国进口光学瓷白玻璃片，确保光线传递的均匀度复原效果。一楼原有的疏散通道改为影院历史文化展示长廊，整体色调灰白，显得简洁又素雅。在这里陈列着大光明影院80多年来的文物和历史痕迹。如放映设备、译意风、静安寺路的旧路名指示牌、1928年道达洋行建筑的清水红砖圆柱立面、1932年的黑白两色水磨石地坪及各个时期明星签名、电影海报等等。配以邬达克密码地砖，一下把观众拉回大光明电影院最辉煌的时代。这份沉甸甸的历史感是国内其他电影院无法比拟的。

有1365个座位加4个残疾人座位的大观众厅作为经典部分得以保留。这个大厅是目前上海最大的厅，承载了几代人的电影记忆。虽然从经济效益来说保留大厅不一定合算，但是如果成为品牌的个性特色也许是个优势。据影院工作人员介绍，随着外国游客和留学生增多，大光明电影院成为他们旅途一站。因为在无数上海旅游指南中，大光明电影院是著名的文化景点，曾经享誉海内外，必然引起外国人好奇。所以大厅作为文化保护建筑也应该保留，极具特色。当外国游客在大光明大厅里观看最新的美国大片时，也许会产生时空交错的感觉。另外，大光明电影院土地和房屋产权自有，不像商用租赁新建的现代影院有租金压力，这是成本优势。

经典的内在指电影院影片内容和服务。大光明电影院2010年开始坚持举办经典影片专场，每周四晚放映一部中外经典电影，票价十分优惠。由院线公司提供现有拷贝，严格遵守版权制度。这主要针对电影发烧友。其次，大光明电影院每周一上午安排老年电影专场，在大观众厅放映老电影，票价低廉。另外，大光明还不时举办电影回顾展和外国电影展，展现老牌影院的独特魅力。这些做法一方面提高了冷僻时段大厅的上座率，有一定的经济回报，另一方面将“经典”的品牌形象延续下来。

至于“时尚”的品牌定位，主要指大光明电影院在2008年改建时新增五个小厅。这顺应了时代快节奏的特征和现代人观影需求。大光明电影院一度因为多厅豪华影院的出现而无力竞争。经过改建，利用原沿南京西路二层的夹层，并拆除搭建的建筑，整修为3个小观众厅。屋顶增设花园，在后区也新增两个小观众厅。这样一共新增五个现代化多功能放映厅。这些多功能放映厅都采用不同色彩和灯光效果，营造出不同的观影氛围。原有的大观众厅得到保留，改造成豪华专业的VIP厅，共计座位1786个。这样大光明电影院成功转型为多厅影院。

二层夹层的3个小观众厅北侧开辟出新休息厅。新老休息厅之间有60厘米的高差，通过踏步解决。这样两层的新老休息厅浑然一体，自然过渡。在新休息厅还新增电梯和咖啡卖品部，丰富了影院服务。

大光明电影院还通过新媒体微博、微信、手机短信等吸引年轻人目光，举办明星、歌手见面会等扩大影响力。总之，“经典+时尚”的品牌定位符合大光明电影院特质，影院经营与管理都围绕着这样的定位进行。

（二）影院经营有特色

大光明电影院利用经营管理特色和院线的联动，使影院品牌进一步提升。

1.排片

对电影院来说排片好坏直接反映影院经营者水平。在目前市场环境下，片源固定，全国影院同时期上档影片大同小异，同质化严重。影片拷贝也转型为数字拷贝，影院不再因拷贝的流转分为首轮、二轮、三轮。因此“放什么”已经不是电影院盈利的法宝，而“怎么放”却是个可以推敲的问题。

大光明电影院秉持集中、分散和插场排片“三原则”。所谓集中原则，即商业大片上映时，把大部分放映厅押上去，如果满足不了观众需求，开夜宵场和通宵场——“用时间换空间”。当遇到电影淡季，没有强档推出时，采取分散原则，将所有要上映影片中选取相对比较热门的影片，做到“分而不散，突出重点”，把相对热门的影片排到座位数多的放映厅。还有插场排片的做法，这主要针对小众、艺术影片，力求细水长流。每天放映一场，安排的时间较好，厅较小，票价略便宜。

此外，大光明电影院与同区的和平影都形成联动机制。两者属于同一院线，在排片时注意到时间的错位和互补。基本同一影片的上映时间，两家影院会交错半个小时，并互相介绍。这样避免自相残杀，而且给观众提供选择的余地，尽可能留住或分散客源，两相得益。

2.票价

大光明电影院设置不同梯度的电影票价，吸引不同层次的消费者。经过长期实践和培育，大光明电影院形成30~120元八个梯度的票价体系。包括100~120元3D高票价，60~100元首轮大票票价，40~60元一般影片票价，30元特价票。当然也还有老年场10元特殊票价。

