超越客户的品牌管理

当企业失去品牌掌控权时，一般的方案已经无法解决危机。奔驰采取大胆的行动，提出因地制宜的沟通策略，从自大傲慢的恶棍变成重新赢得公众信任的英雄。

英国石油公司总部的十大耳语：“……第八、丰田汽车的人非常感激我们……”

——2010年5月5日大卫•赖特曼深夜秀

这是最佳时机。1997年10月21日，戴姆勒奔驰集团的高层在东京汽车展齐聚一堂，举杯欢庆。多年来，戴姆勒的奔驰汽车被公认是全世界最奢华的品牌象征之一，持续创造利润。20世纪90年代中期，奔驰引领欧洲豪华车市场，市场占有率约25%，接下来才是宝马及奥迪。此外，戴姆勒也推出两个新品牌，分别是超豪华的梅巴赫和由戴姆勒和瑞士钟表商斯沃琪合资生产的时尚都会小车“Smart Car”。或许其中最重要的是三天前刚发生的事：奔驰刚刚完成了堪称其发展史上最大胆的战略性豪赌：引进A系列。

这款产品的研发持续了将近四年，奔驰为此重新整修一处工厂，专门用于生产A系列，预估总开发及生产成本高达14亿美元。此外，奔驰也同步推动了一场长达18个月、耗资1.15亿美元的营销活动，投放大量的广告，并在欧洲19座城市举办一系列名为“A行动之旅”（A-Motion Tour）的活动，吸引了50多万人参与。

对奔驰来说，A系列的诞生代表的是一场战略性豪赌。起初是因为全球化及技术发展的趋势，使得奔驰必须作出战略性改变。此外，奔驰也开始感受到来自竞争对手的压力；这些对手以更激进的定价压低豪华车市场的利润。戴姆勒汽车营运部门的主管尤根•胡伯特说：“我们正面临落入定位陷阱的危机。如果我们对于S系列的低销量感到满意的话（1996年的销售量为49996台），最后就会和劳斯莱斯一样被逼到相同的角落：面对企业的生死存亡危机。”

奔驰解决这个难题的方案，就是引进A系列。这款车的用意是要吸引新的客户群：年轻驾驶人，特别是女性和年轻家庭。奔驰预期A系列客户中将有80%～90%会是新客户，其中50%是女性（相较之下，现有客户仅为10%～20%）。关键在于奔驰相信现有客户强烈的品牌忠诚度会延伸到这些新客户身上，让他们终生都想购买更高档的产品：从A系列到C系列及E系列，甚至可能会买到S系列。

汽车业普遍相信，争取新客户的成本要比留住老客户高六倍。换句话说，A系列正如其名，不论在设计、营销上都定位成入门级车款。奔驰希望产品能有“小型车的尺寸，中级礼车的空间、安全性，厢型车的多功能……而这一切都以举世闻名的奔驰质量为后盾。”从实用性来看，这款车必须是目标客户能负担得起，而且小到能当“城市车”来使用，目标客户群将是住在城市或经常要到城里购物的人。为了打动这群新客户，奔驰特意淡化某些传统上会和该品牌相联系的特点（比如豪华和尊荣），反而强调创新、未来取向以及城市生活风格，搭配主题如“驾驭汽车的未来”及“我们信仰下个世代”，有些广告则主打小孩手绘的A系列汽车图画。在一系列的营销活动中，远远抛开传统奔驰广告惯于着眼的豪华、尊荣、科技及安全性。

低端市场策略有明显风险。要让目标客户群负担得起，A系列的定价必须低于两万美元，而且不能伤害到奔驰优质、安全及创新科技的核心价值。只要客户感觉到有所妥协（不管是否是事实），都将损害到奔驰的整体品牌，而不仅仅是A系列。为了面对这些挑战，奔驰采用一套新的设计及制造流程，大量使用计算机模拟替代实境驾驶测试，将开发时间从正常的59个月缩短为47个月。

这套开发流程包含几项创新，诸如“三明治概念”（sandwich concept），这是奔驰用来解决小型车常见安全问题的方案。在正面撞击时，因为小型车没有足够的防撞缓冲区，容易导致司机及乘客受重伤。三明治概念是一套由计算机创造出来的流程，它可以在正面撞击让引擎受损后，滑入司机及乘客座位下方，尽量降低对人的伤害。要让这个概念发挥效用，这项新设计需要将座位加高（等同于厢型车的高度），重心稍稍提高。

这款车一推出就成功了。据调查，86%的德国人都听过A系列，这为其成功上市创造了必备的产品识别度。欧洲汽车媒体的热情吹捧使预购订单达到10万辆，高级主管们莫不期待为“奔驰宝宝”干一杯，庆祝大胜利。

没想到，灾难突然上身。在东京汽车展上，奔驰的高级主管接到一个紧急来电。车展前一天，瑞典记者罗伯特•柯林驾驶一部A系列进行“麋鹿测试”——在特定距离内以将近65公里的时速迅速切换车道，而且不能剎车。这种突然变换方向然后回到原车道的开车方式，是要模拟避开突然出现的障碍物，比如在车道上乱逛的麋鹿。在瑞典、芬兰和加拿大等国家，麋鹿是造成高速公路死亡车祸的常见原因。

在柯林所做的测试中，A系列车翻转，导致其中一位乘客受到轻伤。虽然麋鹿测试在任何欧洲国家都不是汽车认证的必要项目，但有很多类似的规定测试，包括各种需要剎车的闪避机动动作；A系列已经全部通过这些规定测试。但是，在1997年9月23日，一部A系列的测试车在一次不同的驾驶测试中，两个车轮离地而起。几经尝试，奔驰的专家还是无法复制出同样的测试结果，最后得出了认定A系列设计很稳定的结论。

柯林在一篇为瑞典汽车及科技杂志《科技世界》所做的评鉴中纳入了翻车报告。结果报告通过欧洲各大报的快速传播，迫使戴姆勒管理层必须作出果断决策。

在第一章，我们讨论过如何管理商誉危机。其中一个重要的教训是，领导者必须聚焦在主要的商业问题上，不要被危机的复杂性分散精力。在商誉危机里，商业问题通常包括挽留客户和其他利害关系人，以及向他们作出保证。处理得宜，危机反能强化信任，而商誉资产也可用来促成其他商业目标的实现。利用专业、承诺、透明度及同理心等关键要素，信任雷达可以协助企业掌握这些机会。但是，事情不会永远按照计划走。

