计划编制本身也是一个过程。为了保证编制的计划合理，确能实现决策的组织落实，计划编制过程中必须采用科学的方法。
虽然可以用不同标准把计划分成不同类型，计划的形式也多种多样，但管理人员在编制任何完整的计划时，实质上都遵循相同的逻辑和步骤。这个逻辑可用图7.2来描述。
图7.2 计划编制的步骤
确定目标是决策工作的主要任务。制订计划的第一步必须认识我们将要走向何方。目标是指期望的成果。目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。计划工作主要任务是将决策所确立的目标进行分解，以便落实到各个部门、各个活动环节，并将长期目标分解为各个阶段的目标。企业的目标指明主要计划的方向，而主要计划又根据反映企业目标的方式，规定各个重要部门的目标。而主要部门的目标又依次控制下属各部门的目标，如此等等，沿着这样的一条线依次类推。从而形成了组织的目标结构，包括目标的时间结构和空间结构。目标结构描述了组织中各层次目标间的协作关系。
计划是连接我们所处的这岸和我们要去的对岸的一座桥梁。目标指明了组织要去的对岸。因此，制订计划的第二步是认清组织所处的这岸，即认清现在。认识现在的目的在于寻求合理有效的通向对岸的路径，也即实现目标的途径。认清现在不仅需要有开放的精神，将组织、部门置于更大的系统中，而且要有动态的精神，考察环境、对手与组织自身随时间的变化与相互间的动态反应。对外部环境、竞争对手和组织自身的实力进行比较研究，不仅要研究环境给组织带来的机会与威胁，与竞争对手相比的组织自身的实力与不足，还要研究环境、对手及其自身随时间变化的变化。“计划的方法”将对此内容进行详细讨论。
虽然“现在”不必然在“过去”的线性延长线上，但“现在”毕竟是从“过去”走来。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。从过去发生的事件中探求事物发展的一般规律，其基本方法有两种：一为演绎法，一为归纳法。演绎法是将某一大前提应用到个别情况，并从中引出结论。归纳法是从个别情况发现结论，并推论出具有普遍原则意义的大前提。现代理性主义的思考和分析方式基本上可分为以上两种，即要么从已知的大前提出发加以立论，要么有步骤地把个别情况集中起来，再从中发现规律。根据所掌握的材料情况，研究过去可以采用个案分析、时间序列分析等形式。
前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是关于我们所处的此岸到达我们将去的彼岸过程中所有可能的假设情况。预测并有效地确定计划前提条件的重要性不仅在于，对前提条件认识越清楚、越深刻，计划工作越有效，而且在于，组织成员越彻底地理解和同意使用一致的计划前提条件，企业计划工作就越加协调。
由于将来是极其复杂的，要把一个计划的将来环境的每个细节都做出假设，不仅不切合实际甚至无利可图，因而是不必要的。因此前提条件是限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件，也就是说，限于那些最影响计划贯彻实施的假设条件。预测在确定前提方面很重要。最常见的对重要前提条件预测的方法是德尔菲法。
“条条道路通罗马”，“殊途同归”，这些都是描述实现某一目标的途径是多条的。拟订和选择行动计划包括三个内容：拟订可行性行动计划、评估计划和选定计划。
拟订可行性行动计划要求拟订尽可能多的计划。可供选择的行动计划数量越多，被选计划的相对满意程度就越高，行动就越有效。因此，在可行的行动计划拟订阶段，要发扬民主，广泛发动群众，充分利用组织内外的专家，通过他们献计献策，产生尽可能多的行动计划。在寻求可供选择的行动计划阶段需要“巧主意”，需要创新性。尽管没有两个人的脑力活动完全一样，但科学研究表明创新过程一般包括浸润（对一问题由表及里的全面了解）、审思（仔细考虑这一问题）、潜化（放松和停止有意识的研究，让下意识来起作用）、突现（突现绝妙的，也许有点古怪的答案）、调节（澄清、组织和再修正这一答案）(5)。具体的方式有头脑风暴法（Brainstorming）、提喻法(6)。
评价行动计划，要注意考虑以下几点：
（1）认真考察每一个计划的制约因素和隐患。
（2）要用总体的效益观点来衡量计划。
（3）既要考虑到每一计划的许多有形的可以用数量表示出来的因素，又要考虑到许多无形的不能用数量表示出来的因素。
（4）要动态地考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别注意那些潜在的、间接的损失。评价方法分为定性和定量两类。
（5）按一定的原则选择出一个或几个较优计划。
完成了拟订和选择可行性行动计划后，拟订主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件。拟写计划要清楚地确定和描述5W1H的内容。
基本计划几乎肯定需要派生计划的支持。比如，一家公司年初制订了“当年销售额比上年增长15％”的销售计划，这一计划发出了许多信号，如生产计划、促销计划等。再如当一家公司决定开拓一项新的业务时，这个决策是要制定很多派生计划的信号，比如雇佣和培训各种人员的计划、筹集资金计划、广告计划等等。
在做出决策和确定计划后，赋予计划含义的最后一步就是把计划转变成预算，使计划数字化。编制预算，一方面是为了计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划执行进行控制。定性的计划，往往在可比性、可控性和进行奖惩方面比较困难，而定量的计划则具有较硬的约束。
1．《管理学》（第九版）第3章，哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克著，经济科学出版社，1993年。
2．《管理学》（第7版）第7章，斯蒂芬·P·罗宾斯著，中国人民大学出版社，2004年。
3．《企业管理学》（第二卷）第1章，F·X·等贝尔著，复旦大学出版社，1998年。
4．《管理过程——概念、行为和实践》，第16、17、18、19章，W·H·纽曼，小C·E·萨默著，中国社会科学出版社，1995年。
5．《管理实践》，P·F·德鲁克著，工人出版社，1989年。
1．简述计划的概念及其性质。
2．理解计划的类型及其作用。
3．解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。
4．计划编制包括哪几个阶段的工作？
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(1) 〔美〕哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克著，《管理学》，第九版，郝国华等译，经济科学出版社，1993年，第66页。
(2) 〔美〕亨利·西斯克著，《工业管理与组织》，中国社会科学出版社，1985年，第92，94页。
(3) 〔美〕W·H·纽曼，小C·E·萨默著，《管理过程：概念、行为和实践》，李柱流等译，中国社会科学出版社，1995年，第492页。
(4) 〔美〕哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克著，《管理学》，第九版，郝国华等译，经济科学出版社，1993年，第70页。
(5) 〔美〕W·H·纽曼，小C·E·萨默著，《管理过程：概念、行为和实践》，李柱流等译，中国社会科学出版社，1995年，第318—324页。
(6) 关于提喻法，可阅读〔日〕野中郁次郎关于“知识螺旋”、“从暗喻到模型”、“从混乱到概念”的讨论。“知识创新公司”，载《南开管理评论》1998年第2期。
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