2005年6月，中国电影发行放映协会倡议每周二为电影票半价日，迅速获得各地院线和影院积极响应。大光明电影院除每周二，还设置周四半价场。另有票价优惠活动，如原价80元的电影票，如果提前五天购买只要20元，提前三天购买只需50元，当天购买就只能按原价。这种促销手段提高了上座率，增加了收入。

3.营销

现代影院发展最重要的三点是：规模、创新和特色。而创新又包括营销创新和技术创新。大光明电影院提出“营销细分”和“水平战略”的举措。

营销细分包括电影院广告、主题活动、会员营销和新媒体营销。“你是军事爱好者吗？你喜欢痛快淋漓的枪战片吗？那绝对不能错过8月新片《机械师》，如果你能火眼金睛认出片中令人眼花缭乱的各式枪械，更有机会获得限量电影衍生品！考验各位枪械迷眼力的时刻来了！还不赶快行动？”这是2012年7月31日《新民晚报》上一则电影院广告，电影院为吸引顾客，将上映电影“标签化”，挖掘电影中各种元素。如广告中所言，《机械师》对应“军事爱好者”和“机械迷”。这样的广告再配合有奖竞猜、赠送衍生品等活动，可能会吸引更多目标顾客上门。

主题活动是近年来电影院推出的新营销方式。影院主题活动包括大堂主题活动、阵地摆设布展、趣味游戏互动和剧组、明星见面会等。影院每逢节日、寒暑假必做活动也已成惯例。这对招徕人气，提高观众参与度很有帮助。除传统活动外，电影院也擅长自创“节日”吸引观众。上海大光明电影院2011年11月淡季时自办“爆米花节”——购票即送爆米花。观众蜂拥而至。恰逢世纪单身节11月11日《失恋33天》上映，一晚售出一楼大观众厅3个满场。最终票房冲高，该片在全国电影院票房排行中排第16名（注：孙逊.文学艺术之城［M］.上海：上海三联书店，2013：204.）。作为每年上海国际电影节分场，上海大光明电影院会推出不同的主题活动。如2012年6月19日举办“经典光明行”。通过环境重现：邀请数百位身着各色旗袍的女士观影，影院服务员统一身穿黑色长衫及素色旗袍，卖花姑娘和报童穿梭其间，门口摆放一架老式黄包车；以及音乐助兴：身穿旗袍的歌手现场演唱经典老歌，还原二三十年代大上海场景。这样“经典”系列的主题活动成为大光明影院的品牌活动。

会员制营销也成为巩固影院基础受众群体的常用方式。大光明电影院推出不同等级的会员卡，影院会员可享受打折优惠和短信服务。影院还定期举办活动（如邀请会员观看首映场），并给予会员更优质服务（定期邮寄影讯刊物、免费停车、赠送零食和电影纪念品等），在官网上设有会员专区，只有成为会员才能进入。这样营销的目的在于将会员变成比较固定的消费群体。

新媒体时代，针对电影院的主要观众群体——18~40岁的中青年自然要运用新媒体营销方式。大部分影院都已建起网站、博客或微博。影院网站一般包括影院活动、新片速递、排片表、院线介绍、行业资讯等内容。最重要的是网上订票系统。观众可在系统内提前订票，凭手机短信取票或直接入场。影院网站也会与著名电影网站互相链接，提升影响力。

影院博客或微博有专人管理，负责与观众互动、交流。年轻人对此关注度很高，愿意接收影院最新信息。信息的到达率高且精准。新媒体有利于影院积聚会员和忠实观众群，也为会员和粉丝之间提供交流平台，方便其线上和线下交流。

最热门的影院营销方式是与专业售票网站或团购网站——《格瓦拉生活网》、《哈票网》、《HI MOVIE》、《网票网》、《糯米网》、《大众点评网》等合作，通过这些网站向观众提供低价或打折票和网上选座服务，获得高上座率。同样看一场电影，如在网上提前预订，票价为正价票的1/3或1/2，还能在线选位。到影院凭手机短信到终端售票机处打印，23秒即出票。这种购票形式越来越受年轻人追捧。当然，一般影院仅开放20%~30%票源给网站促销，其余在售票处出售。成熟的售票网站为影院带来新的市场增量，而不是以票价为杠杆分流已有的观众。很多专业售票网站同时拥有话剧、演出票等服务，正在尝试整合资源推出话剧+演出+电影的优惠套票。这对电影院传统的淡季市场将有极大帮助（注：孙逊.文学艺术之城［M］.上海：上海三联书店，2013：205.）。