在奔驰管理层第一次得知麋鹿测试相关信息的几分钟后，公关部门主管沃夫刚•殷海斯特对守在东京的记者们发出首次声明。“此时，我们还未得知任何详细资料，”殷海斯特说，“管理委员会无法只因为一部车子在某处翻车而发表声明，否则的话，我们必须评论每一件事。一旦获悉更多信息，我们乐于针对这项事件提出看法。”德国报纸《世界报》之后把这段声明摘录为：“管理委员会看不出有何必要只因为一部车在某处翻车而发表声明。”面对记者的穷追猛打，奔驰客用车部门的主管又说：“就目前可得的数据来看，此时此刻停产A系列实属愚蠢。”

两天后，也就是1997年10月23日，奔驰总部发出一份官方声明，宣布“本公司相信在瑞典发生的意外，是由于极端的驾驶条件所致。本公司已派遣产品研发专家前往瑞典，针对本事件进行详细分析。”奔驰也暗指测试中使用的轮胎有瑕疵或者型号错误。

奔驰的回应是基于其相信这次的麋鹿测试有错误，即并未经过标准化处理。奔驰的工程师也怀疑，任何汽车在这些极端条件下都无法通过测试：车辆负载过重、路面非常黏（航空基地的柏油路面）、不切实际的情况（在不剎车的前提下避开障碍物，除了经过特殊训练的驾驶员外，对任何人来说都是不自然的反应）、速度只有专业驾驶人才能达到。奔驰也怀疑，这次的失败可能跟固特异供应的轮胎有关。一般认为，若以抓地力来看，这些轮胎太“黏”了，当摩擦力忽然消失时，可能会导致打滑。这些轮胎设计得特别柔软，以提高驾驶的舒适度，但在极端的驾驶条件下，这种柔软度可能会导致轮子周围短暂接触地面，车子因此倾斜。对此，固特异声明他们完全按照奔驰的规格供应轮胎。

奔驰的反应，正是前一章讨论过的聚焦于专业的典型。这家公司在最早的“无可奉告”声明中，几乎没有透明度可言，承诺或同理心也少之又少，完全着重在事件的技术层面上。在声明中，我们听到很多汽车质量的信心，甚至到了自大傲慢的地步。

可以想象到，公众全是负面的反应。各大记者把这一官方声明解读为奔驰下战帖，并企图复制这次麋鹿测试。虽然A系列毫无困难地通过大部分项目，但确实也在某些项目上失败了。比如，《汽车画刊》就进行了一项测试，结果A系列翻转，四轮朝天。在媒体广泛报道这项结果几天之后，大家才知道《汽车画刊》在疏忽之下使用了错误的轮胎。德国媒体开始刊出笑话和漫画，嘲弄麋鹿测试以及奔驰。

碍于合约的规定，奔驰仍持续在德国电影院投放广告。每当广告标语“我们信仰下个世代”出现时，观众就爆出大笑。在这段期间，戴姆勒的股价从10月 15日的77.18美元跌至10月27日的68.50美元，跌幅超过11%。

超越客户想要的

奔驰错失了关键时刻，不但未能快速重建信任，反而任由危机恶化。这家公司表现出的自大傲慢以及缺乏同理心，给客户留下的印象只有四轮朝天的A系列。

奔驰案例中很好地让我们知道商誉危机随时都可能发生。毕竟，这家公司的确快速地检查问题，并诚实通报他们得到的结果：车子没有问题，有错的是测试本身。然而我们现在可以评断，这样是不够的。除了专业以外，企业还必须在其他方面和客户及公众建立起联系，包括同理心、承诺以及透明度。奔驰的情况，就是“企业自认为没有做错事但每一个人都不这么想”，导致防御的心态以及内部产生分歧。

奔驰失去了对于品牌的掌控权，该如何重新夺回主导权？一般的解决方案恐怕无济于事。一开始的“物理限制”声明，再加上四轮朝天的A系列图片，严重伤害了奔驰的可信度。致函给客户或其他形式的直接沟通，可能比较有说服力，但也只能传达给现有客户，与深受媒体影响的潜在客户相比，这些人的数目少得可怜。

几周后，这个故事失去了急迫性，其复杂的技术也难以获得媒体的持续关注。即便投入了许多心力解决问题，也仅能被一小部分新闻媒体采纳。

战略上的挑战更为严峻。奔驰必须重新确立对品牌的掌控，重拾客户信任。换句话说，要拯救A系列，奔驰必须让公众的认知从负转正。这需要在战略上改弦易辙。提到品牌管理，我们通常会想到这是企业和客户之间的关系，然而在商誉危机中，媒体的影响力将扮演重要角色，因为消费者不仅会从企业接收信息及评论，也会寻求第三方来源。这些混合的信息及意见，将构成消费者对这家企业的态度。影响渠道逐渐从单一化转向多元化，其中多数更是企业无法控制的。

企业失去品牌的掌控权，一般的解决方案已经不够用。此时，客户比较可能受到媒体及第三方的影响。要重拾主导权，需要一套符合第三方动机及能力的战略。

多数管理者仍相信，良好的商誉是持续为客户提供优质商品及服务的结果。这种做法十年前可能行得通，现在已经不再适用。对麦当劳来说，最大的危机不会是一对母女在麦当劳餐厅里碰上粗鲁的服务生，因此留下了糟糕的印象；而是，当这位母亲走出大门、返回工作岗位时，她从收音机中听说薯条会增加患乳癌的风险。商誉是公众对于企业的意见，这个意见可能以实际体验为依据，也可能不是。因此，单单着重于体验及其他直接渠道，还不足以保护或重建商誉。图2-1说明了这一点。

