以复杂的方式表述的理念，是极其简单和明晰的。困难不在于学习新的理念，而在于摆脱旧的理念。对大多数像我们这样一直受到旧理念灌输的人来说，旧的理念已经深入我们的心灵。
——约翰•梅纳德•凯恩斯
对商誉管理的错误认识，源于错误的思维定式。大多数公司把商誉管理视为公司的一项职能，而不是一项核心能力。这种思维定式，基于下面这些错误的理念。
1.良好的商誉会自然而然地随着优秀的商业实践而产生，也会由于公司善待其客户、员工和供应商而产生。
2.如果出现了问题，可以很自然地把商誉管理的任务交给公关、法律或其他外部顾问。
3.商誉管理除了需要常识和做正确的事情的意愿之外，几乎不需要别的。
这些理念都是有瑕疵的。首先，对任何一个组织而言，积极地捍卫组织的商誉都是至关重要的事情。此外，积极维护组织的商誉，会在不久的将来变得越来越重要。当然，优秀的商业实践也很重要，甚至是必须的，但对于成功的商誉管理，仅有它们还不够。
其次，商誉管理是企业领导人的职责，他们不能够、也不应当简单地让律师或公关专家承担这些职责。尽管那些专家可以在商誉管理过程中扮演非常重要的角色，但归根结底，这不应当成为他们的职责。在很多公司，即使有商誉管理的程序，通常也放到了公司的客户沟通部门。如果公司的商誉真正成为其最宝贵的资产，为什么要把商誉管理的责任放到一个既没有足够的资金、又对商业决策缺乏影响力的部门中呢？然而，大多数公司正是这样做的。
这里的关键词是“指定”。在所有的商誉管理过程中，客户沟通部门的确发挥着非常重要的作用，但商誉管理的过程需要与业务本身紧密地结合起来。商誉管理应当是企业领导者的责任，其过程应当由CEO领导。用人事工作来进行一下类比，就更容易理解了。在过去的十年里，CEO和总经理们都知道了自己要领导公司的人事工作，同时，他们也从过去十年里一些最有影响的商业书籍（比如《从优秀到卓越》、《执行》等）中学到了很多这方面的秘诀。人力资源部门在日常的人事管理中扮演着至关重要的角色，他们要建立、执行和完善公司人事管理的各种程序和制度，但是，人事工作的领导职责却必须由企业领导者担负。
商誉管理的职责绝不应当指定给专家来承担。企业领导者应当成为商誉管理的领导者。商誉管理应当融入公司的战略、组织和文化中。
对公司商誉的挑战，通常是在特定的商业背景下产生的，因此，需要把应对这些挑战的工作，作为商业决策的一个组成部分来完成。正如读者将在本书中了解到的那样，这对于预防商誉危机极其重要。商誉危机的爆发，可能是一个不经意的商业决策导致的，不论这一决策涉及产品设计和营销策略、定价模式、工资福利等，还是涉及市场准入或者企业并购活动。在多数情况下，帮助企业领导者形成对商誉风险和机遇的第六感（以严谨的流程为基础），而不是增加额外的管理层去管理商誉，是提高企业领导者能力的最有效方法。
最后，商誉管理是一个艰难的过程。它要求高超的策略和极强的心理能力，有时甚至要违背日常的商业决策。公司的商誉，并不只取决于直接的商业伙伴、客户、供应商，也受制于外部各种力量。通常情况下，多年来公司并不了解的外部力量，会在突然之间浮出水面影响公司的商誉，尤其是在商誉危机的情况下。他们不仅包括媒体，还包括一些社会活动团体、有影响力的人士、管理者和政治家等。
公司的商誉，并不只是业务伙伴和客户对公司的看法和说法。它基本上是公开的。因此，成功地管理商誉，要求能够准确地预测外部各方的观点和看法。外部各方中的大多数（尽管不一定是全部），都会关注或关心公司或其管理层没有公布的道德或意识形态问题，因而可能公开地反对公司的商业实践。这通常导致企业领导者采取一种防御的姿态加以回应，从而可能引起愤怒或自哀等过度的情绪反应。
应对商誉管理种种挑战的有效方法，要求企业领导人控制好自己的情绪，把商誉的挑战看做在当代商业环境中可以理解的甚至是可以预测的挑战。这样的话，公司应当像处理其他重大商业挑战那样来应对商誉危机，也就是说，根据事先确定的领导职能和流程，与公司的商业战略和企业文化相融合来应对商誉危机。
本书提出了帮助公司游刃有余地应对这些挑战所需的概念和框架。更具体地讲，我们为经理们提供了一个工具箱，其中包括一些框架、策略和流程。有效的商誉管理，与其他业务技能一样，需要不断地创新和调整。不过，适当的管理框架可以极大地降低商誉挑战的复杂程度，帮助企业领导人较早地发现商誉管理中的问题，并有助于制定和完善与其他业务深度融合的有效策略。
第一章探讨商誉危机以及需要管理者关注的商誉事件。我们会介绍现有的一些商誉管理观点，但这些观点不足以应对由于全球运营、复杂的价值链和全天候的媒体关注等条件下产生的挑战。我们会告诉大家，商誉管理的职责为什么不能指定专业部门来完成，也会向大家介绍一个应对紧急商誉危机的有用工具——信任雷达。我们用玩具铅污染案例作为主要案例，也会探讨其他行业的例子，包括英国石油公司、高盛集团、强生公司、丰田汽车等的商誉危机。