“水平战略”是指满足同一类顾客不同需求的企业彼此之间构成的战略联盟（注：司若.“水平战略”在影院营销中的应用［J］.当代电影，2008（9）：28.）。越来越多的影院与银行金融公司、电信行业公司、全国大型连锁机构合作，影院品牌和广告可通过公司门店、网络迅速覆盖城市各个角落或深入人们生活。大光明电影院对产业进行梳理，将沿南京西路的底层商铺全部收回，重新招商。现在大光明电影院周围有必胜客、麦当劳、商店、咖啡馆等商铺，方便观众用餐或购物。其中咖啡馆与电影院内部贯通，无形中为影院增加了观众休息区域，而且也为咖啡馆提供更多客源，互利互惠。此外，大光明还与周边企业联动推出消费卡，如与杜莎夫人蜡像馆、咖啡厅、面包房合作促销，取得双赢。

（三）内部管理创新

要想成为一家个性品牌影院，还需在内部管理上创新。新中国成立后大光明电影院是一家国有企业，内部管理涣散。院线制后大光明开始重视内部管理改革，提升影院品牌。大光明主要从基本管理、运营控制和企业机制三方面入手。

基本管理包括编写《影院管理手册》，对各岗位员工进行规范培训，特别注意提高影院经理的业务水平，如影院排片、预测等专业能力，这关系到影院盈利多寡。还每年提出下一年度预算案，力求管理出效益。

运营控制主要指各部门的人员安排和目标执行情况，大光明电影院现有70名左右员工，大致分为市场部、运营部、卖品部、放映间、后勤、财务部，物业和保洁外包，做到人员精简，不留冗员。大光明在运营控制时注意利用新技术，如引进美国全新TMS（放映自动控制）系统，原本2个放映厅需1名工作人员，现在只要1人巡视即可，节省了人力成本。

企业机制方面，大光明引进承包制和激励机制，以目标为导向，以增加利润、票房为目的进行一系列尝试。

总之，大光明电影院内部组织结构简单、清晰，岗位责权利分明，所属院线公司将其作为旗舰店，全力支持其品牌建设。这都是大光明电影院所拥有的优势。

作为中国院线第二集团的中型院线，大光明院线及旗下电影院也存在很多问题，亟待正视和解决。

（一）院线统一连锁品牌有待形成

大光明电影院所在院线没有形成完全统一的连锁品牌，这不利于整个院线发展，势必会影响到电影院。虽然创立之初大光明院线不是“翻牌”院线，但是还没有形成34家影院统一命名的连锁品牌。所谓“翻牌”院线是指按行政命令在省市电影公司基础上建立起来的院线公司，与电影院之间属于签约加盟制，很少有资产联结。“翻牌”院线基本以供片为纽带，结构松散，旗下影院没有统一命名、统一品牌、统一经营和管理，只剩下统一供片。而且相互间利益分配不均衡，容易滋生隐患。早期排前三甲的上海联和、中影星美、北京新影联，因旗下影院产权归属不同管理部门导致不易管理，无法使用统一标志牌。加上签约影院良莠不齐，更谈不上统一品牌。加盟影院选择性强，今年加入这条院线，明年加入另一条院线，与院线公司讨价还价争取高比例分成。这助长了电影市场恶性竞争的风气，导致院线稳定性差。

大光明院线目前有一半“翻牌”院线的隐忧。因为它没有完全形成资产联结。仅从名称上来看，34家影院有19家影院名称没有“大光明”字样。除去老牌影院“和平影都”、“黄浦剧场”和“浙江电影院”因历史悠久不改动名称外，仍有一半影院没有统一命名。这些影院大多是签约或加盟性质。如此看来，大光明院线的连锁品牌还未成熟，需进一步加强对旗下影院的控制。在统一连锁品牌这块做得最好的是万达院线，因完全控股，旗下影院统一命名为“万达”影院，院线公司与影院之间因资本连带关系连接的稳定而牢固。

（二）区位由优势转为劣势

区位优势曾是大光明电影院的核心竞争力。从20世纪30年代起，它就位于十里洋场商业和娱乐的中心地带，交通便捷，优质客源多而且稳定。进入21世纪，城市和商业规划起了变化。上海市中心常住居民外迁，空心化程度高，周边建筑大多是商务楼宇和百货业。南京路虽被打造成旅游和购物地标，但也有衰落迹象，主要因为城市商业结构发生了变革。现在大型城市居民聚居区附近，必定有大小不等的商圈建立起来，商圈店铺和品牌大同小异。物质极大丰富和品牌全球化发展，使外地游客和本地居民无需前往南京路购物，居住地附近的商圈就可解决。这也是为什么新建电影院大多选择商圈内购物中心（shopping mall）为理想地的原因。大光明电影院曾经的区位优势可能会转为劣势。当然，大光明电影院地处地铁1、2、8号线和多条公交线路交汇点，也许可以挽回一些区位劣势。