图2-1　超越客户

图2-1强调了间接、未受企业控制的渠道的重要性，如媒体（包括社交媒体）或群对群（peer-to-peer）影响力。我们该如何应对这错综复杂的环境？

认识商誉地形

在军事战略名著《孙子兵法》中，有一章讲述了地形的重要性。他分辨出不同地形，并针对不同地形制定适当的策略。重点是，战略必须适合地形，如果两者相冲突，以地形胜出。我们要用同样的逻辑来了解媒体。首先也最重要的是，媒体报道有各种不同的形式，构成了不同的媒体态势，这就形成了商誉地形。我们的目标首先是在这一地形中找到方向，然后制定因地制宜的战略。

美国斯坦福大学教授大卫•巴伦的媒体理论正好提供了一套有用的工具。他指出，新闻报道主要受到两大力量驱动：（大众）兴趣及（社会）重要性。接收新闻的客户是谁决定了大众兴趣是什么，而兴趣则影响新闻报道的数量及机会。社会重要性决定了报道范畴：是纯粹报道事实，还是要进行评论与支持。做决定的新闻生产者是记者和编辑；不同的媒体所认定的重要事项不同。英国《太阳报》认为重要的报道，《华尔街日报》可能觉得无足轻重。这种现象不应和媒体偏见（media bias）混为一谈，后者反应的是特定的政治意识形态。

这种差异体现在编辑决策上，要报道什么、如何撰写、首页要放哪些内容、报纸背面要报道什么。当然，显性或隐性的政治偏见也会影响这些决策。我们应该认识到，不见得每一件发生过的事都会被印出来或被报道，因此即使某个媒体小心翼翼地设法避免偏颇，也一定会有选择机制（判断哪些东西是重要的），毕竟出版空间有限。

说到支持，并非只有社论或其他形式的直接评论，还包括在文章中引用对某家企业而言非常重要的专家说法。从消费者的观点来看，对奔驰的批评来自于《金融时报》还是报纸中引用的安全专家，差别并不大，都会在消费者心里留下负面印象。实际上，专家的意见或许会造成更强烈的影响，因为可信度较高。在新闻报道的专业守则中，社论批评和新闻报道之间的区别非常显著，但因为消费者可能无法分辨，因此两者都同样致命。图2-2利用这两个维度绘制出商誉地形图。

在低兴趣/低重要性的象限中（图2-2左下方），报道大都是纯粹叙述事实。信息通常都由新闻通讯社提供，或者放在商业媒体的后段版面。针对这个区域的新闻，企业的正确战略是厘清事实，指出不正确之处。比如利用简单新闻稿，澄清有关债券发行的错误报道。多数公司几乎都把时间耗在了这个区域。

图2-2　商誉地形——媒体报道

随着大众兴趣提高，我们进入大量的现场报道区域。大多数情况下，这类报道仍为叙述事实，但现在也会有画面、持续报道，并结合广泛的评论。以飓风消息报道为例，典型的新闻频道会派记者或主播到现场，实地评论发生的事件。这类报道很多时候没有什么实质性内容，说的多半都是显而易见的事（比如，描述我们自己可以从背景画面中看出的天气状况），但通常能激发情绪，给人一种紧张的感觉。

只有少数例外状况，企业才会落在这个区域，包括受众数量庞大的行业如娱乐业与运动业，或某些很罕见的戏剧化时刻，如2010年秋天拯救智利矿工事件。对于某些组织来说，这个区域是常态，例如联邦调查局，不仅因为它是娱乐节目和电影永不枯竭的灵感来源，也因为媒体经常报道杀人魔等耸人听闻的调查，更加强化了大众对这个组织的兴趣。对于落在这个区域的组织来说，主要危机并非忽然成为大众感兴趣的对象（这是很少引起大众注意的企业的独有风险），而是意外地将某个与社会息息相关的问题引入大众兴趣原本就相当高的环境里。以联邦调查局为例，比如公众对于隐私权或公民权是否受到保障有所疑虑。

新闻报道主要受到大众趣及社会重要性两大因素影响。根椐这两大维度，不同的问题会落入不同的区域。沟通策略和须顺应这样的商誉地形。

名人运动员也是这类情况的典型案例。运动明星长期面临大量的媒体检验，包括运动版及八卦版，但只有在某些情况下会成为头版新闻，那就是当其私生活触及社会问题时。在美国橄榄球联盟四分卫迈克尔•维克的虐狗丑闻中，话题重点在于残暴对待动物，而在老虎•伍兹的离婚报道中，充斥着对道德、婚姻的争议，以及有人提到明星运动员是否可适用不同的道德标准。伍兹是个特别有意思的案例，因为他这个“品牌”已经超越了运动市场，吸引到的不仅是运动赞助商如耐克与佳得乐，还有顾问公司埃森哲及电信供应商AT&T。当伍兹不忠的消息浮上台面时，这些非传统赞助商率先抛弃了他，只有耐克不离不弃（截至写作本书时）。

在低兴趣/高重要性的象限中（左上方），我们要应对的是意在说明问题的复杂性，并从各个角度缜密、深入分析的报道。行业出版物及一些优秀刊物如《经济学人》就属于这个象限。一般来说，他们乐于面对小众。《经济学人》在北美的发行量仅为80多万册，读者也有别于一般的新闻受众，渴望探寻深度报道的成熟型读者。内容特色在于详细的讨论、数字、图表，甚至参考学术论文。在这个媒体区域，分析和诠释主导一切，企业可以通过提供强有力的支持数据，并以建设性的方式参与专家间的讨论。

当大众兴趣再提高，我们就进入了大众市场，从平面媒体到电视都包括在内。在这个高兴趣/高重要性的区域，我们会看到炮火猛烈的电视新闻节目，他们以大众喜欢的形式来讨论有争议的社会议题。美国电视节目《60分钟》平均观众人数达1400万人，就是这类节目的原型。这个节目着重于情节、打动观众、容易理解的所谓“好”与“恶”的道德冲突，以及各方说法（而非数据）。为了吸引大批观众，大众电视节目必须有很强的视觉效果，简单易懂，而且能吸引人。

