直线主管与参谋的区别

组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份来从事管理工作的。这两类管理人员，或更准确地说与此相应的管理人员的两种不同作用，对组织活动的展开和目标的实现都是必需的。

企业中的最高主管，由于时间和精力的限制，不可能直接地、面对面地安排和协调每一个成员的活动，需要委托若干副手来分担管理的职能，各个副手又需委托若干部门经理或车间主任，后者再委托若干科长或工段长来分担自己受托担任的管理工作。依此类推，直至组织中的基层管理人员能直接安排和控制员工的具体活动。这种由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系便是所谓的直线关系。

从直线关系形成的过程来看，由于低层次的主管是受高层次主管的委托来进行工作的，因此，必须接受他的指挥和命令。所以说，直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。这种命令关系自上而下，从组织的最高层，经过中间层，一直延伸到最基层，形成一种等级链。链中每一个环节的管理人员都有指挥下级工作的权力，同时又必须接受上级管理人员的指挥，这种指挥和命令的关系越明确，即各管理层次直线主管的权限越清楚，就越能保证整个组织的统一指挥。直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系。

参谋关系是伴随着直线关系而产生的。组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。

现代企业在运营中，企业活动的过程越来越复杂。组织和协调这个活动过程的管理人员，特别是高层次的主管人员越来越感到专门知识的缺乏。由于企业很难找到精通各种业务的“全才”，直线主管也很难使自己拥有组织本部门活动所需的各种知识，人们常借助设置一些助手，利用不同助手的专门知识来补偿直线主管的知识不足，来协助他们的工作。这些具有不同专门知识的助手通常称为参谋人员。因此，参谋的设置首先是为了方便直线主管的工作，减轻他们的负担。虽然随着组织规模的扩大，参谋人员的数量会不断增加，参谋机构会逐渐规范化，为了方便这些机构的工作，直线主管也会授予它们部分职能权力，但是，它们的主要职责和特征，仍然是同层次直线主管的助手，主要任务仍然是提供某些专门服务，进行某些专项研究，以提供某些对策建议。

从上面的分析中可以看出，直线与参谋是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。

区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。人们把那些对组织目标的实现负有直线责任的部门称为直线机构，而把那些为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。根据这个标准，人们通常把企业中致力于生产或销售产品的部门称为直线机构，而把采购、人事、会计等列为参谋部门。

这种分类方法虽然有直观明确的好处，而且可在一定程度上与职权关系角度的分类有某种吻合。比如，企业中生产、销售部门的主管，他们的主要工作内容是组织所辖部门的生产或销售活动，因此，主要精力是处理部门内与直线下属的关系；而会计、人事等部门及其主管的主要活动内容则是记录生产与销售部门的资金运动或制定指导这些部门活动中的财务、人事政策，因此，主要精力是处理与这些直线部门发生的关系，为他们提供建议或服务。但是，根据在组织目标实现中的作用来分类，可能会引起某些混乱。比如，企业中的物资后勤部门，显然不是主要部门，不直接参与企业的产品制造或销售服务活动。因此，根据在目标实现中的作用的标准来衡量，它们不能列为直线部门。毫无疑问，这些部门是为直线部门服务的。但把它们列为参谋部门也是不适宜的，因为它们只是提供工作或生活上的服务，并无参谋与建议的任务。为了避免这种混乱，我们以为应该主要从职权关系的角度来理解直线与参谋。直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋则是作为直线的助手来进行工作的。

设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保证直线的统一指挥，还能够适应管理复杂活动需要多种专业知识的要求。然而在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一。考察这些低效率的组织活动，通常可以发现两种不同的倾向：

（1）虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；

（2）参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。

因此，在实际工作中，直线与参谋都有可能产生对对方不满的情绪。

从直线经理这方面说，他们需要对自己所辖部门的工作结果负责。因此，对那些必须在工作中与之商量、倾听意见的上级参谋人员和部门，当他们对与自己有关的工作发表议论和评论甚至指手画脚时，就有可能认为是干预了自己的工作，从而可能对他们产生不满。由于参谋人员只有服务和建议的权力，对直线人员的工作没有任何约束力，因此后者对他们的建议完全可以不予重视，只根据自己的认识和判断行事，并以所谓的“参谋不实际”、“参谋不了解本部门的特点”、“参谋们只知纸上谈兵”等作为借口。直线人员对参谋作用的敌视和忽视，使得后者的专业知识不能得到充分利用。

