业务流程再造（business process reengineering，BPR），又称业务流程重组、企业经营过程再造是最早由美国的哈默（Michael Hammer）和钱皮（Jame Champy）提出的，并将它引入西方企业管理领域。哈默提出了流程再造的七个原则(4)：
（1）围绕结果而不是任务进行组织；
（2）让使用流程最终产品的人参与流程的进行；
（3）将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去；
（4）对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理；
（5）将并行的活动联系起来而不是将任务集成；
（6）在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中；
（7）在信息源及时掌握信息。
业务流程再造强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构（function-organization），建立全新的过程型组织结构（process-oriented organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。
整个BPR实施体系由观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换以及实现战略等五个关键阶段组成，其中以流程再造为主导，而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。并且流程再造与ERP实施在实际运行中是交织在一起的。
这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。
1．组建BPR小组。由于BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。所以，在企业内部要成立专门的领导小组负责ERP应用中的业务流程再造。
2．制订计划和开展必要的培训和宣传。计划内容包括：哪些是重要的环节，如何做好沟通工作，特别是在可能涉及下岗问题的地方。培训和宣传可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度，来看待并理解业务流程再造及其对本企业带来的重要意义，以避免由于员工的不理解，造成企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。
3．找出核心流程。通过相应的管理层找出组织的关键的、核心的流程。
4．设置合理目标。这是为了给业务流程再造活动设置一个明确的要达到的目标，以便做到“心中有数”。常见的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。
5．建立项目实施团队。再造项目所需要的变革规模往往很大，超出现有管理结构的处理能力。因此通常需要一个单独的管理结构，一般来说是三级管理结构：最上层是项目的主持人，主持人应该来自最高管理部门；第二层是一个指导小组，他们负责监督转变的过程；第三层任务团队，是实际发生变革的地方。流程分析、流程图绘制、新设计评价以及最后的实施都发生在这一层面上。根据再造工作的范围，在该层设立相应数目的团队，分别负责指定的任务。
流程再造是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程。
1．培训团队。团队组建到正常工作一般要经过四个阶段：组建阶段；规范阶段；动荡阶段和功能发挥阶段。培训中要强调流程观念，并且介绍一些简单的流程图技术。
2．找出流程的结果和联系。按流程所服务的任务为结果，重新设计流程的边界。
3．分析并量化度量现有流程。团队画出并理解现有流程的流程图，应用定量指标度量这个流程和流程的每个阶段。具体定量指标有：各阶段的工作时间和流程总工作时间；各阶段的通过时间，各阶段上和各阶段间的通过时间相加就是流程的总延滞时间；任务转手次数（物料、文件及电子信息通过流程时经过的不同人手次数）；计算机系统数目（流程中使用的计算机系统数）；各阶段存在问题；增值评价（各个阶段是否直接贡献于所需结果的成功传送）。
4．再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践。一个流程的再造范围可能会很大，所涉及的再造活动可能很多，按再造活动对组织总体效益的改进效果，按ABC方法排列出再造活动的优先次序。标杆瞄准最佳实践是一种打破范式、推进不同的做事方式的有用方法，其实质是创造性和创新性。
5．业务流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。流程再设计可以表现为：经多道工序合并，归于一人完成；将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作；将串行式流程改为同步工程等。