（三）放映厅规模和大小成制约因素

大光明电影院在2007年改造后建成一大五小的放映厅格局，虽比之前单厅进步，但很难适应新时代变化。随着电影产业不断发展，不论国产影片还是进口影片数量都在激增，观众需求也日趋多样化，电影院需要更多放映厅排映更多影片。

2013年全国影院票房冠军Jackie Chan北京耀莱影城拥有17个放映厅，3748个座位，平均上座率达37%，场均人次75人（注：国家电影事业发展专项资金管理委员会办公室发布2013年全国影院票房全排名数据.）。当强档影片集中上映时，多厅优势就显现出来，排片游刃有余。而大光明电影院只有6个放映厅，大厅规模过大，有1365加4个残疾人座位，小厅规模小，最多只有400个座位。全年上座率为17%，场均人次为51人。这导致小厅全年单座产值只有2.7万元，而大厅年单座产值仅6000元。相比而言，和平影都年单座产值为4.4万元，差距颇大。

影院放映厅数量不足使排片成为艰难选择。如果热门影片扎堆上市，排片可能顾此失彼，影响票房收益。放映厅数量也影响排片时间安排。影院经理无法将影片多排几个厅，错时放映，满足不同观众需求。

大光明电影院放映厅大小失衡需靠多种措施弥补。在该地段扩建放映厅已不可能。现在多采取网络团购、明星见面会、承接电影节展映等形式提高大厅上座率。

（四）票价无优势

虽无地租压力，但大光明电影院地处寸土寸金的市中心，运营成本相对较高，无法像郊区或二、三线城市电影院可以长期实行低价票模式，打价格战。它只能在指定时间（如上午、周二下午）对特定人群（如老年人）排映低价位电影，这些低票价场次占整体排映比例非常小，受惠面不大。

2013年大光明电影院平均票价为46元，而同期全国排名第一的Jackie Chan北京耀莱影城平均票价仅35元。2013年全国电影院票价平均为57.3元，大光明的年单座产值低，但平均票价处于较高水平，成为它需要解决的问题。

总之，大光明电影院存在品牌资产联结程度不高，地理区位环境改变，放映厅规模制约，无法长期维持低票价吸引观众的种种劣势因素，是大光明电影院发展的短板。

大光明院线及电影院的外部环境因素中有一些发展机会，包括政策激励、中国院线发展方向、技术革新和消费者变化等。

（一）电影产业改革政策激励

2013年中国电影票房总收入217.69亿元，首次突破200亿元。据预测，中国电影市场将继续保持高速增长态势，2015年票房可能会超过300亿。中国影院银幕总数截至2014年底，已接近25000块，是美国银幕总数的一半。如此欣欣向荣的景象与中国电影产业改革力度加大相关。2010年国务院9号文件提出从电影大国向电影强国转变。2011年在国家“十二五”规划中，文化产业被提高到国家战略高度，到十八大，文化产业已经上升到未来国民经济支柱产业位置。2012年2月《国家“十二五”时期文化改革发展规划纲要》发布，其中对电影制作生产、院线建设等全面部署。2012年5月广电总局电影局又发布关于促进电影制片发行放映协调发展的指导意见，对市场经济体制运行下的电影市场进行行政规范。其中为提高电影院线经营管理水平，加强“四个统一”的经营理念，规定加盟院线的电影院签约不得少于3年。如要改签加盟资产联结在50%以上的院线，需经协商。这稳定了院线队伍，避免市场恶性竞争，促进电影院线健康稳定发展。

中国电影产业化进程也引入各种投融资渠道，如上市融资、信贷融资、私募股权投资等。2014年4月，上影股份、万达、金逸等几大巨头开始抢占“院线第一股”位置，最终花落万达。院线资产接踵上市，说明市场政策环境利好，电影产业已熟练运作资本市场，未来产业格局又将有大变革。大光明院线公司及电影院如何在新变局中站稳脚跟，抓住机遇是值得思考的问题。

另外，上海在2012年推出老品牌复兴扶持计划。据上海交通大学品牌研究所所长余明阳指出，目前中国有15000多个老品牌，只有10%还活着，其中不到10家算活得不错（注：叶静宇.上海老字号归来，政府将推品牌复兴计划［N］.经济观察报，2012-08-03.）。上海设置专项资金和管理平台帮助老品牌激活、恢复生机、创新发展。大光明电影院作为文化企业中的著名老品牌代表，可以遵循品牌激活策略，努力争取扶持机会，谋求更大发展。这也为文化企业品牌发展提供新思路。

