冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。人与人之间在利益、观点、掌握的信息或对事件的理解上都可能存在差异，有差异就可能引起冲突。不管这种差异是否真实存在，只要一方感觉到有差异就会发生冲突。冲突的形式可以从最温和最微妙的抵触到最激烈的罢工、骚乱和战争。
人们之间存在差异的原因是多种多样的，但大体上可归纳为三类。
文化和历史背景的不同、语义困难、误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致。沟通不良是产生冲突的重要原因，但不是主要的。
管理中经常发生的冲突绝大多数是由组织结构的差异引起的。分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各岗位的分化。组织愈庞大、愈复杂，组织分化愈细密、组织整合愈困难。由于信息不对称和利益不一致，人们之间在计划目标、实施方法、绩效评价、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法，这种差异是由组织结构本身造成的。为了本单位的利益和荣誉许多人都会理直气壮地与其他单位甚至上级组织发生冲突。不少管理者，甚至把挑起这种冲突看作是自己的职责，或作为建立自己威望的手段。
每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异往往造成了合作和沟通的困难从而成为某些冲突的根源。
传统观点往往只看到冲突的消极影响，把冲突当作组织内部矛盾、斗争、不团结的征兆。因而管理者总是极力消除、回避或掩饰冲突。事实上，由于沟通差异、结构差异和个体差异的客观存在，冲突不可避免地存在于一切组织之中。我们不仅应当承认冲突是正常现象，而且要看到冲突的积极作用。任何一个组织如果没有冲突或很少有冲突，任何事情都意见一致，这个组织必将非常冷漠、对环境变化反应迟钝、缺乏创新。当然冲突过多过激也会造成混乱、涣散、分裂和无政府状态。
所以组织应保持适度的冲突，养成批评与自我批评、不断创新、努力进取的风气，组织就会出现人人心情舒畅、奋发向上的局面，组织就有旺盛的生命力。这就是管理者冲突处理的使命。
当组织缺乏冲突时，管理者应细心地寻找原因，问问自己是否过于看重决策的“意见一致”？是否过分强调“团结、友谊和支持比什么都重要”？是否处理问题过于“中庸”？在用人、奖励、惩罚时，是否过于关注不同意见？或者你是否走到另一极，过于独断专行？是否压制打击过批评者？或者对不同意见者态度过于严厉？最后，你要静下心来扪心自问，我是否已被“点头称是的人们”所包围？为了促进冲突，管理者除改变自身的思想观念和工作作风外，还要有意识地鼓励、支持、任用和晋升持不同意见的人。有时为了引起冲突听到不同意见可有意散布一点“小道消息”作为探测气球、问路之石，也可通过引进外人、调整机构等方法改变组织的现状。
缺乏冲突时，希望有冲突，真有冲突时，又有可能害怕冲突，“叶公好龙”是许多管理者的通病。处理冲突实际上是一种艺术。
1．谨慎地选择你想处理的冲突。管理者可能面临许多冲突。其中，有些冲突非常琐碎，不值得花很多时间去处理；有些冲突虽很重要但不是自己力所能及的，不宜插手；有些冲突难度很大，要花很多时间和精力，未必有好的回报，不要轻易介入。管理者应当选择处理那些群众关心、影响面大、对推进工作、打开局面、增强凝聚力、建设组织文化有意义、有价值的事件。其他冲突均可尽量回避，事事时时都冲到第一线的人并不是真正的优秀管理者。
2．仔细研究冲突双方的代表人物。是哪些人卷入了冲突？冲突双方的观点是什么？差异在哪里？双方真正感兴趣的是什么？代表人物的人格特点、价值观、经历和资源因素如何？
3．深入了解冲突的根源。不仅了解公开的表层的冲突原因，还要深入了解深层的、没有说出来的原因。冲突可能是多种原因共同作用的结果，如果是这样，还要进一步分析各种原因作用的强度。
4．妥善地选择处理办法。通常的处理办法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作。当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动，需要时间恢复平静时，可采用回避策略；当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略；当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方利益处理后，再慢慢做安抚工作；当冲突双方势均力敌、争执不下需采取权宜之计时，只好双方都作出一些让步，实现妥协；当事件重大，双方不可能妥协时，经过开诚布公的谈判，走向对双方均有利的合作。
谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。这种目标可能是为了实现某种商品或服务的交易，也可能是为了实现某种战略或策略的合作；可能是为了争取某种待遇或地位，也可能是为了减税或贷款；可能是为了弥合相互的分歧而走向联合，也可能是为了明确各自的权益而走向独立。市场经济本身就是一种契约经济，一切有目的的经济活动，一切有意义的经济关系都要通过谈判来建立。管理者总是面对无数的谈判对手。
优秀的管理者通常是这样进行重要的谈判的：
（1）理性分析谈判的事件。抛弃历史和感情上的纠葛，理性地判别信息、依据的真伪，分析事件的是非曲直，分析双方未来的得失。
（2）理解你的谈判对手。他的制约因素是什么？他的真实意图是什么？他的战略是什么？他的兴奋点和抑制点在哪里？
（3）抱着诚意开始谈判。态度不卑不亢，条件合情合理，提法易于接受，必要时可以主动作出让步（也许只是一个小小的让步），尽可能寻找双赢的解决方案。
（4）坚定与灵活相结合。对自己目标的基本要求要坚持，对双方最初的意见（如报价）不必太在意，那多半只是一种试探，有极大的伸缩余地。当陷入僵局时，应采取暂停、冷处理后再谈，或争取第三方调停，尽可能避免破裂。
1．《管理学》（第十版）第19章，哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克著，经济科学出版社，1998年。
2．《管理学》（第七版）第15章，斯蒂芬·P·罗宾斯著，中国人民大学出版社，2004年。
3．《管理过程——概念、行为和实践》第22章，pp. 611—628，W·H·纽曼，小C·E·萨默著，中国社会科学出版社，1995年。
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