关键时刻，该如何应对

面对重大关键时刻，领导者该怎么做？从强生和火车头汤姆斯的危机事件中，我们看到了管理商誉危机的好坏差异在哪里。

“就领导而言，我必须同时担负起正反两面的责任。我们在管理风险上表现杰出，但在管理商誉上就没这么好了。”

——罗伊德•布兰克芬高盛CEO

商誉之于企业，就像健康之于人。我们可能会说，健康是每个人最重要的资产，但在疾病缠身前却经常被我们忽视。企业对待商誉也是如此。现在，是企业必须关心的时候了，没有什么比生死存亡之际更能让人集中精神与心力。

过去，很少有人听说过RC2这家公司。这是一家位于芝加哥的中型玩具公司。2006年，它的年营业额约为5.19亿美元，员工有八百多人。如果你有小孩的话，一定知道火车头汤姆斯。通过一系列的童书、电视节目、网络及玩具店，汤姆斯和它的火车同伴驶进了千百万个家庭中，为全世界的孩子带来欢乐。这些会说话的火车历经一连串的冒险旅程，了解友谊、诚实的真谛。一切是那么美好，直到2007年夏天，汤姆斯出轨了。

6月，RC2主动召回150万组火车头汤姆斯玩具（约占美国总销量的4%），原因是用来彩绘火车玩具的红、黄色颜料都含有铅。含铅颜料会造成肾脏及神经损害、学习失能、注意力失调及智力退化，对小孩的影响尤其严重。这些危害促使全世界的监管机构出面回应，例如美国政府在1978年就制定了关于使用含铅颜料的相关法规，并且定时公布违规情况。美国消费产品安全委员会从这个事件当中学到教训，对家长发出严重警告，要他们“别延迟把这些玩具从小孩手上拿开的时间”。

2007年8月，RC2再次召回另外五种影响数量达20万组的火车头汤姆斯产品。即使如此，仍于事无补。

虽然这个行业普遍都有类似问题，RC2因为召回行动而付出的代价却特别沉重。从宣布召回那一天算起，三年内这家公司的股价缩水60%。

召回不一定都会带来这种持续性的负面影响。比方说，强生的泰诺危机就是一例。1982年秋，7名芝加哥地区的居民在服用泰诺后致死。这个药在当时是最好的止痛成药。当时，泰诺的市场占有率约有37%，比其他三大竞争对手加起来都大，约占强生总收入的8%、总利润的19%。

警方的调查结果很快出炉。种种证据显示，有不明嫌犯从药店里拿走至少3瓶泰诺胶囊后，加入少量氢化物后又放回货架上。在发明防开启容器之前，这是很容易做到的事。没错，正是泰诺危机促成了防开启技术的诞生。这个事件引来大量媒体关注，报道超过125000篇，成为在肯尼迪总统遇刺后最著名的新闻事件。

1982年10月5日，强生下令召回全美的泰诺产品，这是死亡事件曝光后的第五天。这家公司通过全国性的公共服务广告，协助医疗部门警告民众不要服用泰诺胶囊，并开通了免费热线电话。除了召回超过3100万瓶泰诺胶囊外，强生也提供民众用已经购买的泰诺胶囊换药片。

召回的直接成本高达上亿美元。这场危机的总成本（包括下降的营业额及公司责任险的损失），估计约在5亿～10亿美元。整场危机中，强生的CEO詹姆士•柏克成为公司的对外发言人。一个月之后，他在卫星现场转播的媒体记者会中介绍了防开启包装。新的包装在胶封盒装、瓶颈处有塑胶封印，并在开口处加上了锡箔封印。

以上两个事例的说明重点不在于有没有出现危机，而在于如何管理危机。有时候，了解有效与无效管理商誉危机间的细微差异极为重要。

当关键时刻降临

我们经常犯下的第一个错误，始于如何思考危机。直觉上，我们会把这类危机归类于完全负面的事件，伤害、压迫、压力或灾难等字眼自动地在眼前不断出现。事实上，我们应该了解，人在概念上如何看待一个问题，将决定所能想出来的最佳解决之道。如果面临的是一场可能的灾难，带着轻伤离开或是避免被公交车撞倒，看起来显然是还不错的结果。如果我们只想到伤害，那么所希望的最好结果也就是做好伤害控制。这些想法隐含的是一种防御的态度。然而，一个非常重要却没有明说出来的假设是，尽可能回到危机发生前的状态，才是我们所期望的最佳局面。

假设有一些衡量绩效的指标，如图1-1中曲线所示。此图可以代表公司的股价、营业收入、市场占有率或任何其他衡量指标。现在，假设危机出现，导致某一指标大幅下跌，控制损害的做法就是尽量重回危机发生前的水平。

然而，危机往往也会同时带来转机，有时候甚至是大好机会。换言之，危机发生后的状态可能比危机前更好，如图1-2所示。

图1-1　损害控制的概念

图1-2　将危机当成关键时刻

根据这种做法，我们可以把危机当成关键时刻——变得更好抑或更糟的转折点。

哪些因素决定了危机发生的那天是最难熬的一天，还是做出重要决定的关键时刻？为什么风险这么高？相信每个人心中都有不同答案。危机的发生通常毫无预警，而且时间紧迫；决策者会被大量信息淹没，却无法掌握真正重要的资料。

除此之外，就商誉危机而言，还有一个经常被忽略的问题：媒体报道所带来的危机。就好像一家公司被拱上了舞台，镁光灯闪个不停，客户、员工、投资人、供应商、其他企业伙伴，以及第三方人士如竞争对手、支持团体、政治人物、监管机构，大家都盯着它的下一步。

人们一旦开始注意，就会记得，有时候还会记很久。火车头汤姆斯这件事已经好几年了，公司还没有恢复过来。泰诺事件超过28年之久，仍为强生带来正面的商誉效应。直到今天，强生仍是全球最受尊敬的企业之一，泰诺在成药市场中的销售地位也稳固。根据最近一项研究，它的购买人数位于第二位（仅次于尼古清戒烟口香糖）。

如何面对决定性时刻，将对公司商誉造成持续性的影响。面临商誉危机事件的企业必定备受瞩目。

更有启发性的证据是，强生经营麦克尼尔消费医疗保健公司（泰诺的制造商）时用的营销手法。1999年1月21日，麦克尼尔在美国市场推出一款安眠药成药，名为“睡就好”。虽然安眠药的市场早已蓬勃，消费者还是戒慎恐惧，担心药有没有效果，也担心会不会成瘾。于是，麦克尼尔在蓝色包装上贴了一张亮黄色的大型贴纸，上面写着“泰诺制造商出品”。

麦克尼尔不仅没有急着躲开泰诺事件，还特意提醒消费者这件事。如果仍谨守损害控制的规范，这个决策会让人大吃一惊。但若思考基本的商业问题，就会发现适当地管理商誉危机可提高品牌价值和信任。之后，企业可以把这样的品牌价值用来满足各种不同的企业目的，以这个案例来说，是用来引进另一个品牌。“睡就好”现在是第二大受欢迎的品牌，紧随辉瑞的“由你睡”之后。两者相加，在安眠药成药市场的市场占有率超过40%。

我们可以把麦克尼尔的策略当成测试案例，评估商誉危机管理在事件过后的成败。回想上一次你或你的组织面临的难题，你是否介意有人在求职面试时和你谈起这件事？你希望谈这件事吗？你是否希望成为大家眼中的“泰诺制造商”？如果答案为否，你或你的组织就没有通过泰诺检测。

当然，我们在“正常状况”——也就是当企业没有面临危机时，也经常看到类似的益处。比如，消费者即使非常清楚无品牌和有品牌的止痛药除了价钱之外，几乎一模一样，也还是会偏好选择有品牌的产品。症状越严重时，这种效果越明显。而且，当消费者是为配偶或小孩购买药品时，有无品牌会变成主导因素。

回忆一下上次的商誉危机以及你的应对之道，接着请自问：我希望人们忘记还是记得这次事件？

令人难过的是，大部分企业都忘了在商誉危机期间学到的教训，仅把焦点放在技术与法律问题上。换言之，他们忘了自身业务模式最根本的基础：维系客户的信任。

情况不会永远都像泰诺案这么顺利。每一次，当我在教授商誉管理课程时，都会和学生玩一个很简单的连连看游戏。一开始我会说：“游戏是这样的，我会说公司名称给大家听，你们要讲出听到这家公司时心里想到的第一件事。准备好了吗？好，埃克森。”

不变的是，答案前三名一定会有“维尔迪斯号”或“漏油”。发生在20多年前的埃克森“维尔迪斯号”漏油事件，到目前仍是攸关埃克森商誉的核心元素。1989年3月24日，埃克森“维尔迪斯号”以及这艘船载运的5300万加仑原油在阿拉斯加的威廉王子海峡触礁，泄漏了近1100万加仑的原油，导致栖息在海峡的鱼类、海鸟以及哺乳类动物大批死亡。