（二）二三线城市布局成焦点

院线制改革后，北、上、广等一线城市成为各大院线争夺的领地。如今一线城市影院布局日趋饱和，国家广电总局在2013年初已提出对二、三线城市影院建设的政策倾斜。2011年对县级城市的数字影院建设工程启动，农村电影放映工程在稳步推行。2013年二、三线城市观众对全国票房贡献率高达70%，成为电影市场的消费主力。但是这些二、三线城市影院和银幕数远远不够，市场潜力有待挖掘（注：钱好.平均上座率仅15%2万块银幕如何“填空”［N］.文汇报，2014-04-21.）。因此二、三线城市影院布局将成为业内焦点。万达院线等四大巨头开始加大投入开辟市场。

大光明院线目前定位是第二集团的中型院线，二、三线城市本来就是其拓展布局的主要方向。因为起步早，大光明院线对其中的经营模式和得失比较清楚。在未来与院线巨头竞争中，大光明可以运用这些先发优势。

（三）已占领技术高地

从历史上看，大光明电影院的译意风、宽银幕、立体声……无一不领风气之先，创造无数第一。在新时代大光明电影院的技术也保持领先地位。2003年大光明电影院加装数字放映机，同时保留胶片放映机。这是新建影院所没有的设备和技术。2009年大光明电影院整修并加盖五个小厅后，在其中一个小厅安装了一台80多万的数字放映机。而当时数字和3D影片并不多见，大多数电影院都没有数字放映机。

大光明院线另一个核心品牌——和平影都在2003年就安装了一台IMAX放映机，成本大，当时没有合适的影片放映，7年亏损1000多万。随着技术成熟，《阿凡达》成为真正热映的IMAX大片。和平影都一票难求，盈利2900万，一举扭亏为盈。其后众多影院跟风购买安装数字放映机，都取得票房佳绩。从回顾中可见，大光明电影院与和平影都均曾有技术优势，人无我有，但是如何摆脱不利因素制约（如片源少、初期放映效果差等），保持技术领先，是未来院线技术发展需注意的问题和抓住的机遇。

（四）消费者中被忽视的族群成创新点

在常规电影消费者研究中，年轻人是绝对主流。因为他们可支配资金充裕，重视文化娱乐生活。这都是不可否认的事实。电影产业从制作到放映各个环节都紧盯年轻消费者这个族群。电影院自然也把年轻人作为主要营销对象。

其实在影院消费者争夺战中不妨独辟蹊径。当今中国已步入老龄化年社会，特别是城市老年人口比例在不断攀升。据报道，李嘉诚用8.5亿英镑收购英国最大养老院集团，“老年消费”成为下一个投资热点（注：吴曼芳.五大事件解读中国电影院线的十年发展［J］.北京电影学院学报，2012（4）.）。老年人作为长期被电影业忽视的群体，在新时期电影产业发展中要引起足够重视。大光明电影院因为秉持“经典＋时尚”的品牌定位，在老年族群关照上已有先发优势。但如何深度挖掘老年群体市场潜力，需要电影产业各个环节配合。

另一个值得注意的族群是艺术影片爱好者。虽然他们是小众，却是电影真正的研究者和爱好者。与主流商业影院相比，艺术影院观众相对受教育程度更高，更富裕，平均年纪也更大。在目前商业电影院线同质化现象严重情况下，建立艺术影院或艺术院线，吸引小众，对中国电影市场来说是一种创新。对影院或院线发展来说，可以保持品牌活力，用创新寻找突破口。

从世界范围看，艺术影院是对良性健康的电影产业发展的一种补充和推动。法国是世界上艺术影院最发达国家。截至2011年底，法国共有1077家艺术影院，2000多块银幕。各大城市和乡镇都有其踪迹。德国是另一个艺术影院发达的国家，2012年观众达1710万，取得1.13亿欧元票房，占总票房13%。美国艺术影院银幕数大约有1000块。（注：彭侃.影视产业观察，2014-02-10.http://blog.sina.com.cn/s/blog_47384d2e0100q6b3.html.）艺术影院主要功能是营造电影氛围，凝聚电影爱好者和研究者，传承电影文化，培养观众和电影工作者艺术品位。只有肥沃的土壤才能生发出生机勃勃的树苗。同理只有电影文化氛围浓厚的国度才能拍摄出优秀电影作品，才能拥有庞大忠实而稳定的消费者群体。