虽然企业总自认是恶意媒体报道的受害者，但大众很少有同感。企业通常不会变成人们展现同理心的对象，就算损失惨重或股价大幅下跌也一样。公众不会同情强大的组织，尤其当人们觉得这些组织富有且以追求利润为目标时，更是如此。当然，公众会对失去工作的个别员工表露出同理心，但这种情绪反应不会轻易地投射到整个企业。对于大家认为富有、贪婪、来历不明的股东，同样的道理也成立；投资失利得到的同情，不能和诈骗受害者相比。公众不愿意接受企业是受害者，隐含了企业只能担任两种角色：英雄或恶棍；是哪一个取决于他们和受害者的关系。英雄在行事时会代表、考量受害者的利益，恶棍则相反。

复杂的观点，例如有效的安全性技术应具备哪些统计上的特性，很难快速且有条理地传达给没有准备好要接收这些信息的人。因此，仅专注于技术或法律的做法，大都只会失败。用自己定义的安全纪录来回应孩童受伤意外的企业，会让大家觉得无情。反之，企业必须说出一个扣人心弦、可信度高的故事，产生直接的情绪效果。适当的策略，是要先对受害者表达直接且充满人性的同理心，然后承诺公司一定会追根究底、找出真相。

当兴趣和重要性都高时，是有可能获得媒体支持。企业通常只能在英雄或恶棍中选择；很少人会同情企业。要成为英雄，企业必须找出谁是大家眼中的受害者，并出手相救。

图2-3总结出一套有效的策略。虽然有些简单，但商誉地形用途广泛。大家可以回想一下，前一章谈过定义商誉危机的特征之一，是人们会因为企业站上舞台而关注这家公司，而且其一举一动都会被放大检视。哪些因素决定人们要不要关心？商誉地形可以帮助我们了解这个问题。

假设有一只对冲基金必须停止运作，这类故事通常都会落在商誉地形的左下方。如果这只基金管理资产达几十亿，就可能会向上挪动；如果这次的失败还牵涉到诈骗，位置可能还会更高。

图2-3　商誉地形——策略

然而，矛盾的是，有些看来毫不相关的事实，可能会让报道往上方及右方移动，比如报道对象的客户。人人喊打的投资经理麦道夫，其高知名度的客户群中有一位诺贝尔奖得主埃利•维瑟尔，这让这个案子跳到右上方的角落。另一只对冲基金理柏可转换基金的投资人控告基金公司及某些投资人不当得利，宣称他们在预见基金倒闭前就把资金抽走，因此避开了其他投资人承受的损失。一般来说，这种“抢先逃跑”的指控很难成为头条，但是理柏基金的投资人里有大牌明星史泰龙、茱莉亚•罗伯茨以及约翰•库萨克，还有迪士尼前任CEO迈克尔•埃斯纳及纽约前市长艾德•柯克，这件事因此跃上头版。

是否有名人，并非是让事件凸显的唯一因素。任何可能让事件变成“好故事”的因素，都有相关性，包括出现被接受、让人同情的受害者、让人震惊的画面、知名的品牌，或与争议性很强的话题之间的关联性（例如事后避孕药和堕胎的辩论）。

商誉地形并非静态，会随着时间改变。了解变化对于商誉管理至为重要；我们将在第七章讨论这个问题。过去几年，胃绕道手术正可以说明这一点。胃绕道手术正是所谓的“减肥手术”，发展这项技术的目的是要降低极度肥胖者的长期健康风险，包括高血压、高胆固醇、二型糖尿病及其并发症、心血管疾病、中风、胆囊疾病、骨关节炎、睡眠呼吸中止、呼吸道方面的问题以及各式各样的癌症。2008年，美国卫生署估计，肥胖导致112000个美国人死亡，而这些原本都是可预防的。最初，批准这种非常复杂、成本高达20000～35000美元手术的，是1991年美国国家卫生研究院“严重肥胖肠胃手术共识会议宣言”，然而这项手术的平均死亡率约为0.5%。

十多年来，胃绕道手术仅被视为一般的必要医疗手术，从2002年起事情出现大幅变化。想要接受减肥手术的美国人，从63000多人增为103000人，2004年再增为140000人。在这股风潮背后的驱动力量之一，是媒体大幅报道《今日秀》的气象播报员艾尔•罗克在2002年3月做了胃绕道手术。这使得各界名人纷纷效尤，产生了两大影响：其一，媒体提高这种手术的知名度，越来越多人考虑这件事。其二，同样重要的是，媒体报道改变了大众对胃绕道手术的认知；这种手术很快在大众心中从必要的医疗手术变成减肥策略，大家开始认为这是饮食控制和运动的替代方案。这种认知上的改变，大大提高了胃绕道手术的需求量。

故事并未就此结束。即便致死率不变，当手术的需求大增，并发症及致死人数也会随之增加，换句话说，受害者增加了。忽然之间，医疗程序与病患安全这些重要社会问题搭上线了。炮火猛烈的电视新闻节目《48小时》播出了一小时批判意味浓厚的专题报道，完全只对手术的受害者及其家人访谈，并隐藏在摄影机之后拍摄昧着良心的医生行医的画面。在特别节目中，记者哈罗德•道说：“问题就在这里：需求创造出淘金潮。医生和医院竞相进入这个暴利领域。手术减肥中心在美国各地如雨后春笋般冒出来，许多聘来的医师并不具备安全执行医疗程序必要的特定技能、经验和训练。”

胃绕道手术专科医生茱莉•艾勒娜同意这样的说法。“遗憾的是，现在有太多培训课程，外科医师可以在周末学习如何执行这类手术，然后返回工作岗位，自称是内视镜外科医生，试图诊疗。”她说，“对某些高风险的病患动刀，如果没有受过适当的训练，可能会害死人。”

图2-4说明这个话题在商誉地形中如何移动。起初是个技术问题，仅限于医学圈的人讨论。名人病患大幅引起大众的兴趣，让话题往右方移动。需求量增加带来更多的受害者，引发病患安全的疑虑，因而沿着社会重要性这一轴垂直上移。名人带来的持久高度的大众兴趣，使话题移往右上方，媒体报道中充斥着受害者（手术出错后的胃绕道手术病患及其家人）以及恶棍（居心叵测及资格不符的医生）。