这场灾难成为全美各大报的头版新闻，埃克森成为众矢之的，甚至是深夜谈话节目的笑柄。虽然公司在事件发生后马上抵达现场，但是埃克森的高级主管们在将近一星期的时间内都三缄其口。当他们打破沉默时，传递出来的信息又和其他来源提供的信息相互冲突。

埃克森的沟通做法防卫性强、自大且推托逃避，想把整件事推给海岸防卫队、阿拉斯加政府以及船长。六天后，埃克森的主席才首度出面发表看法，回应这桩事件。又过了16天，他才亲自到达事故现场。CEO罗伦斯•罗尔斯稍早前曾说，因为要处理危机，所以他本人没有时间亲自前往阿拉斯加，但驻守当地的埃克森专家团队表现优异……“维尔迪斯号”事件导致监理规范出现大变革，并让埃克森付出43亿美元的代价，包括清洁费用、法律成本、补偿及惩罚性损害赔偿。事件过后二十多年，确实的金额仍尚待法庭判定。

不管用哪种标准来看，身为埃克森美孚前身的埃克森都是一家成功的企业，经常在《财富》杂志的五百强企业里名列前茅，从来不曾掉到三名以外。埃克森“维尔迪斯号”事件无疑是一记警钟，敦促企业全面调整环境、健康及安全政策。

莱斯大学的能源专家艾美•米尔斯•嘉菲最近称埃克森美孚为“世界最安全的石油公司”，三度获得英国安全协会颁发的“荣誉之剑”，并赢得美国海岸防卫队的海洋环境卓越威廉班克特金牌奖。

虽然如此，埃克森美孚仍是运动团体的箭靶。2002年，斯坦福大学接受埃克森美孚捐赠的赞助全球气候与能源计划的1亿美元，却引来学生们抗议，并使其他重量级捐赠人纷纷撤销捐款，即使当时的CEO雷克斯•提勒森公开宣称发展气候相关策略是“明智之举”，但这家公司还是不断受到各方指控，说他们妨碍对抗全球变暖的行动。

然而未来几年，埃克森美孚在公众心目中的地位很可能被英国石油的墨西哥湾漏油事件取代。墨西哥湾钻油平台灾难的规模预估比“维尔迪斯号”漏油事件严重18倍，这让英国石油公司的市场占有率瞬间下滑一半，CEO汤尼•黑瓦德丢了饭碗，并严重伤害了这家公司和美国消费者与政府官员间的关系；美国市场占英国石油公司总营业收入的40%。这次危机极为严重，让英国石油这家的存亡变成未定之数。

很显然，美国媒体把黑瓦德在危机期间的表现狠狠批判了一顿。英国石油公司的董事会随后命令CEO返回伦敦，改派罗伯特•杜德利前往处理。杜德利是来自墨西哥湾区的地道美国人，也是英国石油与俄罗斯合资企业的前任主管。杜德利因为强化了公司和美国政府及一般大众间的关系而广受好评，最后被任命为英国石油的下一任CEO。

左右管理商誉危机成败的因素是什么？当整个世界（或至少是我们的企业或事业）看起来已经走向末日时，我们如何找出机会？撑过危机活下来，是一种让人身心俱疲的经历。一方面，我们要面对过度泛滥的信息；另一方面，重要信息却又不可得。每一个人都想了解最新进度并获得具体回应，但你甚至没有时间草拟初稿。

危机带来的往往都是复杂的决策问题。除了必须一再向客户保证，可能还牵涉到复杂的机械问题、营运问题、供应商关系及劳资关系，或是规范及法律方面的挑战。在这样的环境下，决策者很可能聚焦在错误的问题上，因此领导的首要策略性任务就是找出商业问题，而不是忙着专注于究责、厘清法律责任，或者辩论谁是谁非。关键问题应该是，浮出的危机与企业的商业模式、价值主张、品牌，以及企业和客户、利害关系人之间的关系。

以火车头汤姆斯事件和泰诺案来做比较，我们可以清楚看到其中的差异。RC2公司把太多的问题重心放在谁有错上，而强生却几乎没把注意力放在谁出错这个问题上。相反地，强生很清楚地找到核心商业议题：客户很可能会失去对这个品牌的信任，而且他们需要获得保证。强生所做的一切，都是为了捍卫泰诺品牌，以及重塑信任。他们的所作所为超越一般人的预期，证明了强生这家公司将客户的健康安全放在第一优先，而这正是其价值宣言，也就是著名的“强生信条”所要求的。

面临这类处境时，很容易发生管理不当的问题。当企业在改变其商业模式或策略时更是如此，就算像强生与泰诺这样的模范生，这一点也同样成立。2010年，在美国食品与药物管理局调查揭露某家工厂的“缺失”之后，强生旗下的麦克尼尔事业体召回40多种成药，其中包括领导品牌如泰诺、莫痛宁及丰乐敏。此举揭开了这家公司“灾难年”的序幕。

在商誉危机期间，第一要务是要找出商业问题。危机事件和企业的商业模式、价值主张、品牌，以及企业和客户及其他利害关系人有何关联？

在之后的听证会及调查中，食品与药物管理局的调查员发现，另一家工厂也有污染及其他质量问题。最让人担心的是，这家公司被控在某些情况中付钱给承包商买下所有的被污染产品，而没有发出适当的召回令。结果，食品与药物管理局考虑对这家公司提起民事诉讼。为此，美国众议院举办听证会，参议员们在会中强烈抨击这家公司的标准过于宽松，而且做法不当。2010年底，麦可尼尔公司采取行动，花费超过1亿美元升级工厂，指派新的制造部门主管，并忙着从事更大范围的质量改善流程。强生的CEO比尔•威尔登因为回应速度慢且经常不见踪影而饱受批评。这是商誉管理史上最大的讽刺：曾经在危机管理中让全世界看到“黄金标准”的企业，现在却显得毫无章法。

商誉风险将随着企业策略改弦易辙而升高。不管企业用何种策略来管理商誉危机，长期下来，其能力都会和面对的风险程度相契合。若企业改变策略，转而忍受更高程度的风险，现有的做法和能力很可能就无法匹配，因而触动危机。因为不熟悉新的环境，很难在情况变得非常糟糕前就找出问题所在。一旦发生危机，企业的本能是沿用早已确定的做法，却容易和新策略格格不入，让危机恶化。

英特尔的奔腾芯片危机，便是说明这种情况的绝佳案例。1994年6月，林区伯格学院的数学教授汤玛士•奈斯利注意到他的计算数论研究结果出现了一些问题。他使用的个人计算机装载着新的奔腾处理器，而奔腾在当时是个人计算机的一大突破，让使用者可以处理需要大量运算的问题，包括奈斯利教授列出大质数的研究计划。在花了几个月试图找出问题所在之后，奈斯利终于发现芯片中的错误。他在1994年10月24日通知英特尔，一周后仍未接到任何回应，因此，他发了一封询问的电子邮件给几个人和团体，其中包括多位教科书作者及各种行业刊物，如《信息世界》（InfoWorld）及《个人计算机周刊》（PCWeek）。

11月初，英特尔承认芯片中有错误，并说公司自己发现了这一错误。然而，英特尔却以“不严重”来打发这个问题。根据英特尔的专家估计，普通使用者会因为这个错误而导致结果不准确的几率，只有90亿分之一，这对商用和家用使用者来说，都不会引起注意。其实，英特尔早在6月就已经发现了这个问题，但公司不觉得有必要召回，仍持续地把有错误的芯片运交给计算机制造商，仅将修正过后的芯片提供给几家大客户。这样的应对之道，和英特尔身为大型企业客户供应商的处事模式吻合：公司以个案处理的方式来更换芯片，且只有在客户要求更换时才换。事实上，英特尔已经不再是单纯的B2B供应商，大众消费品市场的规则完全是另一套做法。

CNN等大型新闻媒体报道了这件事，《纽约时报》则在商业版头版刊出这个消息，客户们很快出声附和，群情哗然。英特尔当时的CEO安迪•格鲁夫，出面建议消费者通过网络联系公司，说明自己如何使用奔腾芯片，然后静待公司是否更换的通知。这样的更换政策引燃了批评的烽火。

12月中，IBM宣布暂时停止采购奔腾芯片，并指出错误比英特尔所说的更为常见。为了应付如潮水般涌进的询问电话，英特尔开通了热线电话来回答问题。在接下来的一周，股价下滑了约8%。

12月17日，CEO格鲁夫召开了一场长达一整天的会议，调整英特尔的奔腾芯片换货政策。3天后，公司允诺无条件退换任何出错的芯片。这次召回的总成本约为4.75亿美元。