6．新设计的业务流程的审评和实施。
在新流程实施之前，对组织基础结构进行评审和必要的变革是非常必要的。这种基础结构包括人力资源和技术。人力资源制度基础结构的要素有管理等级体制、报酬和奖励制度、劳动合同等；技术方面的要素包括信息网络、工厂／办公室位置、办公设施、设备和机器等。组织再造的目的，是要给业务流程再造提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。
1．审评组织的人力资源：结构、能力和动机。用好组织中的人员关键在于对他们的了解。新流程需要的角色可能会与现在员工承担的角色完全不同。因此谁来承担这些角色以及如何调动他们的积极性就是一个关键问题。因此需要审评现有人力资源的结构、能力与动机。
2．审评技术结构与技术能力。对组织现有的技术结构进行深入的考察，包括信息网络、计算机技术、设备与机器等，以便确定它们支持新流程设计的能力。
3．设计新的组织形式。对流程要求、组织的人力资源与技术要素深入考察之后，就可以设计新的组织形式了。管理层次、规章制度、角色和责任等都可能需要调整，在取得一致意见后，从而使得新流程能够实施。
4．建立新的技术基础结构和技术应用。应从企业整体角度而不仅仅从正在改造的单个流程的角度来考虑对技术的需求，从而建立新的结构和能力，以保证新流程能够实施。
对于新流程、人力资源结构和能力、技术结构和能力充分思考并完成工作后，就到了转入实施改进阶段。最好的实施过程应该是先试点，后推广。
1．选定试点流程和组建试点流程团队。选好试点流程对整个BPR项目的成功非常关键。选试点流程时应注意：能够显著显现BPR计划的效果；成功的概率高，改进所涉及的变革不应过分复杂，参与人员的才能应尽可能高并拥有高度的积极性；试点应包括足够多的在整个组织实施时会涉及的因素，作为推广到组织其他部分的充分检验。
2．约定参加试点流程的顾客和供应商。开始时应选择最好的顾客和最好的供应商。
3．启动试点，对试点监督并提供支持。高级管理者应该赋予试点团队负责人调动必要资源完成任务的权力，所有失误都应该迅速转变成可以应用的实践经验。
4．审评试点和来自其他流程团队的反馈。这段时间应适当延长以保证取得结果，但又不应过长而导致组织的其他部分失去对再造的热情和动力。
5．安排切换次序，在整个组织范围内分段实施。
这一阶段包括评价流程再造的成效；获取改进业绩的效益及其信息；发展流程再造所得能力的新用途；不断改进，不断创新，创造持续竞争优势。
1．《管理学》（第九版）第3章，哈罗德·孔茨、海因茨·韦里克著，经济科学出版社，1993年。
2．《管理学》（第7版）第7章，斯蒂芬·P·罗宾斯著，中国人民大学出版社，1997年。
3．《企业管理学》（第二卷）第1章，F·X·贝尔等著，复旦大学出版社，1998年。
4．《管理实践》，P·F·德鲁克著，工人出版社，1989年。
5．《工商管理大百科全书》第4卷，约翰·P·科特顾问主编，马尔科姆·沃纳主编，清华大学经济管理学院编译、辽宁教育出版社，1999年。词条“物料需求计划与制造资源计划”，第285—299页；“供应链”，第200—208页；“后勤学”，第209—214页。
6．“企业资源管理研究中心”的“AMT ERP研究小组”撰写的“ERP初阶（三）：MRP基本原理”，“ERP初阶（六）：1970年代闭环MRP”，“ERP初阶（七）：1980年代的MRPⅡ”，“ERP初阶（八）：1990年代的ERP系统”，“ERP初阶（九）：ERP的主要功能模块简介”，“ERP初阶（十一）：ERP的实施过程”，www.amteam.org。
7．Hammer, M. (1990) "Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate." Harvard Business Review, July-August: pp. 104—112。
8．《改革公司：企业改革的宣言书》，M·哈默、J·钱皮，上海译文出版社，1998年。
9．《业务流程再造》，J·佩帕德、P·罗兰，中信出版社，Prentice Hall出版公司，1999年。
1．何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？
2．网络计划技术基本原理是什么？
3．滚动方式计划有何基本特点？
4．何谓开环MRP？其基本构成及其逻辑关系是什么？
5．何谓闭环MRP？其与开环MRP有何区别？
6．与物料需求计划相比，制造资源计划（MRPⅡ）有何改进？
7．与MRPⅡ相比，ERP有何进步？
8．何为业务流程再造？简述业务流程再造的基本过程。
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