公司员工守则内容

人在道德发展阶段、个人价值取向和个性上差异的存在，使管理者有可能通过严格的挑选过程（挑选过程通常包括审查申请材料、组织笔试和面试以及试用等阶段）而将低道德素质的求职者淘汰掉。但是，真正做到这一点并非易事，事实证明，仅仅通过“挑选”这一控制措施，是很难把道德标准有问题的求职者挡在门槛之外的，重要的一环是加强对试用者的观察和了解，有时生活或工作中的某一细节就可能判断出对方的内心世界和道德水准。

在一些组织中，员工对“道德是什么”认识不清，这显然对组织不利。建立道德守则可以缓解这一问题。

道德守则是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的职业道德规范的正式文件。道德守则既要相当具体以便让员工明白以什么样的精神来从事工作、以什么样的态度来对待工作，规定内容要比较宽松以便让员工有判断的自由。美国麦道公司这方面做得比较好，见表4.2。

表4.2　麦道公司的员工道德守则

个人应当具有正直和符合道德的品质。

为了使正直和道德成为麦道公司的特征，作为公司成员的我们必须努力做到：

· 在所有交往中要诚实可信

· 要可靠地完成所交代的任务

· 说话和书写要真实和准确

· 在所在工作中要与人合作并作出自己的贡献

· 对待同事、顾客和其他人要公平和体贴

· 在所有活动中要遵守法律

· 承诺以较好的方式完成所有任务

· 节约使用公司资源

· 为公司服务并尽力提高我们生活于其中的世界的生活质量

正直和高道德标准要求我们努力工作、具有勇气和作出艰难选择。有时，为了确定正确的行动路线，员工、高层管理人员和董事会之间进行磋商是必要的。有时正直和道德可以要求我们放弃商业机会。但是，从长远看，做正确的事比做不正确、不符合道德的事对我们更有利。

管理者对道德守则的态度（是支持还是反对）以及对违背者的处理办法对道德守则的效果有重大影响。如果管理者认为这些守则很重要，经常宣讲其内容，并当众训斥违反者，那么道德守则就能为道德计划提供坚实的基础。

我国当前社会的部分成员价值观混乱，在一些人头脑中职业道德观念十分淡薄，究其原因在于各级管理者长期以来只满足于提出空洞的道德口号，而没有进一步要求各行各业各个组织健全道德守则，再把守则变为员工的职业道德行为。

劳拉·纳什（Bach, 1981）提出了使用正式文件来指导行为的另一种方法。她提出了12个问题（见表4.3），这些问题作为决策规则，在管理者处理决策中的道德问题时，可以起一定指导作用。

表4.3　作为决策规则的12个问题

1．你准确地确定了问题吗？

2．如果你站在对方的立场上，你将如何确定问题？

3．这种情形原本是如何发生的？

4．作为一个人和公司的一员，你忠于什么人和什么事？

5．在决策时你的意图何在？

6．这一意图与可能的结果有何差距？

7．你的决定或行动可能伤害谁？

8．你能在决策前与有关各方讲清楚这一问题吗？

9．你有信心认为你的立场不仅现在看起来正确，即使长期也正确吗？

10．你能问心无愧地把你的决定或行动透露给你的上司、你的首席执行官、董事会、你的家庭以及整个社会吗？

11．你的行动在被人理解的情况下有什么可能的后果？在不被人理解的情况下又如何？

12．在什么情况下你将容忍反对意见？

高层管理人员自己就应该是一个具有高尚道德的人，至少是一个以高尚道德标准要求自己的人，而不只是一架会赚钱的机器。在道德方面的领导作用做比说更重要，主要体现在以下两方面。

1．高层管理人员在言行方面是员工的表率——因为他们所做的比所说的更为重要，所以他们作为组织的领导者要在道德方面起模范带头作用。如果高层管理人员把公司资源据为己有、虚报支出、公车私用、公款吃喝玩乐或优待好友，那么这无疑向员工暗示，这些行为都是可接受的。

2．高层管理人员可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为。选择什么人和什么事作为提薪和晋升的对象，会向员工传递强有力的信息。管理者通过不道德的手段让人感到其成果惊人，从而获得晋升，这种行为本身向所有人表明，采取不道德的手段是允许的。鉴于此，管理人员在发现错误行为时，不仅要严惩当事人，而且要把事实公布于众，让组织中所有人都认清后果。这就传递了这样的信息：“做坏事必须付出代价”。

员工应该有明确和现实的目标。如果目标对员工的要求不切实际，即使目标是明确的，也会产生道德问题。在不现实的目标的压力下，即使道德素质较高的员工也会感到迷惑，很难在道德和目标之间作出选择，有时为了达到目标而不得不牺牲道德。而明确和现实的目标可以减少员工的迷惑，并能激励员工而不是惩罚他们。

越来越多的组织意识到对员工进行适当的道德教育的重要性，它们积极采取各种方式（如开设研修班、组织专题讨论会等）来提高员工的道德素质。人们对这种做法意见不一。反对者认为，个人价值体系是在早年建立起来的，从而成年时的道德教育是徒劳无功的。而支持者指出，一些研究已发现价值准则可以在成年后建立。另外，他们也找出了一些证据，这些证据表明：

（1）向员工讲授解决道德问题的方案，可以改变其行为。

（2）这种教育提升了个人的道德发展阶段。

（3）道德教育至少可以增强有关人员对职业道德的认识。

如果仅以经济成果来衡量绩效，人们为了取得结果，就会不择手段，从而有可能产生不符合道德的行为。如果组织想让其管理者坚持高的道德标准，它在评价过程中就必须把道德方面的要求包括进去。在对管理者的评价中，不仅要考察其决策带来的经济成果，还要考察其决策带来的道德后果。

有不道德行为的人都有害怕被抓住的心理，被抓住的可能性越大，产生不道德行为的可能性越小。根据组织的道德守则来对决策和管理行为进行评价的独立审计，是发现不道德行为的有效手段。

审计可以是例行的，如同财务审计；也可以是随机的，并不事先通知。有效的道德计划应该同时包括这两种形式的审计。审计员应该对公司的董事会负责，并把审计结果直接交给董事会，这样比较有利于保证审计结果的客观性和公正性。

正式的保护机制可以使那些面临道德困境的员工在不用担心受到斥责或报复的情况下自主行事。例如，员工可以向上一级政府部门或纪律检查委员会进行信访或上访。

所有以上措施的基本目的都是为了使本组织的员工能自觉地恪守职业道德。