让人百思不得其解的不是英特尔为什么会陷入麻烦，而是为什么以不当的做法来处理危机。到目前为止，这类模式大家听多了。比较让人困扰的是，为何多年来都很有效的传统做法忽然间失效。

在推出奔腾芯片前不久，英特尔大幅改变其营销策略。之前英特尔是一家专注于技术的B2B型公司，在1991年推出“Intel Inside”系列活动后，开始直接向消费者营销自己。这是非常明智的一步棋，因为消费者拿英特尔和其竞争对手AMD比较的情况非常明显。英特尔顺应消费者的认知，暗示自身代表尖端科技的形象，同时把AMD塑造成微不足道的东西，只有计算机狂才用。

一旦英特尔将自己定位成直接面对消费者的品牌时，就必须适用不同的游戏规则。通过“Intel Inside”系列活动，向消费者许下承诺，保证英特尔的芯片质量特优。这也使得英特尔在商誉管理上要面对的利害关系大幅提高。

确定的是，基于信任关系的业务模式并无任何不当；缺点是，一旦质量有问题，就会让消费者觉得受到背叛，从而给企业带来严重后果。

为何企业策略的变动极容易引发商誉危机？因为原有的商誉管理能力并未随之更新，无法面对新的风险环境。结果，危机出现，而企业困惑为何旧的策略不再秦效。

信任雷达

信任是管理商誉危机时的魔法字眼，也是企业应该聚焦的首要议题。我们该如何向客户及其他关系人提出保证？影响信任的因素很多，有些是基于理性的认知，如可靠服务及质量的历史纪录，或是有第三方的认证；有些则是基于非理性的情感因素，例如说话的音调、感受到的诚恳，甚至是面部特征。这些情绪因素虽然重要，但在复杂的决策问题中很难操控。图1-3显示的信任雷达提醒我们在建立或维系信任时四个最重要的因素。

图1-3　信任雷达

先从右方开始，第一个因素是透明度（transparency）。这一点不应与完全披露（full disclosure）相混淆；有透明度并不代表你必须披露所知的一切。在许多情况下（如必须保障隐私权及交易机密），就无法做到完全披露。一家大型跨国企业的知名前任沟通主管曾经告诉我：“在棘手的处境下，我会吐露80%，并做到100%透明。”有利害关系的公众认为，当相关信息遭到刻意隐匿时，就破坏了透明度原则。比方说，完全不做出任何承诺的“无可奉告”。尽管这并不表示你绝对不应该用到“无可奉告”一词，但管理者必须了解，这句话会招致重大误解。

实现透明度的良方，是要告诉公众你知道哪些事、不知道哪些事，以及何时做后续追踪。要注意的是，用字遣词必须简单明了，让人听懂。过多的技术或法律用语即使透露了相关信息，也会让人认为，企业在难以理解的术语背后有所隐瞒，并未直截了当地据实以告。

第二个因素是专业（expertise），也就是“我们知道自己在做什么，并且拥有一支可以修正问题的专家团队”。除了少数例外，企业一般不会在被认定为无能的情况下奋战，因为我们很少怀疑一家公司有能力去做对的事。比较可能的情况是，我们认为企业选择不去做对的事。以保证提供更安全的产品为例，我们会怀疑企业并不想这么做，因为这样会花掉很多钱。换言之，我们通常不会去怀疑一家企业的能力，但会怀疑其动机。

对于非营利组织及某些政府机关而言，倒不见得如此，这类机构有时候会被当成“人”看待。一般人认为营利企业有能力，但不一定有爱心；大家认为非营利组织有爱心，但不见得有能力。美国联邦应急管理署在卡特里娜飓风期间面临的信誉危机，并非源自于大众认为该机构意图不良，而是认为这个机构无能。应急救灾的非营利组织经常要面对这个问题。举例来说，红十字会的“复原措施”方案就广受批评，不仅宣传不够，而且太过官僚。

要应对这类顾虑，简单的做法是引进具有公信力的第三方专家。在某些情况下，CEO可能会担心一旦承认自己需要外部专家的协助，将会被视为无能或软弱。因此，公司董事或顾问可能要直接挑明，不论客户的感觉是真是假，最重要的是要处理客户对企业可能缺乏专业所产生的疑虑。

第三项要素是承诺（Commitment），告知某个问题已经得到处理，或是正在推动改善流程。许多案例显示，资深管理者发出的承诺信号最有效。一位前消防局长曾经对我说过：“当房子失火时，人们想要听到的是有能力对此负起责任的人所说的话!”

最有利且最直接发出承诺的方法，是由资深管理者出面并主导全局。这样做不只展现责任感，也显示出当前最重要的事莫过于解决危机。有一列从伦敦出发、驶向苏格兰格拉斯哥的维京火车因为线路错误出轨撞毁。之后，维京公司的CEO理查德•布兰森不仅立刻销假上班、亲自赶回协助应变，还到医院探视受伤者，并称赞火车司机的勇气及行动拯救了更多人的生命。对照来看，2010年1月当众多车型的油门踏板出现错误之后，美国众议院的监督改革委员会正式要求丰田总裁丰田章男赴美，但他拖了一个多月。在召回初期，丰田先生仍出席在瑞士举办的世界经济论坛，而此举对大局并无益处。

埃克森当时的总裁罗伦斯•罗尔斯未能在第一时间亲赴威廉王子海峡事故现场，伤害了大众对这家公司的信心。就一位看重效率的CEO而言，这样的仪式或许看起来是浪费时间，然而，创造出强烈象征价值的，正是这种看似“无效率”的行动。通过现身，CEO能明确传达关心这场危机绝对是公司的首要事项，并作出强烈的承诺。

这件事非得CEO来做不可吗？不一定。谁是适当人选，取决于大家对危机严重性的感受程度。例如，着火的房子若只是附近一栋民房，而且无人伤亡，只要当地的消防队长出面就好，而如果是纽约帝国大厦这样的地标建筑陷入火海，就算实际上是由层级较低的人操控，对外发言的人也一定得是消防局局长。丰田公司在加速器危机期间，上火线的是美国营业部主管，实在是低了一两个层级，不足以激起大众对企业承诺的信心。选择太低层级的人出面，很容易被错误解读成不关心或不在意。

展现承诺很重要，而这一点也延伸出我们对企业大量运用专业公关人士作为发言人的疑虑。专业公关人士的问题在于，他们并不担负任何营运责任；他们无法主导，民众也心知肚明。在危机中，人们想要听到的，是有力量解决问题的领导者说的话。

最后一项同理心（empathy），或许是四大要素中最重要的，也是最容易被忽略的。虽然道歉也可以表达同理心，但同理心并不等同于道歉，公式化且不诚恳的道歉反而更糟。然而，当领导者温暖且真诚地向大家已知的受害者伸出双手，不论有没有道歉，成效都十分显著。

透明度、专业、承诺以及同理心，是在危机期间建立起信任的关键要素。

在应对维京火车事件时，布兰森表达了对逝者的吊慰，同时大力称赞那位他称之为“英雄”、协助乘客在撞车事件中脱险的火车司机。在危机环境中，我们往往不会把企业当成非“人”的商品或服务供应商，而是将之视为社群里的一员。一般人都会认为社群成员必须要心存关怀，如果做不到，就会变成无情的怪兽，难以接近。

让我们把信任雷达用在两个经典案例当中：强生对泰诺案的处置，以及埃克森“维尔迪斯号”漏油事件（见图1-4）。

图1-4　信任雷达——埃克森与强生

如果纯粹从操作面出发，召回泰诺的行动绝对说不上完美无瑕。强生公司过了好几天才回应，后来也证明最初的对策并不恰当。在图1-4中，我们以中等的专业评分来描述这项不太突出的执行表现。然而，强生在其他三个要素上的成绩，尤其是CEO的承诺及充满同理心的参与行动，远远弥补了前述的缺失。另一方面，埃克森的应变则是典型的仅以专业为焦点的传统做法，完全不考虑其他因素。

在因为油门踏板卡住而召回两百多万辆汽车的11天后，丰田公司发出一份新闻稿，宣称公司放入小型金属强化棒以降低摩擦的做法，已经被证明是“有效且简单”的解决方案。这番话意指丰田公司把这件事视为单纯的机械问题，而以机械问题来说，放入一个金属棒就是足够好的解决方案。可是，丰田公司忽略了更深层的意义——危机事件对其品牌造成的伤害，这个品牌一直深得人心的就是质量。客户开始怀疑，丰田公司是否牺牲了安全性和质量以换得企业的加速成长。这不是单靠一条金属棒就能平息的。