图2-4　商誉动态——减肥手术

英雄来自何方？英雄来自一个不太可能的角落：医疗保险公司。就像前言中提过的，保险公司及保健组织获得的信任分数都是各种行业中最低的，仅比烟草公司稍高一些。在这个案例里，拒绝承保这种手术，会被视为是保护病患免于承受不安全、不必要且未经验证的疗程。2004年初，佛罗里达的大型保险公司开始删减胃绕道手术的承保范围。蓝十字保险公司的副总兼医疗长罗伯特•弗斯特说：“胃绕道手术是风险极高的手术，疗效还有待论证。我们担心这类手术数量越来越多，在看护质量、安全以及长期效果方面却存在许多严重问题。”

商誉地形并非是静态的，会因为新事件而改变。这些事件看来可能毫不相关，甚至没什么大不了，却可能戏剧化地改变企业的商誉风险环境。

如果外科医生想要反击，增加公众信任，哪种做法可以奏效？若用说故事的逻辑，重点是要成为大家眼中的英雄，而非恶棍；二者的差别就在于，英雄拯救受害者。为了在公众认知这一仗中胜出，外科医师必须把焦点放在另一群受害者上：这类手术或许可以拯救病态肥胖病患的生命。要在商誉地形的右上方起作用，外科医生必须把重点放在个别值得同情的病患身上，而非数字和统计指标上；病患的说辞特别有效。然而，若未触及病患安全性的问题（改变业界做法，比如使用认证机制或其他形式的自我规范），单纯的沟通就不太可能会成功。整合商誉管理及商业实践，是本书后面几章的重要内容。

果真，在RC2召回事件一年后，类似的丑闻也打击了食品业。乳品和婴儿配方奶受到三聚氰胺污染的消息成为头条；这是一种基本化学成分，用来制造防火塑胶及清洁用品。三聚氰胺会损害肾脏及泌尿道，因此禁止用来制造食品。乳品制造商滥用这种成分，制造乳制品中高蛋白质含量的假象。超过30万名宝宝患病，有6个孩子因为肾脏疾病而死亡。

一旦公众意识到这个问题，新闻记者就会关注面临类似问题的行业与企业。有些企业可能不觉得这个问题和自己有关，岂不知只要新闻记者及大众这么想，就会提高企业的商誉风险。

想一想网络赌博的例子。正常情况下，这个话题的重要性和公众感兴趣的程度均为中等，大部分的影响因素是道德及赌瘾等问题。这些顾虑很寻常，而且轻易就能预测。然而，假设你读到一篇报道，提到小孩受引诱进入网络赌博网站；只要牵涉到弱势群体，就会让这话题移到右上方。之后，假设报道中宣称网络赌博是用来替贩毒洗钱，问题会因此往更上方及更右方移动。最后，假设一篇新闻报道提到恐怖分子利用网络赌博洗钱，则一定成为红色警戒级的事件。请注意，这不仅对于经营赌博网站的人是威胁，为他们提供服务的供应商也卷了进去，包括网络支付服务公司，如信用卡公司及在线支付平台。的确，当美国政府认定在线赌博违法时，就会拿这些服务供应商开刀，发出禁令。

在最近一个类似的案例中，支付服务公司如万事达卡、维萨卡及PayPal决定终止和维基解密的合作关系。这些公司之前允许捐款人通过他们捐钱给维基解密，但当维基解密的创办人朱利安•阿桑奇因为发布了几千份机密文件而受到美国政府强力批判，后被瑞典检方指控强奸和性骚扰而被全球通缉并在英国被捕时，他们就停止了为维基解密提供网络支付的服务。这些支付服务公司之后被一个自称“匿名者”的松散黑客集团攻击。

事件若牵涉到政府人员，将进一步提高话题的重要性。一旦走上舞台，企业很少能唱独角戏。想想玩具中含铅颜料的安全问题或丰田汽车召回事件，即可明白。首先，企业陷入了麻烦。媒体注意力放在企业的危机应对之道上，以及它如何处理消费者的顾虑。之后，新闻记者会查寻引发危机的原因：企业何时知道这件事、被忽略的早期警讯、这家公司设置了哪些流程，以及企业是否持续使用这些流程。随着大众及政治人物质疑为何监管者没有预见这个问题，注意力也随之转向监管者。早期警讯被忽略了吗？监管者的专业性及人员配置是否适合，是否做出了决定性的行动？这些监管者一直在打瞌睡吗？监管者将面对来自媒体及政治人物的巨大压力，在让CEO及监管者都难熬的听证会上，监管者也需要捍卫自己的名誉。

最好的办法，是严厉斥责企业。我有很多客户在这方面都曾经有过不愉快的经历。他们和监管者建立起合作的关系，一向以有建设性的做法来解决不断发生的问题。忽然间，商誉危机出现，因为害怕惹火上身，这些平日友好的官员们一夕之间都不再接电话了。高级主管通常会对此感到错愕与愤怒，但若能了解监管者及政治人物背后的动机，知道这些人必须因公众认知而转变，或许就能释怀。换句话说，政府官员面对争论时的立场并不固定；他们会因为公众意见而改变，而这些改变会互相强化，如图2-5所示。

图2-5　公众意见与政府机构

一旦企业输掉公众认知这场战役，不仅会失去客户的信任，也会招来监管者及其他政府官员的恶意回应。一旦企业被描绘成恶棍，将会有很多政府机构争着扮演英雄角色。

最近高盛面对的难题正是一个令人深思的范例。你可能还记得，2010年4月16日，美国证券交易委员会针对债务抵押债券起诉高盛。当时这家公司就面临着商誉危机。这个案例的重点是，金融危机后公众愤怒引起的压力要求监管机构及国会议员有所行动，特别是占多数的民主党人士及白宫。通过瞄准高盛，监管部门和国会议员都摆脱了自身的压力，并以更严格的金融服务规范来改变社会與论，全面通过金融监管法案。参议院多数党领导人哈里•瑞德总结了当时的與论：“当法案通过时，华尔街的快意逍遥就会戛然而止了。”