从参谋人员的角度来看，会因为直线主管的轻视而产生不满。由于专门从事研究和咨询的参谋人员往往要比同层次的直线管理人员年轻，且受过更高水平的正规教育，组织重视他们的目的是为了利用他们的某些专业知识，因此，他们理所当然地希望通过提出有见解的、能够被采纳的建议来证明自己的价值，作为进取的途径。当有人告诉他们，决策是直线管理的职能，他们的作用只是支持性的、辅助性的，从而是第二位的时，他们自然会感觉到受到了挫折、甚至侮辱，从而会产生对直线人员的不满。

参谋人员为了克服来自低层直线管理者的抵制，往往会不自觉地寻求上级直线经理的支持。在许多情况下，他们能够得到这种支持，并使之产生一定作用。上级主管会对直线下属施加一定压力，要求他们认真考虑参谋人员的建议。这样，有可能使得直线与参谋的矛盾朝向有利于参谋的方面变化。但是，这时可能会出现另外一种倾向，参谋们借助上级直线主管的支持，不是向低层次的直线管理人员推荐自己的建议、“推销”自己的观点，而是以指挥者的姿态强迫他们接受自己的观点，从而可能激起低层直线管理人员的不满，激化直线与参谋的矛盾。这时，高层次的直线主管可能会面临这样一个两难选择：是支持自己在工作中必须依赖的主要下属直线负责人，还是继续支持没有把活动限于调查研究、提供咨询的参谋人员。在这个两难问题的解决中，参谋人员往往是牺牲者，因为高层主管几乎只有选择支持直线下属的可能。

引起直线与参谋矛盾的另一个可能原因是参谋人员过高估计了自己的作用。某些正确的建议被直线经理采纳并取得了积极的成果以后，参谋人员会沾沾自喜，“贪天功为己有”，认为组织活动的成绩主要应归功于自己。相反，如果建议在实施过程中遇到困难，没有取得预计的有利结果，这时有些参谋人员又会迫不及待地推卸责任，声明之所以未能取得有利结果，是因为直线曲解了他们的建议，或者没有完全按照他们的说法去做：建议是合理的，方案是正确的，但执行过程中变了样。既然这样，成绩要归功于参谋，失误要怪罪于直线，那么直线漠视参谋的建议与作用也就不足为怪了。

解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要在保证统一指挥与充分利用专业人员的知识这两者之间实现某种平衡。解决这对矛盾的关键是要合理利用参谋的工作，参谋的作用发挥不够或过分，都有可能影响直线，从而整个组织活动的效率。合理利用参谋的工作，要求明确直线与参谋的关系，授予参谋机构必要的职能权力，同时，直线经理也必须向参谋人员提供必要的信息条件。

无论是直线经理或是参谋人员都应认识到，设置参谋职务、利用参谋人员的专业知识是管理现代组织的复杂活动所必需的。但是，直线与参谋的职责、权限以及工作目的是不同的。直线经理需要制定决策，安排所辖部门的活动，并对活动的结果负责；而参谋人员则是在直线经理的决策过程中，进行研究，提供建议，指明采用不同方案可能得到的不同结果，以供直线经理在运用决策权力的过程中参考。

只有明确了各自工作的性质与职权关系的特点，直线与参谋才有可能防止相互之间矛盾的产生或以积极的态度去解决已产生的矛盾。

1．对直线经理来说只有了解参谋工作，才有可能自觉地发挥参谋的作用，利用参谋的知识，认真对待参谋的建议，充分吸收其中合理的内容，并勇于对这种吸收以及据此采取的行动的结果负责，而不是在行动中出现了问题后才去责怪参谋人员由于缺乏经验而制定了理论脱离实际的计划。