事件爆发后的一年内，这家公司仍在奋力重建和客户之间的信任。2010年，丰田公司在美国召回700万辆汽车。当年，汽车市场整体销售量增长了13.4%，而丰田公司是唯一下滑的大型汽车厂商。影响力巨大的评级杂志《消费者报道》（Consumer Reports）最近宣称，在2010年的调查中，有19%的受访者将丰田公司列为质量最高的汽车制造商，比前一年下跌了30%。在2011年底特律汽车展的一次专访上，丰田公司的负责人丰田章男信誓旦旦地保证，公司会全心全意制造每一辆汽车，“就像母亲为自己的孩子煮饭一样”。

第二个仅把焦点放在专业上的例子是高盛。2010年4月16日星期五，美国证券交易委员会对高盛提出民事诉讼，指控这家公司欺诈，即出售房贷投资产品（也就是所谓的“债务抵押债券”），却未善意告知投资人。证券交易委员会执行总监罗伯特•库萨米说：“高盛告诉投资人，这些债券都是由独立、客观的第三方选出的。”在提出民事诉讼之后，高盛发表声明否认所有指控“在法律及事实上完全站不住脚”。

证券交易委员会引用几封从调查中拿到的高盛电子邮件记录，一位高盛副总、也是这项抵押债务债券的发明人法伯瑞斯•托尔说过的话。他在2007年1月一封给朋友的电子邮件中说自己是“了不起的人物，身在自己创造出来的这些复杂、杠杆度高、奇特的交易之中，却不必了解这些怪兽造成的所有影响!”在同年3月的另一封电子邮件中，托尔说美国次级房贷市场的特色是“不太聪明”。他还写道：“根据史巴克斯（这里指的是当时负责领导高盛房贷业务的丹尼尔•史巴克斯）的说法，这项业务死定了，这些可怜的次级房贷贷款人也撑不了太久!”

2010年4月27日，美国参议院的国土安全及政府事务委员会辖下的常设调查委员会接棒，针对高盛的商业做法展开听证调查。虽然这次的行动从技术面来看和证券交易委员会的调查是独立的，但同样也侧重于和债务抵押债券相关的销售和营销做法。整个听证会期间，参议员们对高盛的高级主管施压，逼问他们是否对客户怀有任何责任感。

蒙大拿州参议员泰斯特：“你认为高盛在这整个债务抵押债券的流程中有没有犯任何错误？”

高盛前任董事总经理兼房贷部门主管史巴克斯：“对我而言，错误是指针对做了不当的事而衍生出来的实质评论……嗯……这不代表我们没有犯错，或是做出某些最后没有获得我们预期成果的交易。”

听证会之后，愤怒的参议员们立即要求针对高盛的活动进行更多调查。有消息透露，联邦检察官着手展开刑事调查，看看这家公司或其员工是否犯下证券欺诈罪。此举让高盛的股价一落千丈。

在接受美国国家公共电台专访时，CEO罗伊德•布兰克芬回想起证券交易委员会的听证会时说：“这是非常屈辱的经历，高盛以其在美国经济上扮演的角色为荣……竟然落到这种地步，我们必须捍卫自己，对抗这些编造出来的指控。”

7月15日，高盛以5.5亿美元和证券交易委员会针对民事诉讼达成和解，并同意改变其营销及法律遵循的惯例做法。高盛的股价上涨，市值因此增加了50亿美元，但仍比危机前的水平减少了200多亿美元。

高盛随后进行了详细的内部调查。2011年1月，这家企业公布了一份报告，列出39项建议，目的在于强化内控、提高透明度及改善商誉。报告中说：“高盛只有一个声誉，它会因为公司内所做的任何决策及活动而受到影响。每一位员工都要担负同等责任，保护本公司的商誉，不管问题多么微不足道。”

到目前为止，我们几乎把重点放在企业领导者身上。就像之前在卡特里娜风灾的背景下所讨论的，信任雷达也适用于非营利组织、公家机关，以及政治人物。比如，前纽约市长鲁迪•朱利安尼因为在“9•11”中展现的领导力而广受好评，堪称他事业生涯的决定性时刻。

大家或许还记忆犹新，在“9•11”之前，朱利安尼的事业欲振乏力，并陷入争议的泥淖。几桩警察暴行及枪击事件，让他受欢迎的程度大幅降低。还有众所周知的，朱利安尼会对批评他施政的媒体大肆咆哮。2000年春，他被诊断出患有前列腺癌，媒体报道他有婚外情，以及后来和妻子离婚撕破脸，逼得他退出角逐纽约州参议员。这个席位后来由希拉里•克林顿取得。

商誉管理的原则不仅适用于企业，对于非营利组织、政府机关、政治人物、名人来说，也同样适用。

随着朱利安尼在“9•11”事件中的种种优秀表现，一切为之改观。在听闻攻击事件之初，朱利安尼马上冲到现场，和警察局长及消防局长会合。在一幅深得人心的画面中，朱利安尼从城里一间严重受损办公室的烟尘及石砾中爬出来，头发及衣服上满是灰烬。

他接下来的行动，更是充分说明了何谓“朱利安尼式的领导”。他安慰了一位警员，然后对一个电视节目工作团队发表一段话：“今天显然是纽约市史上最艰难的一天。此刻正在经历的悲剧，是我们一直以来恐惧的噩梦。我对遭受这场可怕又恶劣的恐怖主义暴行的受害者深表同情。现在我们的焦点，必须放在尽可能拯救更多的人上。”当被问到伤亡人数时，朱利安尼回答：“超过任何人能承受的数目。”

冷静、坦白及恻隐之心，确定了朱利安尼式的领导风格。在灾难过后好几天甚至好几周，当在表彰纽约市警局、消防队和其他应急救灾单位，以及吊慰无数逝者时，朱利安尼不断重复“要从团结中复原”的信息。虽然睡得少甚至根本没睡，他还是出席各地的丧礼，有时甚至一天连赶五场，也经常对广大市民发表讲话。他和一位心理学家会面，确定了继续沟通的最佳做法是要带着安慰但又要诚实地对待正要从这场悲剧中起身的纽约市。这样的真诚结合了信任雷达四项要素的做法，不仅为纽约市带来急需的领导者（从来没有人质疑谁是负责人），也扭转了他的政治生涯——从脾气不好的政客摇身变为“美国的市长”。

我们可以把这和小布什总统在卡特里娜风灾后的表现相比。小布什在三天后才抵达灾难现场，他快速视察被淹没的新奥尔良和路易斯安纳州时，给人留下了心不在焉、毫不投入的印象。卡特里娜摧毁了布什政府在“9•11”事件后辛苦赢来的危机管理声望。小布什的前任助理史考特•麦凯伦形容说：“卡特里娜是美国史上最严重的灾难之一，也是布什总统任内最严重的灾难之一。”

这段简短的谈话，恰如其分地说明了管理信誉危机的工具对政府、非营利组织的重要性，绝对不亚于对企业的用处。红十字会、美国海军、联邦调查局，以及梅奥医院都是强大的品牌，和苹果、麦当劳及可口可乐一样重要，他们各自代表了一套价值观及一个特殊目标。如果这些品牌遭受威胁，也必须有人来善加管理，就像任何必须撑起声誉的其他组织一样。个人的声誉也是如此，尤其是那些公众曝光度高的演员或名人。从入狱主妇玛莎•斯图尔特、虐狗橄榄球明星迈克尔•维克，到韵事不断的高尔夫球名将老虎•伍兹等人的案例，都让这一点不证自明。

水的滋味

不管是新是旧、是成是败，这些案例都充分说明了声誉危机中影响公众认知的因素。若想更详细地了解这些流程，使用控制实验的严谨流程大有帮助。这套做法和营销活动设计或评估品牌时所用的市场研究调查很类似。

首先，被试者会读到一些描述危机的虚构新闻报道片段。或许是食品制造商被控使用可能会造成伤害的食品添加物以延长产品保存期限，或是企业涉入难堪的性骚扰诉讼……除了这些背景资料外，还会让被试者看到虚构企业提出的应变宣言。

对此，企业通常会用三种方式之一来回应危机。在“参与式回应”（engaged response）中，企业会对遭到指控的内容感到忧心，表达对客户的感同身受，并承诺将针对指控内容进行调查。采用“防御式回应”（defensive response）的企业，则是针对指控内容争辩，丝毫不流露任何同理心，并且彰显企业专业所在。这是传统企业应变的格式化版本，焦点放在问题的技术方面。最后，为了阐述一般认为可免除法律责任的建议，我们还加了一种“无可奉告式回应”（nocomment response）。

我们请被试者表达对企业的看法。果然，被试者的反应一如预期，明显地以更正面的态度看待参与式企业。有趣的是，他们对“无可奉告式回应”和“防御式回应”企业的看法并无显著差异。换言之，当一家企业保持沉默时，受访者便当成是一种防御姿态。我们也发现，参与式回应可以强化被试者的信心，认为这家企业关怀他人，尽管这样做并不能让他们更信任企业的能力。