上海电影院线早已开始大胆尝试。2013年6月13日，上海市电影发行放映行业协会宣布成立，在其推动下上海艺术电影联盟建立起来。7月1日，跨院线成立的上海艺术电影联盟（ShanghaiArt Film Federation）正式开映。联盟由上海地区4条院线，10家影院组成。其中，中华艺术宫艺术剧场和上海电影博物馆为定点影院，联盟内商业影院每天排映两场以上联盟影片，票价都低于商业片。艺术电影联盟的成立打破商业片一统天下格局，为小众电影的发行和放映找到出路，为被长期忽视的小众影迷提供观影平台，将片方、影院、观众三者有机结合起来。除艺术影片放映的常规化，今后还将建立艺术片交易平台，创立艺术电影论坛，扶持新锐导演，举办上海艺术电影联盟年度评选及颁奖典礼，为上海电影塑造新的品牌形象。大光明电影院作为其中一员，要把握时机借助平台创新发展，提升品牌价值。

在大光明院线及电影院发展环境中，存在着一些对影院及院线盈利能力和市场地位构成威胁的因素，其中既有产业发展带来的竞争变局，又有二三线市场的强劲对手，还有新媒体时代对电影放映业的冲击和改变。这些因素使得大光明院线及电影院发展充满变数。

（一）电影院线重组并购

2005年是院线制实行第三年，开始第一轮全国电影院线重组并购。当时36条电影院线大面积重新洗牌，有11条院线重组，5条院线退出市场（注：吴曼芳.五大事件解读中国电影院线的十年发展［J］.北京电影学院学报，2012（4）.）。经过整合后，2006年电影院线数量变成33条，很多名称都有变化。截至2014年底，全国城市电影院线数达到47条，数量大幅度增加，这是资本不断进入市场的结果。中国院线数量虽然多，但质量不高，两极分化严重。在47条院线中有“10亿元俱乐部”，如前六位的院线票房收入从14亿至30亿不等；也有几百万甚至几万的产出，如中广数字院线400多万收入，安徽中安仅3万多，连生存都很困难。目前大部分中、小院线公司对融资、重组、并购等资本运作手段不熟悉，市场抗风险能力差，不能有效地开发市场，在竞争中面临被兼并、淘汰危险。

同时，马太效应开始显现，“10亿元俱乐部”的六条院线占全国院线年收入的51%，决定着整个市场走向。它们发展规模越来越大，中、小院线处境越来越危险。大光明院线身处第二集团，虽然也挤进“亿元俱乐部”，但规模与资本实力无法与第一集团抗衡。

新一轮电影院线重组并购即将拉开帷幕，序曲即电影院线企业的上市。2014年11月底，万达正式成为院线第一股。它将募集20亿资金，其中16亿用于影院建设项目，计划到2016年底建成影院260家。另外，上影股份、广州金逸影视传媒股份有限公司也在不断争取上市。这些院线巨头除融资外，最大动作就是对院线市场重组。在新一轮重组并购浪潮中，大光明院线品牌何去何从只能由实力决定。

（二）二、三线市场布局有强劲对手

2013年全国电影票房收入比2012年增长47亿元，增幅20%，其中二、三线城市贡献率达八成。二、三线城市成为中国电影票房未来。大光明院线在布局定位中已经着眼二、三线城市，如旗下位于苏浙皖地区和西南西北地区的影院全部在地级市、县级市或县城。这样不与主流城市院线争夺一线城市地盘属明智之举，但如今二、三线城市院线布局也出现强劲对手——大地电影院线。

大地电影院线从2006年起就专注于二、三线城市市场，二、三线城市票房占其总票房80%~90%。大地电影院线的口号是“人人看得到电影，人人看得起电影”。为“人人看得到电影”，大地院线加紧在二、三线城市布局，品牌遍布27个省市自治区198个城市。截至2014年2月26日，大地院线在全国已有415家影院，1996块银幕，是二、三线城市院线龙头。为“人人看得起电影”，大地院线推出业内最低票价，并根据城市消费能力不同分类处理。如城市消费水平高，就安排发行方指定的最低票价；如消费水平低，就补贴发行方，制定比最低票价更低的价格。这就像流行的打车软件一样先抢占市场再图进一步发展。除低票价，大地院线还不惜工本，全天排片，培养二、三线城市居民观影和消费习惯。在经营管理方面，大地院线实行连锁化经营，总部统一排片，财务、资产、人力资源建成网上管理系统，是真正意义上数字化管理的院线企业。这一切造就大地电影院线2013年15亿的票房收入和全国排名第四的地位。另外，万达等四大院线巨头也开始把目光投向二、三线市场，投资方向发生转变。有如此多强劲对手，大光明院线在二、三线城市的布局会增加许多困难。

