绿色和平组织锁定壳牌公司并非为了惩罚它，而是要改变一个行业的惯例。所以，企业必须从运动人士的立场来思考议题，应对危机。
“此事对企业造成的短期影响，与公司历史上其他有纪录可查的事件一样严重。”
——彼得•杜肯壳牌德国CEO（1995年）
1991年9月，英国壳牌（荷兰皇家壳牌有限公司旗下成员之一）有麻烦了。这家公司在北海有一个大型的石油储藏设施及油槽装载浮筒，名为布蓝特史帕尔。这是一个圆筒平台，高463英尺（比英国的大笨钟高两倍多），重约14500吨。内部评估的结果认为，公司没有理由也不必要重新整修此设备，因此英国壳牌决定让这个储油平台退役，不过必须先想好如何处置这个设备。
依照惯例，英国壳牌根据工程的复杂度、对公众健康造成的风险、劳工安全、环境冲击、成本以及其他类似因素进行了评估。英国能源部是相关的监管部门，其他欧洲国家虽然能对这件事发表意见，但不能取消或更改英国政府的决定。
为了获得政府的许可，英国壳牌必须呈送其最优的处理方案：最佳实用环保方案。这家公司聘用了苏格兰亚伯丁大学的研究团队及布蓝佳管理顾问公司，以编制报告、权衡各项方案。获得许可从事实地作业的单位（指的是英国壳牌），必须承担废弃成本，而部分成本（50%～70%）可以扣抵税额。以历史资料来看，核准流程一直以来都照章行事，这一次却出现了难题。布蓝特史帕尔储油平台是第一个废弃的深水设施（光英国水域就有50座），开辟了前例。
经过两年的评估流程之后，初步筛选机制留下两个方案：将设备水平移到岸上拆解，或深海处理。前一个方案必须将浮筒转至水平位置，运到岸上，然后拆解；后者则要将设施拖至位于大西洋东北部的深水弃置场，让它沉入海底。英国壳牌委托的研究团队得出结论，从工程复杂性、健康风险、工作人员的安全以及成本（深海弃置约为1200万英镑，岸上拆解约为4600万英镑）来看，深海弃置是较好的选择。英国壳牌也咨询了不同的利害关系群体，包括苏格兰自然遗产署、联合自然保护委员会、各种渔民协会以及英国电信。1995年2月，英国政府宣布采用深海弃置计划，并将此决定告知各欧洲政府，让它们有三个月的时间可以表达意见。虽然某些欧洲政府（包括德国）批评深海弃置的做法，但没有任何一国政府正式提出抗议，于是英国壳牌计划在6月中旬将布蓝特史帕尔拖到北大西洋弃置区。
尽管如此，仍有一个组织拒绝静观其变。成立于1971年的国际绿色和平组织，已经成长为全世界最大的跨国环保团体。1995年，这个组织总共有310万名捐款人，在全球30个国家设有办公室，全职员工约1200人，年度预算将近1.5亿美元。凭借着任由其调度的四艘航海船、一架直升机以及其他现代沟通设备，多年来，绿色和平组织培养出了全球运作的能力。最重要的是，它可以利用各国的几千名志愿者组成的庞大网络。这个组织在德国拥有一支庞大且积极的支持队伍，深受德国大众的欢迎。德国绿色和平组织给予总部的预算贡献度高达40%，同时也是北海后勤支援中心。
一直以来，绿色和平组织经常面对挑战。这个组织反对海湾战争，导致来自美国的捐款大幅下降。1994年，绿色和平组织被迫削减10%的预算，解雇20多名员工，并关闭波士顿及罗德岱堡的办事处。此外，绿色和平组织发现自己陷入身份认同危机。传统上，绿色和平组织将自己定位成对抗型组织，以行动为导向，凭借敏锐机巧的能力来创造曝光率。绿色和平组织的主要战略之一，就是由自己的摄影师及摄影团队拍摄、创作戏剧性的画面，用高调、对抗性的行动来吸引大众目光。时任国际绿色和平组织执行总监的美国人史帝夫•德伊斯波西托说：“我们试着简化事情：首先，我们要唤起公众的环保意识，其次，我们希望利用极恶劣的范例，敦促世界寻找解决方案。就获得媒体报道或接触到大众来说，对抗极为重要。”然而，近来有些绿色和平组织的成员想要采取更有创造性的参与方式，甚至缔结可能的合伙关系，尤其是和大企业。