这和我们的观察一致。消费者对于企业专业和能力的信任，远不如他们对企业动机的信任度那么薄弱。比如，一家出资赞助癌症研究的企业如果采取防御姿态，也会得到负面评价；只有当企业保持沉默，之前的慈善行动才有用。此时，这家企业在客户间的“道德银行账户”似乎还有些信任余额。

类似的回应并不限于可能会造成伤害的食品添加物，在性骚扰事件中也同样成立。此外，负面回应所伤害的不仅是企业形象，也体现在对标识、瓶装设计或产品本身的评价上。

或许，最让人吃惊的案例是另一个实验里的反应。在这里，被访者会被要求评定产品味道（在这里是瓶装水）。我们给被试者同样的报道内容和企业回应，然后请他们尝尝这家陷入麻烦的企业做出来的瓶装水，并和竞争对手比一比。当然，这两瓶水是一模一样的东西。结果显示，光是性骚扰的指控，就足以降低消费者对企业产品味道的评价。

更让人意外的是，被试者只喝下身处危机企业做出来的少量瓶装水，这说明被试者的反应都是发自内心的，完全超越了意识评价层次。情况和之前相似，企业的回应之道（参与式、防御式或无可奉告式）会造成影响。面对参与式企业时，客户的味道评分较高，且喝下的水量较多，而采取防御式及无可奉告式回应的企业之间则无显著差异。

这些结果表明，即便面对的是毫无关联的事件，如性骚扰指控，企业的回应做法都会对核心品牌的特质造成直接且可衡量的冲击。正确地设计出这些特质，正是品牌经理所要面对的核心挑战。然而，这些东西很容易因为管理企业商誉危机不当所衍生出的负面印象而受到损害。

企业商誉策略对于核心品牌物质的评价会构成直接且可衡量的效果，会影响客户的整体认知、对企业标识的评价，甚至产品味道的评价及消费数量。

企业高级主管只了解其中的部分影响。当我们请企业高级主管预期同样的情境将对公众态度造成什么样的影响时，这些人准确地预测出“参与式回应将获得更多青睐”，胜过防御式回应。不过，他们认为当企业说出“无可奉告”这句话时，公众能够自制，不会因此构成特定意见，这显然是过度乐观的看法。也就是说，高级主管假设，无可奉告式回应获得的评价应该比防御式更正面，但事实并非如此。

也许，这就是高级主管们经常采用无可奉告式回应的理由。

过失问题非当务之急

有疑问的读者可能会想，埃克森和强生、朱利安尼和布什之间有另外一个重大区别：有没有过失。

在泰诺事件中，事情很快拨云见日。死亡事件是连环杀人犯下的手，并非生产缺失或质量问题造成的后果。即使孰轻孰重还有待定夺，但对于埃克森“维尔迪斯号”的归责显然是落在了埃克森及其员工身上。在“9•11”事件中，纽约市显然是受难者；在卡特里娜风灾中，虽然新奥尔良市政府及路易斯安纳州政府也有责任，但联邦政府至少要为新奥尔良的堤防崩溃以及联邦紧急应变行动迟缓负责。事实上，“有无过失”这个问题的重要性言过其实，且让我们来看看以下这个案例。

2005年底2006年初一个冰天雪地的日子，在北风吹拂加上几乎结冰的天气里，西南航空1248号航班准备降落在芝加哥中途机场。经验丰富的飞行员和机组人员评估飞机应该能安全降落，不料飞机竟然无法剎住，越过跑道尽头，穿过机场周边护栏，冲进一条旁道，在那里撞上一辆汽车。这起事件造成21人轻伤，1人重伤，6岁大的约书亚•伍兹和家人一同乘坐的汽车被飞机撞毁，孩子当场死亡。这是西南航空40年历史中第一桩意外死亡事故。

一直以来，西南航空都是美国航空界的成功案例。1973年首度盈利后，连续38年都享有稳定的营收及获利能力，即便在高度竞争、周期性行业中营运，这家公司也从未裁员。确实，根据一篇经常受人引用的文章说，1972～2002年，西南航空一直都是所有上市公司中股价表现最佳的企业。

这家航空公司以和蔼可亲的员工、平易近人的服务以及善于利用二级城市机场闻名，业绩逐步成长。以载客数量来说，它是美国最大（及全球第三大）航空公司。虽然成就非凡，但西南航空仍坚守其成为一家“有趣”的航空公司的承诺，并充分反映在企业文化、客户服务与幽默感十足的广告营销上。除了客户满意度及忠诚度甚高之外，1988年时，广受推崇的西南航空是第一家在同一月成为最准时、最佳行李处理及客户抱怨最少的“三冠王”航空公司。

高级主管切勿过分首重于有无过失的问题。维系信任，通常比证明谁有错更重要。

在1248号航班降落失败之后，西南航空快速响应。事发后几个小时内，CEO盖瑞•凯利在清晨记者会中向大众发表讲话。凯利之前是注册会计师，2004年受命担任西南航空的CEO、总裁兼主席。凯利发言简短，概述他自己对事件的评估，随后搭乘下一班飞往芝加哥的飞机；而之前更早的航班，已在降落失败事件后8小时飞抵芝加哥，上面载着94位西南航空员工，准备协助处理芝加哥的问题。

在事件发生18小时之后，凯利在芝加哥召开第二次记者会，表达了他对遭遇意外者的亲友的慰问之意。“没有任何话语能准确说明我们对这场悲剧的哀悼与悲痛。”凯利小心谨慎，因为要判定天气是否影响降落还言之过早，而且他也拒绝暗示要归咎于中途机场比一般机场长度更短的跑道：“我认为，指责机场不安全并不适当。”他一边说，一边指出也有其他机场“跑道比中途机场长得多，但意外事件更多。”他进一步为中途机场的安全纪录保证，指出这座机场“经过联邦航空总署的严格认证，而且……其他航空公司在中途机场起降几十年，很少有意外事件。”他也提到飞行员疏失的可能性，但指出没有理由怀疑机组人员是导致意外的原因。

除了努力协助直接受到撞机事件影响的人之外，西南航空也立即开设了一条客服专线及网页，供家属搜寻消息及了解家人的最新情况。西南航空员工加班工作，联系每一位受意外影响的人，同时安抚受伤的人。

意外事件发生两周后，凯利接受各种专访，在访谈中不断强调公司对小男孩死亡的悲痛。为了让西南航空的员工获得充分信息、维持高昂士气，凯利持续发送个人备忘录、卡片、电子邮件和电话简讯，传达观点、感激和鼓励。凯利向公众保证，整个公司都完全配合监管机构，包括美国国家运输安全委员会、联邦航空总署以及中途机场。他个人向公司里的飞行员求教，以了解和本次调查相关的飞机结构系统，同时强调公司的首要任务是，“确定造成这场意外的各种可能原因，并且做出必要的补救措施。”

凯利在这场危机中的应变表现，是任何可能面临相同情况的人中最出色的，完全体现了我们提过的四大要素。凯利不断为大众及西南航空员工提供信息，告诉他们公司知道什么、不知道什么，体现了透明度。他有效利用西南航空在安全方面的专业性，做了更多超越政府调查范围之外的事，也展现了让旁观者感动的真诚哀痛和同理。

最重要的是，旁人绝对不会怀疑现在主导大局的人是谁。凯利高度投入，从第一天开始到安全听证会起，在整个危机期间一直带领着整家公司。他是这样看待这场危机的：这是对西南航空核心价值及其对客户承诺的检验。请注意，他也不愿意究责，不论对飞行员或对中途机场皆如此。因为两者都是这家企业除乘客之外的关键因素，同样需要获得保证。举例来说，中途国际机场是西南航空业务第二大受欢迎机场，仅次于拉斯维加斯的麦卡伦机场。

太多时候，企业在管理危机时会忘了自己的员工以及企业伙伴，常被媒体及其他外部因素牵绊住。员工、供应商和其他利害关系人，在危机期间同样也全神贯注地静观其变，也一定会记住这中间的过程，就像客户与媒体一样。通过个人备忘录及表现出的感激，凯利让西南航空的员工觉得自己付出的额外努力获得认同。这代表公司不会很快就把他们抛诸脑后。

公众对于西南航空处理本次意外的回应，给予强烈且一面倒的正面评价。行业观察人士对《芝加哥论坛报》说：“这家公司提出的是经过整合、圆融的应变之道，为航空公司如何应对危机立下了新的标准。”更值得注意的或许是市场反应：西南航空的营运里程数及平均载客数都有增加，而且公司的股价未曾下滑。我每次在课堂上给学生们看西南航空一年中的股价变动，并让他们猜猜意外事件发生的时点，结果没有人猜得到（图1-5是这家公司危机期间的股价走势图）。