（三）新媒体对电影产业的冲击和改变

各种新媒体对电影产业产生极大冲击，未来变革的速度和方式可能超乎想象。

新媒体增加了观看电影的渠道。人们可以在个人电脑、平板电脑、智能手机等新媒体硬件上随时、随地、随意看电影，不需要买票按指定时间、指定座位正襟危坐的看。以往电影网站只能放映已下线或过时影片，现在随着电影产业多元化发展，制片方或发行商已与互联网密切合作，尝试在网络上收费发行或放映新出炉影片，用户只需付超低价格就可随时随地下载或在线观看。这种新媒体电影播出平台，摆脱传统电影上映档期束缚，使网络在线看电影成为观众观影新习惯。另外，超级电视的出现解决了在家看电影画面清晰度的问题，“大屏看大片”成为新享受。2013年6月，4K电视机已正式售卖，价格为1000美元左右。亚马逊网站也开始出售700美元的Sony 4K超高清媒体播放器。电影网站、APP、PODCASTS、4K电视等令人眼花缭乱的新媒体软硬件，为观众提供更多观影方式和渠道，去影院看电影不再是唯一选择。

新媒体也为影片发行提供多种可能性。①可以通过网络小规模发行小众或独立电影。如2006年10月在影院上映的影片《鼠疫》，2005年时已由发行公司在网络上发行，每下载一次7美元，挣得盆满钵满，影院上映时票房也不俗。②网络租售、在线观看DVD。自2002年以来，制片方从DVD租售市场的收益已超过电影院票房收入。网络数据库的建立，使DVD发行从传统店面租售转为网络租售。美国最大的影片租赁公司Netfix影片资料库超过6万类，可通过电子邮件传送或在线观看。③小制作、微电影直接选择在线发行。国外网站如FilmBaby，IndieFlix，Indiepix，Maitland Primrose Media等已形成完善的在线发行商业模式。一般来说，网站为每部电影提供一个网页，可以欣赏预告片。如购买，需付10美元左右。电影制作方从在线发行商处得到一定比例分成。小成本制作的影片和微电影通过这种方式培育市场，引导观众。数字发行细化了电影市场。影院上映与否和票房将不再是电影成功的试金石。

新媒体时代背景下，影院技术革新速度越来越快。最明显的就是各国数字化银幕放映系统以及3D、4D、IMAX的进化和普及。3D电影通过观众佩戴偏光眼镜，形成立体影像，带来前所未有的真实感。4D技术更是超越3D，增加环境效果，刺激多种感官。新的媒介形式使观众全身心感受到电影无与伦比的沉浸体验（注：姜申.新媒体时代的电影院线发展与展望［J］.当代电影，2012（6）：25.）。

观众再也不满足传统观影模式，电影游戏化将成为一种趋势。观众的乐趣在于寻找、拼接，而不仅单纯观看。观众将由“Viewer”转变为“Viewser”（即“Viewer+Browser”），通过新媒体主动融入影片，形成独特的观影经验和感受。Viewser会更多参与同导演、编剧、后期的互动，如提供剧情选择、制作互动影像等。Viewser将成为影片制作的合作者和互动影院的主流观众。这种交互+商业的模式，为影片制作者、影院经营者和观众展现一个新世界。

在分析大光明院线及电影院的优势、劣势、机会及威胁后，以下将SWOT四种要素交叉组合，排列成矩阵进行分析，有SO组合战略，为增长型战略，即利用已有优势进一步发展；WO组合战略，为弥补型战略，即改进不足；ST组合战略，为拓展型战略，针对外部威胁用优势提出应对措施；WT组合战略，为防御型战略，对外部威胁撤退或者保守处理。由此全面阐述大光明院线及电影院的品牌提升战略，如图6-5所示。

图6-5　大光明院线及电影院SWOT矩阵分析图

（一）SO增长型战略

第一，引入外资，加速二、三线城市布局：中国电影产业改革已取得初步成效，电影市场蓬勃发展，资金不断涌入。国家文化产业政策也越来越宽松，支持电影产业市场化发展。在这种情况下，大光明院线及电影院可以就势引入资金，加速在二、三线城市或农村地区市场布局。引入外资可以加速布局，是品牌提升战略的第一步。

第二，坚持品牌定位，更新品牌形象：大光明电影院的品牌定位是“经典+时尚”，在多厅影院同质化严重的情况下，如此清晰的定位是其优势。至于更新品牌形象，大光明电影院在2008年整修中已有实际行动，保留大放映厅的同时增加五个小厅，将传统单厅电影院改造成多厅影院，顺应时代潮流。未来要屡出新招才能吸引更多观众。

第三，加强对品牌历史的广告宣传：大光明电影院及院线旗下另几座电影院都是影院“老字号”，要充分挖掘老品牌的历史故事、文化事件，利用各种媒体平台介绍老影院，加强对品牌历史的广告宣传。起到“故事营销”效果。