1994年夏天，绿色和平组织得知英国壳牌的布蓝特史帕尔计划，决定委托第三方进行政策研究，考虑对深海弃置提出抗议。站在环保立场，尤其是对毒物残留的隐忧，研究结果强烈支持岸上处理，拒绝深海弃置。绿色和平组织指派德国汉堡的北海运作中心发动反对深海弃置计划的活动。
对抗壳牌的行动从1995年4月30日开始，持续到6月20日。运动人士反复占领这个平台，一开始是用船只，之后则采用更戏剧性的做法——调来直升机。占领持续3周，直到壳牌决定用水炮清除平台才放弃。新闻记者驻守在附近的绿色和平船只上拍摄这些冲突，并通过卫星大肆传播。这场行动在英国乏人关注，德国电视台则全力放送直升机躲闪水炮和全身湿透的抗议者的画面。德国绿色和平行动负责人兼布蓝特史帕尔登陆行动总干事赫拉德•辛德勒回忆道：“当壳牌决定清除平台时，我们很开心。这件事反映出壳牌是一家不体贴的大型企业。”德国及荷兰等地表现出的愤怒与抗议随着媒体报道而增加。所有德国政党成员及安琪拉•梅克尔（时任德国环保部长）谴责壳牌将储油平台弃置在深海的决定。5月22日，甚至连德国壳牌监督委员会里的工人代表，都对壳牌“把海洋变成垃圾场”的决策表达“忧虑与愤怒”。
在压力之下，德国壳牌的高级主管们和绿色和平组织的代表尤汉•罗费尔会面；罗费尔警告，如果壳牌一意孤行要执行深海弃置计划，85%的驾车者会采取联合抵制。他对壳牌的高级主管说：“要把布蓝特史帕尔拖到弃置区需要四周，绿色和平组织将会让壳牌在这段时间活在噩梦里。”德国壳牌主席解释说，英国壳牌的研究指出，深海弃置实际上是最佳的环保方案。罗费尔回答：“平民老百姓根本不懂你的技术细节，他们只知道，如果把酒瓶丢在湖里，就会被罚钱，因此他们根本不懂为何壳牌就能做这种事。”在媒体活动中，绿色和平组织成功诉诸德国人对回收的热情。许多德国人在自己家中会把垃圾分成好几袋，分别为金属、玻璃、纸类、铝制品、塑胶，以及有机废物。
与此同时，6月8日举办的第四届北海国际会议上，石油设施处理就是主题之一。几个欧洲国家要求，所有石油设施都要以岸上处理的方式处置，而英国及挪威（这两国拥有最大且难度最高的深水设施）则主张针对个案进行评估。同一期间，德国人要求非正式抵制壳牌的声浪高涨，所有的德国政党、工会、汽车驾驶协会及宗教组织纷纷表态支持。
虽然抗议声浪越来越大，不断有人尝试占领，壳牌仍坚持在6月11日把布蓝特史帕尔储油平台拖到预定的弃置区，立刻引起公众的强烈反弹。壳牌在德国的加油站营业额下滑40%，莱比锡市长还禁止公务车加壳牌的油。抵制风潮蔓延到荷兰和丹麦。当G7峰会在加拿大举行期间，当时的德国总理赫穆特•柯尔抨击壳牌及英国政府一意孤行，坚持执行预定的深海弃置计划。两天后，汉堡市内一家壳牌加油站发生爆炸；而在英国，国会议员不断炮轰首相约翰•梅杰，但他仍拒绝重新考虑政府核准壳牌提案的决定。
最后，在1995年6月20日，壳牌终于让步。壳牌集团的董事总经理们在荷兰海牙会谈之后，英国壳牌主席克里斯托弗•费伊宣布，壳牌放弃将布蓝特史帕尔储油平台沉入海底的计划。费伊强调，他仍相信深海弃置是最符合环保的选择，但他也承认，因为无法说服北海四周的其他欧洲政府，英国壳牌处在一个“站不住脚的位置”。英国壳牌试着在岸上拆解平台，并寻求挪威相关部门的许可，让他们暂时把布蓝特史帕尔放置在挪威海岸。三年后，壳牌将布蓝特史帕尔转化成挪威的港口停泊设施；这项回收解决方案，让壳牌至少花了6000万英镑。
故事还没完。在英国壳牌决定放弃深海弃置计划时，绿色和平组织委托一家名为立恩威验证的挪威独立查核机构解决其他石油沉积物的问题。壳牌之前估计，布蓝特史帕尔约有100吨的沉积物，这与绿色和平组织估出来的5000吨相比，根本是九牛一毛。9月5日，英国绿色和平组织的执行总监彼得•莫尔查特爵士坦承，绿色和平组织显然高出许多的估计并不准确，并向费伊致歉。英国壳牌接受道歉，并宣布在公司评估方案及制定新的弃置策略时，愿意将绿色和平组织纳为重要关系人士，向其咨询。