事件发生的日期是2005年12月8日。正如你在图1-6中看到的，若以股价和成交量的（些微）变动来看，这并非特别重要的大事。

图1-5　西南航空危机期间股价走势图

图1-6　中途机场意外事件

请注意，在这次危机期间，过失问题无足轻重。首先，在这个案例中，很难厘清过失。美国国家运输安全委员会最初在听证会中拼凑出一幅复杂的图像，就像一般飞机事故中经常会有的情况。这件事牵涉到飞行员判断、塔台控制和飞行员间的沟通、机场员工训练、西南航空安全程序等微妙的议题，甚至还有美国国家气象局的天气预报。最终报告在事件过后两年才公布，最终把意外归咎于飞行员的过失和训练问题上，但媒体并没怎么注意。

重要的是，西南航空小心翼翼，不谴责中途机场或说其缺少延长的缓冲区（这是这座机场的先天缺陷）。这家航空公司和中途机场间的关系，值得进一步分析，因为这关系到一般商誉管理中的大难题。

针对我们的论证，假设与（我们目前所知的）事实相反，缺少缓冲区是造成这次致命意外的真正原因，西南航空是否应该改变其危机应变措施？答案为否。

首先，西南航空必须考量和中途机场之间维系持续业务关系的重要性。更重要的是，谴责机场并不能解决西南航空面对的任何问题，因为，接下来的问题将是：“如果你们对这座机场有这些疑虑，那为什么还要继续在这里降落？如果你们不知道这个问题，那验证机场是否安全难道不是你们的责任吗？”换言之，西南航空不仅要对自己的行为负责，也要为业务伙伴的行为负责，因为是自己选择要和他们合作。商誉危机涵盖的范围远远超越企业法律责任的界线。

商誉危机涵盖的范围远远超越了企业法律责任的界线，可能来自供应商、客户或企业伙伴。并且，你无法把管理商誉危机这件事外包出去。

RC2在火车头汤姆斯案例中也面临同样的考验。这家公司试着把问题扣在下游制造商的头上，但徒劳无功。这种做法没用，因为消费者会合理地提问：“为什么你们要选择外包给其他国家的工厂制造？为了省钱？啊哈!意思是说，你们为了利润而牺牲儿童的安全。”企业可以把操作、财务甚至（大量）法律工作外包出去，但是商誉危机这件事无法外包。对于拥有大品牌的企业来说，这个问题尤其重要。如果说品牌是承诺，当承诺显然已经被打破时，客户会觉得遭到背叛，就算做出背叛行为的一方非企业本身所能控制，结果也一样。

这类案例多如牛毛。全球供应链或许是最明显的例子，从制造质量、供应链整合到外包服务的隐私权以及个人资料保障，都有可能发生问题。不管是哪个环节出事，品牌所属的公司都要负责，因为它正是打破承诺的那一方。

英国石油漏油事件发生时，虽然拥有油井的是英国石油公司，承揽深水线钻油井设备的却是越洋公司（Transocean）——英国石油的承包商。英国石油面对危机的直接反应，是试着把某些责任推到承包商身上，但并未成功。比方说，CEO黑瓦德就曾公开地说：“这座钻油井设备属于越洋公司，出错的是他们的设备，这是他们的系统，负责操作的也是他们的流程……我们要负责的是石油，我们处理油的部分，并且把整个环境清干净。”

这套做法带来相反的效果，媒体和奥巴马政府批评这家公司推卸责任。奥巴马总统说：“我必须说，我很不高兴在参议院听证会期间看到这个问题中出现我认为很荒谬的障碍。我们看到英国石油、越洋公司以及哈利伯顿（据说造成墨西哥湾漏油事件的原因之一是这家公司使用劣质水泥）的高级主管们忙着伸出手指互相指责对方。”

同样的麻烦也可能出现在下游价值链。当代言的运动员行为不检时，体育服饰公司也会受伤。最近和老虎•伍兹及迈克尔•维克有关的丑闻便是如此。如果保险业务员使用掠夺式营销技巧，即便他们是独立的契约人员，保险公司的商誉也会因此受损。如果客户坦承欺诈，就算他们特意隐瞒欺诈事件、不告诉审计人员，会计师事务所的声誉也会折损。这类事件的影响力很强。以伍兹的丑闻为例，研究人员估计，伍兹的主要赞助企业股价因此下滑了2%～4%。

对于B2B型公司的商誉管理来说，这个观点极为重要。假设有一家纸厂为知名品牌供货，比如联邦快递或史泰博文具。这家纸厂面临许多环境挑战，从可续林业到水污染皆有。如果纸厂的商业行为引发商誉危机，冲击将会直接波及公司的高知名度客户（例如前述所提的联邦快递或史泰博文具）。确实，这些高知名度客户可能会变成危机的源头。以耐克的童工问题为例，知名度高的品牌势必得站上比较引人注意的“舞台”，超过无名供应商所要面对的评判。

从高知名度客户的观点来看，供应商若使用令人质疑的商业做法，将会提高客户的商誉风险；反之，若能通过负责任的商业做法，和监管机构与其他利害关系人维系好关系，也能提供“商誉保险”。举例来说，假设印度有一家私人的数据输入企业为金融机构提供服务。现在，假设因为某些复杂因素导致数据安全遭到破坏（是客户的问题吗、是外包企业的问题吗、我们会知道答案吗），导致客户财务资料全部遗失。如果客户是花旗集团，而非不知名的地区银行，就算发生意外的其他条件一模一样，这家外包企业也要因此承受更高的商誉风险。这表示，供应商可能会从客户企业那里承受某种程度的商誉风险，就算本身知名度不高也脱不了身。

当客户是知名品牌时，商誉风险管理特别困难，因为品牌有非常强烈的动机要约束惹出麻烦的供应商，以保障自身商誉。如果供应商的经营严重仰赖单一客户，无异宣告了自己的末日。B2B型的公司可以监督客户的商誉管理，并且据此调整自身的商业做法，以此来自我保障、对抗风险。例如，国际纸业的客户包括麦当劳、沃尔玛、露华浓和强生，该公司强力承诺要为环境负责，这对那些商誉摇摇欲坠的企业来说更具吸引力。

供应商承袭了客户的商誉风险。供应商可以成为客户的商誉资产，也可以成为负债。

总而言之，虽然经理人在商誉危机期间，自然而然会把焦点放在“责任归属”这个问题上，但是这么做很容易让企业分心，不能聚焦在向客户、员工、供应商及利害关系人提出保证等主要商业挑战上。

讽刺的是，当客户发现问题时，商誉管理就没那么难；最困难的反而是当企业相信自己没做错任何事，却仍被千夫所指。管理者不仅必须避免被“谁是谁非”这个问题分散注意力，还必须要克服企业内部极力反对公司该做点儿什么事的阻力，因为公司内可能有人开始防御，甚至觉得自己会受害，尤其是那些必须为问题产品担负起实际责任的人。此时只有依靠强力的领导及战略，才能超越这些可以理解但毫无益处的情绪反应，客观地定义问题：这是一次信任危机。

关键的24小时

在危机期间，谁对谁错并不是最重要的问题，因为当下根本没有时间去找谁对谁错。美国国家运输安全委员会花了两年多的时间才完成最终报告，西南航空却必须在短短几个小时内作出决策。这种情况非常典型。决策者被很多不相干的事实淹没，却又拿不到能抽丝剥茧解开最底层问题的重要信息，同时，又必须快速作出决策。在危机期间，时间是最宝贵的资源，这件事大家都很清楚，但原因是什么？

商誉危机期间，关键的时间正是客户及利害关系人紧盯着看的时段。在多数情况下，这扇时间之窗开启的时间，在相关的新闻市场里不会超过一个工作日。因为受24小时播放的电视新闻和报纸影响，市场注意力很快地会从一则新闻报道移到下一个引人注意的问题上。例如，在正常版的《纽约时报》中，商业新闻大概占了18%，但只占不到5%的头版版面。要看到这两者比例拉近，唯有出现罕见的大型丑闻，比如安然危机最高峰时。

危机期间，新闻报道的篇幅会在最初几小时内大幅增加。然而，减少的速度也一样快。相关研究指出，20%的新闻报道都出现在前8小时，只有罕见的大型灾难，新闻周期才会延长。

这样的情况鼓励CEO及高级主管采用大家熟悉的反应模式。CEO的直觉反应通常是对企业公关部的主管说：“赶快把我从头条上弄走。”希望危机快速落幕的渴望完全可以理解，因为危机造成的压力甚大，不仅为企业带来商誉危机，对于CEO及其家人也是如此。然而，企业必须了解“离开头条”并不等同于成功解决商誉危机。危机解除的速度是快是慢，远不及客户及关键人士对该公司的印象是正是负来得重要。企业必须理解，客户在日常生活中很少会特意关注某家公司。因此，制定决策的原动力，是要善用这类情况，在客户心中留下持久的正面印象，而非尽快终结危机。