公众人士会因为大众意见而改变其反应。面对危机，他们必须保护自己的声誉。常见的应对之道，是严厉惩罚企业。

高盛一开始的剑拔弩张更让这些控诉者有机可乘，炮火因而猛烈。在一篇尖刻的专栏中，《纽约时报》的专栏作家法兰克•瑞奇语带讽刺性地高喊：“高盛，迎战吧!”最终，高盛快速调整，以5.5亿美元和解。

关于社交媒体

许多人都说，“传统媒体”的影响力以及它们对博客、推特、脸谱等社交媒体的冲击力都在衰退。从商誉管理的角度来看，这项转变更显得微妙。大众媒体（包括报纸、有线电视台、电台）承担两种不同的责任：创造与扩大。从一方面来看，新闻媒体创造新闻，比方像《华盛顿邮报》之于水门案丑闻。另一方面，新闻媒体就像扩音器一样，把报道“带进客厅里”，同时引发公众事件。例如选举时，参加专题讨论的成员及评论家就像民调专家般讨论选举结果；或者发生天灾时，媒体都会到现场做实况报道。

随着专业媒体越来越喜欢从脸谱、YouTube或推特上寻找报道的素材，这种用户创造内容的媒体扮演着越来越重要的角色。美国联合航空的“吉他门”就是这样的案例。据报道，歌手戴夫•卡罗尔的吉他在芝加哥机场被行李员摔坏了。在与联合航空沟通一年之后，航空公司仍然拒绝赔偿；他花了约1200美元修补吉他。卡罗尔警告航空公司，他会针对这件事写三首歌、拍摄三部影片。果真，他在2009年7月6日发布了第一部影片，而这部片子很快成为网络大热门，在YouTube上吸引超过350万人浏览，并在当周成为iTune下载次数最多的歌曲之一，获得全球媒体的报道。这种压力迫使航空公司设法补偿，最后按照卡罗尔的要求，捐了3000美元给音乐慈善机构。

任何被惹得不高兴的消费者或员工，一旦连上网络，就很可能为公司制造出大问题，而且恐将留名网史。虽然如此，但一部该死的影片不过是人们发布的几百万部之一，除非主动搜寻，否则根本吸引不了消费者的注意。再次说明，少了大众媒体这个扩大器，社交媒体上的新闻可能仅会造成中度的影响。

近来，量化研究描绘出了主流新闻媒体和社交媒体间互动的微妙情况。一群来自康奈尔与斯坦福的计算机科学家，最近研究出一套巧妙的方法，用以研究新闻周期动态。他们追踪文章简短词组（meme，也就是所谓的媒母）从2008年8月1日到10月31日在新闻媒体及博客中的出现情况，浏览9000万份文件，掌握了美国总统大选的重要内容。比如，某些总统候选人说过的话。确实，出现最多的是在2008年9月时成为头条的那句“给猪擦口红”（lipstick on a pig，奥巴马批评对手的政策换汤不换药时脱口而出的话，原文为You can put lipstick on a pig，but it’s still a pig.）。这批科学家发现，大部分故事都事先在新闻网站上创作出来，之后才渗透到博客，平均时间差约为2.5小时。两相比较，被引用的话中只有3.5%是从博客流向新闻网站。因此，若以此衡量，新闻机构仍是主要的新闻原创者。其次，新闻数量的增加速度比博客快，减少速度同样也比较快。换句话说，博客让特定话题存活的时间较长，高于传统媒体新闻周期。最后，博客和新闻媒体间的互动难以捉摸。在传统模式中，新闻媒体发出消息，然后嗅觉灵敏的博客会在大部分新闻网站转载前先发觉这个报道。在新闻网站报道之后，博客会继续回应这一新闻，让这个话题在博客领域中存活更长时间。

总而言之，若说新闻媒体的穷途末路是公众與论的驱动因素，是言过其实了。虽然有越来越多的故事是由使用者原创，但整体比例仍甚小。博客及其他非传统形式的媒体虽然在新闻原创上有所不足，却具有持久性，因为他们会持续评论一个故事，让特定话题在退烧后仍能存活。

奔驰拥抱麋鹿

且让我们把这些概念应用在导致奔驰失去品牌主控权的麋鹿测试上。奔驰所有的核心品牌特质（质量、安全性和科技）完全遭受攻击，可能造成严重灾难的后果，不仅危及新推出的A系列，更波及所有车型。奔驰最初对于这项测试的反应，大部分着重在技术细节上，结果让消费者觉得其自大傲慢，侵蚀了他们对这家公司及其管理者的信任。

奔驰明白，传统的广告宣传活动还不够。这份醒悟部分来自奔驰摇摇欲坠的可信度，部分来自战略：奔驰必须触及更广大的客户，包括现有及潜在客户，才能挽救A系列。这就需要将负面的媒体报导扭转成正面。首要之务是在商誉地形中定位：麋鹿测试显然落在右上方象限，公众兴趣高且社会重要性高。毕竟，这件事攻占媒体头条已有多日。

然而，令人感到疑惑的是，除非导致一连串严重伤害或致命事件，否则在新车型引入阶段，质量问题很少能登上头版；而在A系列这个案例中，并未发生严重伤害事件，只有一位新闻记者受了小伤。奔驰最初的反应（“我们无法只因为一部车子在某处翻覆而发表声明，否则我们必须回应每一件事”）完全说明了这种常规思维。与一般状况相较，这的确看起来没什么大不了，不过作为标志性品牌，奔驰早该预期到会有人在看到这家骄傲的公司摔跤时幸灾乐祸。而且，奔驰花了大把银子大力推广，使每一个人都知道A系列。此外，A系列设定为年轻家庭用车，更加深了大众对于车辆安全性的重视。

此外，这项测试如果叫做“3G4SX测试”，或许不会引发这么大的媒体兴趣。活生生的麋鹿到处可见，让奔驰面对的严峻难题又多了一点嘲讽意味。尽管，测试名称完全无关紧要，但从商誉管理的观点来看，这个故事保证能抓住一大群人的眼光，紧盯奔驰如何面对越来越严重的品牌认知问题。利用商誉地形图（见图2-6），可以很好地说明这些动态。