虽然，绿色和平组织将布蓝特史帕尔事件视为环保的胜利，很多细节其实尚未有定论。有些科学家与环保人士坚称，深海弃置从保护环境的角度来看是可接受的。1995年6月号的《自然》杂志上，两位英国地质学家主张，英国壳牌要将布蓝特史帕尔弃置在深海中的决策，对环境造成的影响“很可能微乎其微”。甚至有人证明布蓝特史帕尔的金属结构对于深海环境有益，或许可以变成鱼类的人工鱼礁。反倒是岸上拆解布蓝特史帕尔可能会对环境造成更严重的危害。
从战略上思考
到目前为止，我们讨论过许多商誉危机，它们与“壳牌v.s.绿色和平组织”的主要差异在于源头不同。布蓝特史帕尔的争议并非由于实际或想象的质量问题（对客户或企业伙伴而言“违背承诺”）而引起，而是由于绿色和平组织的特意攻击。若没有运动人士推行的活动，很少会有（如果真的有的话）消费者会这么了解或在乎壳牌如何让布蓝特史帕尔退役。绿色和平组织有意锁定壳牌，是因为这家公司运气不好，成为第一家试着把不要的储油平台丢到北海的企业，而绿色和平组织希望杀鸡儆猴，确保其他公司不会效仿。壳牌在不知不觉且毫无准备的情况下被逮住，其激进的立场正好被运动人士拿来借题发挥。
壳牌的回应很典型：受到攻击时，企业通常采取防御姿态，而且会过度反应。这些怒气冲冲的回应，只会让媒体增加报道量，继续火上加油，让“弱者”有赢的机会。这并不代表反击绝对无效，或是企业不应该审慎考虑将反击当成一种策略，而是说企业必须避免带着情绪回应，而应从其本质来看待这些挑战：这是由动机强烈、有能力且有谋略的中间人所发动的策略性攻击。
商誉危机可能是特意攻击的后果。高级主管必须避免情绪性的反应，从本质上看待这些挑战。
高级主管不妨冷静下来，把绿色和平组织想成竞争对手。当然，要争夺的不是市场占有率或客户，而是公司的声誉。以壳牌来说，对绿色和平组织发怒的效果，不会比对埃克森美孚发脾气有用，这两个敌人都不会因此而神奇地消失。
在商誉管理中，要学着像对手一样思考。这表示你要找出关键人士及利害关系人，预想他们的动机及能力，以便采取适当的预防或矫正行动。这些相关人包括媒体、运动人士、政治人物及监管者。这些利害关系人的背后动机往往受到政治、社会或道德等因素影响，会用企业做法的某些方面来带出议题。无论如何，经理人及企业顾问都必须严正以待。布蓝特史帕尔这个案例告诉我们：“做对的事”并不能保证成功；“做公众相信对的事”才最重要。
许多政治运动人士在策略上非常聪明，知道如何运用媒体报道，而管理者通常对媒体不屑一顾或采取防御姿态。特别是当管理者觉得自己受到不公对待时更是如此，容易招致“集结兵马、一致攘外”式的回应，或是过度激进的法律行动。此外，这样的态度很容易被政治运动者或政客拿来大做文章。企业领导人必须了解当中的关联，并据此调整行动。
这时，试着站在绿色和平组织的立场来看这件事。首先，我们必须了解绿色和平组织的动机与能力、目标、优势、竞争环境、筹资模式等。
绿色和平组织的资金及其他资源大致上来自捐款及会费；这个组织依靠志愿者组成庞大网络，在特定活动中发挥他们的优势。这个组织自视为先驱，把环保运动的界线推向“改变态度与行为”，因为“这个脆弱的地球应有权发声”，而且需要“斗士”。更重要的是，绿色和平组织的目标不仅是唤醒意识而已，更要实质性改变环保做法。虽然，绿色和平组织一直把目标对准政府和企业，但最近的活动几乎都集中在企业，旨在塑造企业标准，而非拿特定企业开刀。
绿色和平组织在环保领域中占有特殊的一席之地。其他环保团体，比如国际保护协会，主要以解决问题为导向，对抗性也没这么强烈。确实，绿色和平组织时不时会进行内部辩论，试着要在对抗和合作之间找到平衡。但说到底，这个组织最大的优势之一就在于“高调、非暴力的冲突，以提升公众辩论的程度和质量”。