第四，大光明电影院的经营和内部管理正不断创新，要保持特色经营，加强技术革新。如坚持开拓老年观众市场，保持“经典”特色；同时坚持放映艺术电影，保持上海艺术电影联盟中的地位，在小众市场中做出口碑，为品牌增色。

（二）WO弥补型战略

第一，加快建立统一连锁品牌步伐：真正的院线制企业应统一命名、统一品牌、统一管理、统一经营。大光明院线目前没有做到这四个统一。在电影产业加速发展过程中，大光明院线必须加快建立统一的连锁品牌和标志，在未来市场拓展中有规范响亮的名称和清楚辨识度高的标志。

第二，深挖周边消费需求：大光明电影院目前所在区位消费者与以往相比有很大变化，区位优势正转为劣势。但如果能随机应变，认真分析消费者变化趋势，深挖周边地区的消费需求，也许可以创造新的增长点。如现在已经实行的水平营销策略就是一种很好尝试。

第三，用时间换空间：大光明电影院的放映厅规模和数量制约了发展，大厅太大，小厅太小。影院经营者已经用时间换空间的方法解决热门影片上映时产生的问题。但在可上映影片数量越来越多的情况下，最好长期坚持用这种办法弥补放映厅不足。

第四，票价体系多元化：目前大光明电影院票价梯度不多，要想吸引更多不同的观众群体，弥补票价劣势，需要增加票价层次，多元化发展。

（三）ST拓展型战略

第一，主动与大院线品牌合作，共同开发二、三线市场：随着中国院线第一股上市，放映业新一轮重组并购到来。大光明院线如果无法独善其身，可以考虑在加强自身品牌建设的同时，主动与大院线品牌合作，发挥自身特色，取得双赢局面。

第二，加速内部信息化管理创新：从院线巨头发展态势看，内部管理的信息化和数字化可以优化管理效益。在大数据分析时代，大光明院线及电影院要充分运用数据分析工具，对内部管理和外部市场、竞争对手、消费者状况都进行准确勾勒，快速把握市场脉搏并有所应对。

第三，开发新媒体市场，差异化经营：目前影视作品呈现数字化、网络化传播趋势；电影数字发行模式也正在推行中；新媒体时代放映业将发生意想不到的变化，如体验式观影，交互式影院等。大光明院线及电影院可以探索尝试新媒体观影模式，变威胁为转机。这也是差异化经营的手段之一，做到人无我有，人有我优。

（四）WT防御型战略

第一，立足发展放映业，谨慎保守拓展产业链上下游：大光明院线曾尝试涉足发行业，并不成功。在制片业需要大量资金投入的情况下，以大光明院线现在的实力很难有所斩获。因此在产业链上下游拓展中需采取谨慎保守态势。

第二，做好最坏打算，坚守企业品牌：新一轮重组并购浪潮中，大光明院线要做好最坏打算，有可能被院线巨头收购或与之重组。不管怎样，坚守“大光明”这个品牌，将品牌价值延伸至新企业中，也会绽放光彩。

小结

20世纪30年代，大光明大戏院是私营股份制企业，所属公司是自上而下集制片、发行、放映于一体的托拉斯。在品牌创建期经历品牌定位、命名和形象塑造后，创立了一套良好的管理和经营模式，成功打造了一流豪华首轮电影院的品牌。1949年后因政治、经济制度的转变，大光明经历社会主义改造，改名为大光明电影院后从私有制企业转化为国有企业，资本主义概念的品牌和连锁经营被取消，品牌发展具有社会主义特色。“文革”十年动荡是大光明电影院品牌发展的低潮。浩劫结束后，大光明电影院的品牌进入复苏阶段。随着中国电影业改革步步深化，大光明的经济属性和品牌意识逐渐恢复，在具体经营上做出不少尝试，但复苏过程十分波折。中国经济体制改革逐步推进，建立起有中国特色社会主义市场经济体制，中国电影产业也发生结构性变化，2002年院线制确立。在院线制下，以大光明电影院为核心组成大光明院线，开始品牌提升。本章对其品牌提升战略和面临问题用SWOT矩阵分析做了详细阐述。

综上所述，作为经济空间的大光明电影院出色完成了品牌的建构、转型和提升，在不同历史时期采取不同的品牌发展战略：自由竞争的市场经济环境是品牌创建、塑造、扩张的良好时机；政治、经济体制风云变幻，对企业品牌来说只能顺应形势调整以谋发展；改革浪潮袭来，市场竞争激烈，品牌要以个性、特色和规模提升自我价值。这种品牌发展道路和每个时期的经营管理模式和理念值得市场考察和思考。