全球新闻周期缩短为8小时。企业必须在知道事实之前，就先向客户作出保证。

企业危机和政治危机存在着极为重要的差别。对CEO及董事来说，明白这些差别非常重要。许多危机管理专业人士及顾问都来自政界，因此自然会把在那里发展出来的框架及直觉应用在企业。

要撑过政治危机，常见的战略是等待事件淡去。毕竟，媒体的注意力很快就会转移到不同的话题上。政治人物尽可期待，在大选日前，选民早已忘记这个特别的事件。就算是重大危机，或许都无法对后续的选举造成持续冲击。2004年，这样的效应就让我大为惊奇：当时有两大危机占满了头条。

4月，第372军事警察部队及其他美国政府机构的成员遭到指控，被控对关在伊拉克境内阿布格莱布监狱的囚犯施以生理、心理及性虐待。通过网络及《60分钟》、《纽约客》等新闻频道，美国人羞辱囚犯并施行虐待的照片广为流传。

几个月后，保险经纪产业面临该行业史上最大的危机。纽约检察总长艾略特•史宾赛起诉威达信保险经纪公司诱导客户和与其签有佣金合约的保险公司签单。起诉中亦提到主要经纪商在投标中作弊，以便从这些保险公司手中拿到保险合约。起诉不仅导致威达信的CEO杰佛瑞•格林柏格辞职，也让他的父亲黯然下台；其父是保险业的传奇人物毛雷斯•汉克•格林柏格，领导AIG长达37年，使这家公司成为全球最大的保险及金融服务公司。此外，这个行业的商业做法也因此永远改变，监管机构针对接受所谓的“附条件佣金”设定了更严格的限制，要求更详细地披露经纪人获得薪酬的方式。

阿布格莱布事件后续如何发展？参议院分别在2005年1月及9月举行了两场听证会，11名士兵被送上军事法庭，受到玩忽职守以及其他各项指控。有些士兵被判入狱服刑，但是没有任何军官被定罪。更重要的是（而且和保险经济丑闻完全相反），没有任何政治领导人下台。类似的事件大致上都会使企业CEO赔上工作。想象一下，如果面对类似状况的是一家从事监狱管理业务的企业，那会如何？任何一位CEO都躲不过这样的丑闻，但是阿布格莱布事件对日后的美国总统大选却几乎全无影响，而且，在布什总统和民主党挑战者约翰•克里的候选人辩论会中也从未提及此事。

“等待事情淡去”在政治界之所以有用，有许多原因。选民每几年才能投一次票，选择甚少（通常都只有两大竞争者瓜分选民市场），而且投票决策会受到许多因素影响，包括对未来政策及作为的期待。在这套选择流程中，就算是重大危机，也不过是众多因素之一，而且当选民要投票时，他们对此事的记忆可能已经模糊了。更重要的是，静观其变的做法之所以能发挥功效，是因为公众会持续地关注政治人物，选举期间会更加强关注程度。因为报道会一个接一个不断出现，任何特定的故事都不太可能在选民的印象中扎根。这种做法在企业环境下却无效，因为客户很少会对一家企业投入同样持久的关注。然而，当消费者这么做时，他们会更强烈地关注，因此对于企业商誉的影响深远、持久。

企业与政治危机遵循的是不同规则。客户很少注意企业，但一旦他们开始注意，就变得十分重要。只有最后能留下好印象时，快束脱离头条才会变成一件好事。

应对危机的速度很重要，还有最后一个理由。我们之前提过，无法应对危机会被解读成有所隐瞒，不但强化大众认为企业有过失的认知，也破坏大众对于事件透明度的期待。各种实验证明，在强烈需要做出符合道德的决策背景下，速度显得更重要。当决策者花越多时间去做决策时，实验中的被试者越会质疑决策者的道德性。事实上，光考虑是否要做出一般人眼中不合乎道德的行为，就会激起道德上的义愤。就算决策者最后做出“正确”的道德决策，也于事无补。

迟缓的反应本身会导致负面印象，但从另一方面来说，要在24小时之内掌握情况，是不可能的任务，更别说仅有8小时。经理人必须要处理过多的信息，真正重要的事实真相却仍不可知。回想一下西南航空失事事件，要完成事件的最终调查报告，相关单位共花了两年多的时间。

究竟管理者应该怎么做？解决这种两难局面的关键，有点儿反直觉：不要专注于寻找解决方案，因为找不到；反之，重在创建一套能博取信任的流程，从中寻找解决方案，就像西南航空的做法一样。商誉危机的重点几乎都在信任，因此事发前几个小时的目标，应该是要对客户及其他相关者作出保证，以便在恐惧和怀疑环境下能持续维系并强化信任。

延迟会降低相关人士感受到的透明度、同理心以及承诺，快速磨蚀信任。管理者对情况的评估若后来证明有错，也会造成同样的结果，使外界普遍认为企业无能。CEO黑瓦德先前宣称漏油对于环境造成的影响轻微，很快就伤害了公众对英国石油的信任。反之，维系信任可为企业留出必要的调度空间，而这可能就是最初24小时的最重要目标。

危机领导

本章提出了一套管理商誉危机的做法，并确认了掌握关键时刻的重要性——这个时刻将会影响大众的认知。为此，我们提出一套着重在维系并强化信任的方法；在商誉危机期间，这是最重要的任务。许多案例显示企业通常不会采取这些策略。为何如此？如果这些做法有用，为何企业领导人不用？

我们可以找到三个可能的理由。第一个理由是基于错误的信念。CEO们可能高估了他们和公众间的信任存款。请参考引言中提到的哈瑞斯互动公司调查的数据，各个行业获得的信任分数低到吓人。不仅对于企业界来说如此，和其他职业相比较，资深高级主管的受信任度也同样很低。在最近的盖洛普调查中，CEO排到了最不受信任的职业中，大致上和律师及股票经纪商的排名差不多，仅比二手车销售员好一点，这是一群最不受信赖的专业人士。具体来看，有84%的受访者信任护理人员（最受信赖的职业），而只有12%的受访者信任高级主管，7%的受访者信任二手车销售员。

高级主管识认为公众信任他们，并根据这样的错误信念行事。事实上，企业CEO是最不信赖的专业人士之一，只比二手车交易商和政治人物好一点儿。

即便不受信任，CEO在行事时仍以为自己可以仰赖公众信任。这可能源自于CEO身处的环境充满大量的正面反馈，不仅来自于员工和同僚，也来自于客户、供应商和投资人（如果这家企业表现杰出的话）。然而，在商誉危机中，会出现更多带着怀疑的大众，他们非常不乐意夸赞这些CEO。在我担任顾问工作时，CEO在回应媒体恶意报道时表达出来的惊讶与受伤，总是让我大吃一惊。这些报道和他们的自我形象并不相符。

遗憾的是，影响自我认知以及形成他人认知的因素大不相同。一般来说，人们更容易关注负面信息。即便面对的是互相冲突且不完整的证据，人们也仍会进行判断，当人们要形成对他人的意见时，赋予负面信息的权重会高于正面消息。

因此，复杂地解释公众认知到的不当作为，很难有吸引力。对于本质上是追逐利润的企业来说，情况更是不利。即便企业采取了不少承担社会责任的行动，还是会有很多人怀疑。比如，捐赠大笔慈善捐款是为了博得好名声或得到税收优惠，而不是想真心帮助别人。这些偏见使得企业在美国成为最不受信赖的组织。2010年哈瑞斯互动的一项市场调研显示，仅有15%的美国人说他们对负责经营大企业的人有“极大的信心”，而有27%的人则说他们对这群人“几乎没有任何信心”，仅有49%的受访者说他们对“大企业”有正面印象。

在商誉危机期间，领导人必须认识到这些偏见。要把这些偏见纳入决策中，必须有精准的战略，能够从不了解情况、多疑的大众观点来看自己早已熟悉的局面。这些因素或许可以解释，为何当企业认为自己没有做错事、其他人都相信它的确做了时，企业必须更努力去和危机奋战，就像之前提到的高盛一样。克服这种受害感本身就是一道障碍。

第二个因素是情绪。商誉危机是压力极大的事件，在这种情况下，我们的视野容易变窄，从而使得我们在感到危险或压力时，处理与威胁相关的刺激的速度会加快，而处理与威胁无关的刺激的速度相对变慢。

此外，在高压期间，同时处理事情的能力通常会受影响。例如，当你在家附近开车的同时听着音乐或和后座的人聊天，是一件多么轻松的事。然而，当你试着在陌生地点寻找一栋新大楼，或是在高峰时间行驶在繁忙的街道上时，要一心多用非常困难。在后面这种情况下，可能你得关掉收音机、结束手机的谈话，并且叫后座的乘客保持安静。分散注意力，会大量耗用我们的认知资源。当我们可以把资源放在威胁或压力源头时，才能作出最佳的决定。