2．对参谋人员来说，只有明确了自己工作的特点，认识到参谋存在的价值在于协助和改善直线的工作，而不是去削弱他们的职权，才有可能在工作中不越权争权，而是努力地提供好的建议，推荐自己的主张，宣传自己的观点，以说服直线经理乐于接受自己的方案，并在方案实施、取得成绩以后不居功自傲，而是认识到没有直线经理的接受，再好的方案也只能是纸上谈兵，而直线经理采纳何种方案，采取何种行动，是要担负一定的风险的，因此活动的成绩应首先归功于直线的经营管理人员。

总之，直线与参谋，越是明确各自的工作性质，了解两者的职权关系，就越有可能重视对方的价值，从而自觉地尊重对方，处理好相互间的关系。

明确了参谋人员对管理复杂活动的必要性以后，直线经理会在理智上意识到必须充分利用参谋的专业知识和作用。但是，人并不是单纯的理性动物，也非在任何时候、任何条件下都是理智的，影响人的行为还有许多非理性的因素。为了确保参谋人员作用的合理发挥，授予他们必要的职能权力往往是必须的。

授予职能权力是指直线主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授给有关的参谋部门或参谋人员行使，从而使这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内（比如人事、财务等）具有一定的决策、监督和控制权。

组织中参谋人员发挥作用的方式主要有以下四种。

1．参谋专家向他们的直线上司提出意见或建议，由后者把建议或意见作为指示传达到下级直线机构。这是纯粹的参谋形式，参谋与低层次的直线机构不发生任何联系。

2．直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见，取消自己的中介作用，以减少自己不必要的时间和精力消耗，并加快信息传递的速度。

3．参谋不仅向直线下属传达信息、提出建议，而且告诉后者如何利用这些信息，应采取何种活动。这时，参谋与直线的关系仍然没有发生本质的变化。参谋仍然无权直接向直线下属下命令，只是就有关问题与他们商量，提出行动建议。如果直线下属不予理睬或不予重视，则需要由直线上司来发出行动指示。

4．上级直线主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门，即参谋部门不仅建议下级直线主管应该怎么做，而且要求他们在某些方面必需怎么做。这时，参谋的作用发生了质的变化，参谋部门不仅要研究政策建议或行动方案，而且要布置方案的实施，组织政策的执行。

必须指出，参谋部门职能权力的增加虽然可以保证参谋人员专业知识和作用的发挥，但也有带来多头领导、破坏部令统一性的危险。参谋部门有了职能权力以后，企业中的分厂厂长或事业部经理除了有一个直线上司（总经理或副总经理）以外，可能同时还要接受好几个职能部门负责人的指导甚至是领导。这些职能上司的存在虽然是由解决复杂问题所必需的专业知识所决定的，但同样不可忽视的是，多头领导往往会造成组织关系的混乱和职责不清。因此，组织中要谨慎地授予职能权力。

谨慎地使用职能权力，包括两个方面的含义，首先要认真地分析授予职能权力的必要性，只在必要的领域中使用它，以避免削弱直线经理的地位；其次要明确职能权力的性质，限制职能权力的应用范围，规定职能权力主要用来指导组织中较低层次的直线经理怎么干，而不是用于决定干什么的，主要用于解决“如何”、“何时”等问题，而不能用于解决“什么”、“何地”、“何人”等问题。

为了避免命令的多重性，组织中较高层次的直线主管还应注意，在授予某些职能权力后，要让相应的参谋人员放手展开工作，而不能仍然频繁地使用已经授予的权力。

虽然直线与参谋的矛盾往往主要是由于参谋人员的过分热心所造成的，因此缓和他们之间的关系首先要求参谋人员经常提醒自己“不要越权”、“不要篡权”，但同时直线经理也应认识到，参谋人员拥有的专业知识正是自己所缺乏的，因此必须自觉地利用他们的工作。要取得参谋人员的帮助，必须首先帮助参谋人员的工作，向参谋人员提供必要的工作条件，特别是有关的信息情报，使他们能及时地了解直线部门的活动进展情况，从而能够提出有用的建议。一方面埋怨参谋部门不了解直线活动的复杂性，提出的建议不切实际，同时又不愿为参谋人员研究情况、获得信息提供必要的方便，这显然是直线经理们应该注意避免的态度。