现在，我们试着找出正确的策略。当事件落在高兴趣/高重要性的区域时，表示我们必须说个故事。首先，找出受害者。在这个案例中是担心小孩安全的家庭。其次，是让自己成为拯救受害者的英雄。在这个案例中，是要把车子变得更安全。请注意，“把车子变得更安全”，并非告诉大众“一切恐惧都是受人误导而起”；奔驰要仅依靠技术专业来解决问题，已经来不及。相反，要采取具体且能轻易验证的措施加强车辆安全性，才能在正确的商誉地形中发挥作用。奔驰的行动必须清楚易懂，以可信又可靠的方式传达给单纯的社会大众。奔驰必须在它所处的地形区域中——也就是右上方的象限做对的事，才能打赢这场仗。

图2-6　商誉地形——麋鹿测试

由于事关重大，媒体营销总监尤汉•普朗克金说：“我们只剩一发子弹，必须一次正中目标。”这番话描述了一场会议的气氛。就在这场会议上，奔驰决定采取大胆的行动。1997年11月11日，也就是麋鹿测试的3周之后，戴姆勒集团召开一次记者会，请来数百名记者。“我们将大众的批评指教及客户的忧虑谨记在心，”集团CEO尤根•施瑞普在开场白中这样说，“A系列在极端驾驶测试中出现弱点，没有人比我们更感到遗憾，我们的工程师夜以继日寻找最佳的解决方案。我们找到了……我们不想供应任何还有改进空间的车子。”奔驰宣布全数召回18000辆已经完成生产的A系列，其中2600辆已经发货。所有汽车都会经过各项检修，最重要的是，将会以崭新的电子稳定程序系统进行改造；这是奔驰最近引入的系统，是豪华车型的标准配置。

电子稳定程序可在危险状况下提供额外的安全保护，并大幅降低转弯时的打滑风险。就算奔驰的工程师相信只要小幅修改汽车就可以解决这个微小的技术问题，也难以化解严重的商誉问题。奔驰估计，1997年的召回成本为5700万美元，1998年则为1.14亿美元，主要花在了安装电子稳定程序上。这家公司开始在一百多家报纸上刊登新的广告，以正面、直接且轻松的方式说明麋鹿测试，单刀直入回应这个话题。广告内容说明奔驰想要终结有关A系列问题的讨论，并描述了电子稳定程序的功能细节。

在此同时，公司发出专函给客户，并通过网络、电话及个性化的信函推出一套信息教育活动。一个月之后，随着召回风波渐渐平息，奔驰请来四位曾经历过A系列车翻转的记者（包括那位瑞典记者柯林），在西班牙测试重新改装过后的A系列，并找来前一级方程式赛车冠军奥地利车手尼基•劳达做驾驶测试。结果，车子通过了所有的驾驶测试，劳达称这部车为“同类车中最安全的”。六周后，奔驰正式重新推出A系列，邀请450位汽车专业记者参加在法国固特异测试场地举办的驾驶座谈会。这些记者受邀亲自测试这款车在11种驾驶情况中的安全性，每种情况都是模拟实际生活中可能遭遇的驾驶情境。

此外，奔驰也发布了两则新的广告，德国的网球明星波瑞斯•贝克现身其中，引用他在网球生涯中说过的话，“有时，必须从错误中学习。”消费者在领回改装过的A系列时，发现副驾驶座上有只麋鹿填充玩具坐在那里——麋鹿竟成为其光荣印记。奔驰完全接受了麋鹿测试，而且至少有一阵子，把自己变成了“麋鹿车的制造商”。

奔驰重新建立信誉的策略奏效了。1998年2月，奔驰开始重新供应A系列车，预订数量不断增加，销量已经有12万辆。很快地，这款车就成为德国的热销车款。

奔驰扭转乾坤的故事很了不起，并不只是因为最后的结果皆大欢喜，而是因为策略大转弯，完全不同于最初的定位。奔驰摒弃了机械议题焦点，着重于和客户重新建立起“信任”这项主要挑战。这表示，必须着手制定广为周知的召回策略，就算公司相信公众对安全的疑虑有误，也得这么做。请注意这次奔驰如何确保自己一次就能命中信任雷达的四大要素。戴姆勒集团CEO的现身，展现了企业的郑重承诺；在11月11日的记者会中传达出清楚的信号，点明了谁是负全责的人。用德国媒体的话来说，这场麋鹿测试危机最后变成了“CEO议题”。

至于内部沟通，施瑞普不仅说明情况的严重性，更强调要将麋鹿测试同时当成威胁与机会，“每一次危机中都有一个机会，”施瑞普在危机期间对他的团队说，“我们必须集中所有精力，在这场危机中找到机会。我现在还不知道是什么，但我知道确实有。”施瑞普也不断提醒管理者不要只着重于危机的技术层面；他在之后的一次专访中说：“在这样的情况下，不仅是技术层面，还有心理层面的考量。更重要的是，要从别人的角度来看这个情况。”

不同于其他安全性危机，政治人物与监管者这次用沉默来对待奔驰，因为翻车事件并未引起严重伤亡。员工和奔驰经销商更是重要的相关人士；为了减少他们的顾虑，管理者以内部沟通策略补充公关策略，由施瑞普发送电子邮件和信函，对员工及经销商说明召回事宜及执行情况。公司也和金属工业工会协调，用各种可行的方式激励奔驰A系列工厂的员工，并保证他们仍能有稳定的工作。戴姆勒也决定，不会因为麋鹿测试而开除任何管理团队成员。时任营销主管、目前为戴姆勒CEO的迪特•蔡澈亲自将处理召回及暂停交车的说明传真给欧洲经销商。这些人认为，暂停交车是重新赢回客户信任的勇敢、适当且必要的决策。