在压力期间聚焦固然无可厚非，而且从人类演化过程来看，这么做通常会是一种优势。但在某些情况下，聚焦得太紧可能只是次佳选择。这种现象在群体互动中很常见，危机处理团队经常会面对这样的情境。此时，群体通常不去考虑其他替代方案，而聚焦在小范围的和任务有关的线索上，这么做很可能伤害到决策质量。对成员来说，群体共识变成一种保障，可能导致对异议者施压，并压制互相冲突（但可能有用）的信息。这种情况和无须顾虑时间限制的情况相反，在后者，群体比较可能达成有创意、经过深思熟虑的决策，而不会任由个人做出独断的决定。

从领导力的角度来看，这往往代表领导者跳回他们的舒适区，通常是专业领域的舒适区。一般说来，经历危机时会让人感到失去控制，而严守个人的专业能力能重新确立控制感。毕竟，所谓专业，代表专家对于特定领域的了解优于大众。但是，就像我们在信任雷达中所看到的，专业只不过是建立信任的因素之一。只看重专业，领导者很可能发现明天的自己比今天更糟糕。

要抵抗这股拉力，需要情绪具有韧性，尤其是如果领导者的幕僚也受到同样的情绪因素牵引。在商誉危机期间，领导者必须开放心态，而非封闭。证据显示，很少有领导者能做到这一点。

第三个要素是制度。想象一下，西南航空的CEO和高级主管会晤时，表示想要去探访在事故中失去儿子的那一家人。我们不知道实际发生了什么事，但在一般情况下，企业的总顾问会针对这项决策大声提出保留意见。毕竟，道歉总是会被诠释成认错，错误则会增加企业要负的法律责任。总顾问通常会建议最好什么都别说或者尽可能少说，这才是明智之举。

常见的情况是，讨论到此为止。CEO听从总顾问的建议，由总顾问接手处理危机。我们之前已经看过“什么都别说”的做法，虽然这招很诱人，但这么做不仅会伤害对企业的信任，也影响人们对企业标识、产品以及品牌的评价。在证明无辜前，大家都会认为企业有错。换言之，“无可奉告”所付出的沉重代价就是伤害对企业的信任。

身为CEO，必须在诸多危机间求取平衡。不过，在商誉危机中，有两种情况特别与众不同：法律危机和品牌危机。为了把这点说清楚，请先记住西南航空品牌代表的意义不仅是“廉价航空”（付出的金钱带来高价值，而非换得低质量）以及“营运出色”而已，也代表着“友善”及“有趣”。这个品牌的内涵，是客户被当成人，而不是当成商品条形码。假设西南航空在某个时候选择防御式或无可奉告式的立场，就会伤害公司40多年来辛苦建立起来的品牌。从这点来看，探视家属所增加的法律风险显然微不足道。

当然，在某些情况下，法律风险显然主导全局，那么采取无可奉告式的反应可能十分恰当。特别是跟财务绩效有关的危机，一旦认错可能会导致股东诉讼如潮水般涌来。好的危机管理团队中会有强有力、懂得坚持的总顾问；糟糕的危机管理团队则交由法律顾问全权处理。危机管理是管理者的责任，法律顾问的职责则是尽量降低法律风险。

管理商誉危机绝对不能委托给企业法律顾问，而是资深管理阶层的责任。好的商誉管理团队会有强有力的法律顾问；糟糕的团队则由法律顾问负责带领。

虽然这两者会有交集，但危机管理绝对不应该完全委托给法律团队。CEO应当权衡各种风险（客户、竞争、财务及法律），然后做出决策。即使在真实决策中无法清楚辨识或量化这些风险，但还是必须做决定。把问题丢给法律顾问的做法只是逃避。优秀的顾问会认识到，侧重于法律风险的决策很可能出现偏差，而且无法和商业策略紧密连接。

“法律风险优先”的做法通常基于一个错误的前提：认定向受害者表达同理心或道歉必将增加法律风险。事实上，两者的相关程度极低。

许多医疗相关的案例证明了这一点。研究显示，具备同理心且和病患、家属维系真诚关系的医生多半不会被告；当他们被告时，和解金额也低于平均数。因此，许多医疗体系（包括哈佛医学院和密西根大学医疗体系）都开始鼓励医师和病患维系情感。这些政策的出发点并非源自想要把病患管理做得更好，而是根据风险经理计算的结果。也就是说，当人们把法律式的做法转为仰赖信任式的做法，就能降低风险。

有效且经过验证的做法，必须让身处情绪高涨的情境下仍能自持的人来执行。领导者容易因为要等待更多数据而延迟回应，倾向于把决策转交给职能部门的专家及外部顾问。在压力重重的局面下，领导者可能会忘了企业成功的源头——客户给予的信任。总之，领导人必须在认知、情绪及道德方面展现领导力，或者更简洁地说，要能兼顾企业形象、感情与社会道德。这些一直都很重要，而在商誉危机中，更是必要因素。

汤姆斯教会我们的事

RC2并未掌握好关键时刻。这家公司最初的回应是规避，将大部分的焦点放在供应商的错误上。它没有向客户提出保证，也没有善用信任的四要素。此外，RC2在召回时也表现得很糟。愤怒的家长要求退费时，必须先将污染产品寄回公司，公司将会换一个新的火车头汤姆斯、补偿邮资及赠送一个“免费礼物”——陶德小火车。

故事并未就此打住。在RC2首度召回的两个月后，这家公司又发动了另一次召回，要回收五种可能受到含铅颜料污染的新玩具，包括全黑货车、橄榄绿索德货车厢、全绿枫木顶座、单底配件以及陶德小火车，而最后这一项正是送给第一次召回客户的免费赠品!公司对之前接受召回的客户致歉，并说明如何退回可能遭受污染的陶德小火车。RC2从第一次召回中吸取了教训，这一次，他们先发送预付邮资的标签给每位客户。

RC2遭到媒体大肆挞伐。快速浏览一下当时财经版的版面，你会看到诸如“有毒火车头汤姆斯召回事件仍余波荡漾”、“摧毁的引擎：从火车头汤姆斯灾难中学到的教训”这类标题。没多久，某家法律事务所代表一位母亲钱宁•海瑟针对RC2提出集体诉讼。这位母亲购买了七种被召回的玩具。

2008年1月，RC2同意以3000万美元就集体诉讼达成和解。和解条件限定这家公司要按照客户要求，提供换货或现金补偿并附赠玩具，同意实施新的安全标准，检查安全系统。这个系统会对未来的产品施以更严谨的检验，并规定了“污染零容忍”的政策。

RC2至今尚未从小火车的危机中恢复。股价在2007年6月时达到历史高点，目前约在危机前的三分之一价格附近徘徊。危机之后，这家公司在短短几周内市值马上掉了33%。现在，公司面临新的麻烦，因为它生产火车头汤姆斯全系列产品的权利，除了木制轨道系统相关产品，其余都已经到期。与此同时，拥有火车头汤姆斯品牌的HIT娱乐公司已经和其对手美泰儿（Mattel）达成交易，让后者取得火车头汤姆斯的图像权，带它走向新方向。

要吸取的教训

心脏病发能让人更懂得照顾身体，危机则会教企业更关心商誉。了解商誉非常重要，不只是因为企业在危机期间的作为会对商誉造成重大影响。了解商誉危机的影响因素可以提供正确的观点，使企业积极主动从策略上妥善管理商誉资产。以下是一些主要的教训，接下来几章也会用到。

商誉危机是企业必须有所作为保护自身商誉资产的时刻。然而，常见的情况是，一般企业在概念上仅把危机当成威胁及危险而已。这种想法使得高级主管侧重于损害控制，错失强化企业商誉的机会。

最好把商誉危机当成决定性时刻——变好或变坏的转折点。一家企业如何应对这种决定性时刻，将对商誉造成持续的影响。

危机期间，企业得站上舞台，所做的一切都会被放大检视，人们也会注意。而当人们注意时，他们会记住，有时候还会记很久。

全球新闻周期大幅缩短。企业必须在知道所有事实前就行动；否则将会错失决定性时刻。只有能留下正面的最后印象时，离开头条才会是件好事。

建立及维系信任是商誉危机期间最重要的任务，是非对错的问题则是其次。企业及CEO通常没有可供提取的信任存款。要赢得信任，必须借助决定性的行动。

信任雷达中恢复信任的四大要素：透明度、专业、承诺及同理心。CEO很容易聚焦在专业上，虽然这是常见做法，但并无实效。

管理商誉危机是企业领导者的责任，而非法律或公关专家。这些专业人士可以在危机团队中扮演举足轻重的角色，但不应该把责任交付给他们。焦点永远都要放在相关的商业问题上，而非法律或技术层面上。

错失关键时刻，将使商誉受到损害。下一章中，我们要讨论如何重建商誉。要做到这一点，必须先敏锐精准地理解公众如何形成看法。