商誉可以重新树立，但那样做，需要有精明的策略和可持续的方法。在第二章中，我们运用奔驰-麋鹿商誉危机的案例，向大家展示奔驰公司起初是如何错误地应对商誉危机但随后纠正错误做法的。奔驰公司成功的关键在于真正理解了媒体在树立企业商誉中的作用。我们提出了“商誉地形”的概念，帮助企业领导人在当代的媒体“蓝图”中纵横驰骋，并且将这一工具运用到企业面临的各种挑战中。
商誉的挑战可能随时随地出现。第三章探讨了非政府组织、提倡某些主张的社会团体或活动人士以及政治家们出于政治和社会目的挑战企业商誉的策略。精明的活动人士已经学会了如何运用媒体的力量迫使公司改变他们的商业实践。这方面的例子包括壳牌公司与绿色和平组织以及其他组织之间的对抗。我们还将探讨政府官员运用的一些挑战企业商誉的策略，比如纽约前首席检察官艾略特•斯皮泽采用的策略。应对社会上的强烈呼吁，要求足智多谋、灵活应变。活动人士知道怎样精明地选择目标、在全球展开行动以及有效地攻击公司的价值链。公司要学会从活动人士的角度思考，以便评估公司及其品牌面临的商誉风险。第三章还详尽探讨了沃尔玛如何在应对社会活动家的威胁之中进行战略调整。
公司丑闻是毁坏公司商誉的致命杀手，也会一夜之间让公司的经理们和董事会成员蒙羞。第四章分析了公司丑闻的影响，着重强调怎样在执行上进行弥补和修复，并说明从纯粹的经济角度做出的决策为什么会引发愤慨。这一章中探讨的例子包括美国国际集团（AIG）向高管发放巨额奖金的案例、泰科公司和美林集团的案例，以及治疗艾滋病药物的定价等。我们还讨论了非营利组织与公司之间的差别。
改善商誉并不是件容易的事情，很多时候需要全盘考虑，并改变公司的商业实践。但有些时候，也会出现一些改善商誉的机会。第五章着重讨论救灾的例子以及公司扮演社会英雄角色的机会。这方面的主要例子是沃尔玛在应对卡特里娜飓风时扮演的角色，这使得该公司成功地扭转了以前的不良商誉。我们提出了一些基本做法，教各公司怎样应对灾害，并且探讨了公司的社会责任与商誉管理之间的关系。
除了公众的愤怒以外，恐惧是商誉挑战的又一主要动因。和专家相比，客户和其他利害关系者感知风险的方式，有着天壤之别。高估个人风险，就会导致恐惧。认知心理学领域的研究，已经发现了众多造成这种风险感知并可能导致恐惧的因素。没错，大多数企业的战略和策略都忽略了这些因素。第六章在生物科技和其他新兴技术（例如纳米技术、能源、社会化媒体）等领域的背景中探讨了这些因素。最后，我们会为新兴技术的投资者们提一些建议。
第七章至第九章系统地提出了综合的商誉管理体系及其核心要素：思维定式、流程、价值和文化。
第七章着重提出了一种战略思维定式。本章强调商誉管理需要融入企业的战略中。对每一位员工和每一位经理来说，要把自己当成维护公司商誉的一员。这方面主要的例子是一种人寿保险证券，这种证券与抵押贷款证券形同姐妹，只是不太为人所知。它面临着市场准入的挑战。我们将探讨保德信证券信托公司进入这一有争议的市场时的做法。这一案例表明，领导者需要将商誉管理融入公司战略及日常的决策过程中。
第八章着重介绍制定商誉管理流程。商誉管理流程包括一个决策系统和一个情报系统。决策系统需要覆盖所有业务，并综合企业的各个职能部门。我们探讨了来自顶级公司的案例，说明将商誉管理过程与核心战略相结合的重要性。我们认为，情报系统与企业其他功能不同，它是商誉管理流程的一个基本组成部分，而不是可选择的组成部分。
最后一章着重阐述适当的商誉管理系统的价值和文化的重要性。我们以安达信会计师事务所为例，探讨人事管理和商誉管理如何相互影响。这里重要的观点是，公司的价值和文化必须得到主动的维护。连续几年缓慢且无形的文化侵蚀，可能使世界上实力最强的公司濒临灾难的边缘。安达信已经经历了在不知不觉间偏离其核心价值的惨痛教训；而当公司面临重大危机——废物管理公司的丑闻时，管理层并没有从错误中吸取教训，反而忽略了企业价值观的缓慢衰落。这直接导致了安然的财务危机以及一夜之间分崩离析。我们还将讨论通用电器和西门子公司在腐败丑闻的背景下应对商誉危机的差别。
本书的结语部分总结了书中的主要观点，探讨了如何将商誉管理与人才管理相结合。它着重强调了从战略视角来看待商誉的重要性，以及将商誉管理的责任全都推给专家的危险。
那些不在企业工作，而是在非营利组织或政府机构中工作的读者们，请注意：为了介绍和探讨我们的工具箱，我使用的大多数例子来自企业，尤其是上市公司。这样做的原因很简单。公开上市的公司，需要使各类信息对公众更加透明，而公司的股票价格也简明直接地衡量了各种商誉的影响。也就是说，本书中概述的内容，也适用于其他实体，无论是私营企业还是非营利组织、政府机构、政治党派，甚至是那些声誉对自身极其重要的行业。
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