为了协调各项决策，奔驰筹建了一个10人危机任务小组，别名“A团队”。这个团队由全球客用车服务主管沃克•施道奇领军，各个成员分别代表着公司各部门（开发、采购、销售、后勤、生产、控制与沟通）。通过编整任务小组，奔驰可以不再倚赖现有的危机管理计划，因为管理层过去根本没有针对可能的召回事件制定详细计划。戴姆勒的CEO施瑞普并非任务小组成员之一，但是他持续获得小组的相关信息汇报。这个团队着重于分析危机、设计可能的解决方案，承担起同时专注技术层面及沟通策略的双重使命。在整个危机期间，团队每天晚上7点钟开会，直到隔天凌晨3、4点是常有的事。他们总计开了55场任务编组会议，100多人协助这个小组。

召回事件造成的挑战确实很大，因为奔驰必须在3个月内重新整修18000辆汽车，几乎等于保时捷的年产量。为了达成这项任务，奔驰在欧洲从无到有建设了4个检修中心。公司从欧洲各地调来员工；这是一项难以克服的后勤支援挑战，比如要在短期内为各中心1000位员工找到旅馆住宿这种单纯事务的困难，就是最佳例证。然而，A团队的表现堪称典范。只用一个晚上，工程师就设计出了支撑电子稳定程序的元件，完成草图、施工计划，并列出必要的材料。几个小时后，一家供应商已经开始制造第一个原型，把通常要花掉3个月的开发流程压缩为24小时。

奔驰应变措施中最值得关注的一面，或许是它的“重新推出策略”。奔驰在认识到这是一个品牌声誉的问题后，完全改弦易辙，把焦点放在捍卫品牌及重建与客户之间信任等更基本的挑战上。要令人信服，奔驰必须转变公众认知并扭转恶意的媒体报道，成为英雄而非恶棍。运用信任雷达中的所有元素是第一步，大规模召回则是第二步。奔驰做了客户眼中正确的事，并确保自己因此得分。

要了解这项挑战，且让我们回过头去看看商誉地形。在事情发生的3个月后，公众对于麋鹿测试的兴趣已经消退（见图2-7），这件事也不再盘踞头条。多数CEO会把这种情形当成好事，因为企业遭受的批评同时也平息下来。然而，正如我们在第一章中讨论过的，这是一种误导。唯有在客户及其他关系人士留下正面印象时，离开头条才是好事。这里的情况并非如此。客户心中关于A系列的最后一个记忆，仍是汽车翻覆的形象，奔驰必须把客户心中的这幅画面换掉。可是现在没有人会注意这件事了，舞台上的灯已经熄灭。

图2-7　商誉地形——麋鹿测试（4个月之后）

如果想得到第二次机会来制造第一印象，奔驰必须重新点亮舞台，再度引起公众的兴趣。奔驰的所有行动都是为了达成这个目标，包括广告活动、记者试驾，以及明星驾驶。名人试驾看起来像是噱头，而不是标准试驾，然而目标本来就不是要说服具备专业技术的驾驶者，而是一般大众。为达成此目标，奔驰必须再把这个问题推回到右上方象限。附带一提，在听到麋鹿测试的相关信息之后，奔驰马上要求口碑甚佳的德国测试协会TÜV执行麋鹿测试。在10月29日的记者会上，该集团汽车部门的主管播放了一部影片，片中的A系列毫不费力地通过测试。但是，这对于被头版新闻中翻覆的奔驰车照片吓到的人来说，这些成果完全无法引起共鸣。

为什么尼基•劳达的测试效果比较好？高知名度的试驾者提高了公众对此话题的兴趣，奔驰将要传达的信息落在适当的地形区域（见图2-8）。讽刺的是，让奔驰陷入麻烦的，是测试的名称，而让奔驰跳出泥淖的，则是试驾者的姓名。

图2-8　商誉地形——麋鹿测试重新点亮舞台

整个危机期间，奔驰从未尝试贬低麋鹿测试，它希望客户记得测试。就像强生给之后的产品做广告时会强调“泰诺制造商出品”，奔驰也乐于成为“麋鹿车的制造商”。经历了最初的跌跌撞撞，奔驰在内部及外部概念上都把这项测试视为机会，借此展现企业对核心价值的承诺及其学习能力，也希望消费者明白：奔驰绝对希望一开始就能避开这场磨难。商誉可以重建，但通常需要持续地努力，且经常牵涉到业务流程的调整。成功的策略需要的不只是金钱和管理者的时间，更重要的，是要有能力在所有技术细节中找出相关的商业问题，并且具备心理韧性，才能在即使我们相信对方观点不正确的情况下，也能从别人的观点来审视问题。换句话说，这里需要战略精准化。这恰恰是很珍贵的商业资产。

要吸取的教训

在麋鹿测试的早期阶段，奔驰丧失了对最重要资产的控制权：商誉。但奔驰有能力从一开始的失足中复原。要做到这一点，需要清醒评估为何最初的做法无效，以及之后该如何大幅改变策略。奔驰明白，此时它和客户之间的关系受到外部力量的影响。这家公司的领导层没有采取防御姿态，反而接受了这个事实，并以客观的态度来应对。以下是一些协助奔驰解决这个大难题的关键。

商誉天然就具有公众性，并非只是服务客户及其他关系人士的必然结果。

客户及公众不只会基于经验形成对企业的态度，还混合着媒体和其他第三方提供的事实和意见。

商誉地形协助企业认清形势。公众兴趣及社会重要性是关键因素，决定了媒体如何报道某个事件，以及哪种策略有用。

商誉地形中最富有挑战性的区域，是公众兴趣及社会重要性均高的地带。在这个地区，媒体报道必须能打动大众。即要把焦点放在说故事上面。

好的故事需要有说服力的角色：英雄、恶棍及受害者。不管高级主管觉得受到媒体的打击有多严重，企业都无法扮演受害者的角色。领导者不应太过依赖公众的同情，企业只有两个角色可选：恶棍或英雄，而大家预设的角色是恶棍。要成为英雄，必须先找出受害者，然后拯救受害者。

奔驰凭着直觉遵循这些步骤，让这家公司“拥抱麋鹿”，完全善用站在舞台上的优势。在关键时刻，强化了消费者及大众对这家公司的认知。

到目前为止，我们重点讨论的是和企业核心策略与形象密切相关的问题，不过，商誉挑战可能来自四面八方。的确，有时危机是第三方根据其策略需求制造出来的。这正是下一章的主题。