为成功执行策略，绿色和平组织必须找出引人注目且能承受打击的高调目标。仅仅支持某个议题还不够，运动人士也必须制造出商业冲击，打击企业的获利能力。布蓝特史帕尔虽然符合第一个要件，但要创造第二个条件则为绿色和平组织带来极大挑战，因为法律上只有两个机构可以阻止弃置布蓝特史帕尔，那就是英国政府以及必须担负营运责任的英国壳牌。在荷兰皇家壳牌的分权决策架构之下，由集团总部下达的干预是极不寻常的事，将会由此导致混乱。
实际上，绿色和平组织只有两个目标（英国壳牌及英国政府），而这两个对象看来都不太容易对付。英国政府一直公开支持壳牌，民间也没有发起过有广大人士支持、让政府立场为之一变的全面环保运动。此外，石油业在英国创造出许多就业机会，为英国政府带来庞大的税赋收入。最后，取代深海弃置的方案（岸上拆解）可能会对英国海岸线造成严重的环保风险。基于同样的理由，联合抵制英国壳牌的产品可能成效有限。某些英国消费者可能会参与抵制行动，但效果或许无关痛痒，因为英国壳牌已经在事前取得了多数利害关系人的支持。
绿色和平组织没有胆怯，反而迂回前进，确信如果针对壳牌德国子公司和其他北欧国家的子公司采取行动，胜利的机会更大。绿色和平组织把这场战争挪到它享有大量支持的领域：变成一场大型、组织严密的环保运动，以引起高度的公众意识。在德国，石油产业少有经济贡献。为执行这套策略，绿色和平组织改变攻击目标，并对准壳牌的标识（见图3-1）。
图3-1 绿色和平的策略
于是，绿色和平组织将战场挪到绿色和平组织强势、壳牌弱势的地方。这次的攻击让德国壳牌完全措手不及，因为没有人问过他们任何和处置布蓝特史帕尔问题相关的事，而他们对这项决策也完全没有任何直接责任。通过利用壳牌市场策略的关键元素（一个运营结构高度分权的全球品牌），绿色和平组织成功地将壳牌的宝贵资产（品牌）变成负债；德国壳牌无法和英国壳牌撇清关系。虽然德国壳牌对英国壳牌的行动完全不用负责，却必须付出代价：这场联合抵制行动让他们的营业额下滑了40%。
且让我们在这里暂停一下，先确认我们掌握了所有要点。请注意，绿色和平组织所设定的目标完全出于策略考量。它不必将壳牌视为石油公司里最恶劣的冒犯者，壳牌不过是这个组织要达成目标的手段。绿色和平组织识别并抓住机会引发公众对深海弃置的强烈抗议，把这个话题带进第四届保护北海国际会议里。这个组织了解处置布蓝特史帕尔的重要性，而这将会为未来处置其他退役石油营运平台设下前例。
绿色和平组织以联合抵制惩罚企业，这样的例子很多。惩罚性的抗议活动常见于娱乐业，经常发生在电影、书籍或唱片内容冒犯到某些群体时。
然而，多数的抵制行动不会遵循绿色和平组织的模式。他们的行动多半是事前主动而非事后惩罚。主要的目标在于引发全面性的改变，而非惩罚某一家公司。明确被当成箭靶的企业可能会发现，抵制行动与公司具体做了哪些错事之间关系并不大，而是老练的运动人士觉得这家企业有可以拿来利用的策略弱点。
多种因素加起来，使得壳牌成为别具吸引力的目标。首先，壳牌是知名消费品牌，还有容易辨识的标识作为象征，这一点更可能在抵制行动中引发媒体强烈的兴趣。其次，在北海的许多设施中，布蓝特史帕尔是第一座进行深海弃置的设施。绿色和平组织希望，通过创造出强烈的公众反应，能以壳牌为鉴，促使各国政府采用禁止深海弃置的规范。确实，自此之后，没有任何石油公司尝试提议深海弃置。
一开始，企业不用深海弃置，是害怕成为下一个目标。最后，北海诸国通过1998年的“东北大西洋海洋环境保护公约”，明确停止深海弃置，实质上终止了这套作业方式。在这份公约中，成员都要承担法律责任，“采取所有可能步骤预防及消灭污染，且采用必要措施保护海洋免受人类活动的不当影响”。绿色和平组织的美梦成真：瞄准一家公司使得整个产业做法出现基本变革，先是企业全面自我规范，接下来则编入国际公约。
商誉风险超越企业的法律架构；某个业务单元可能会因为其他单元的活动而受害。而且，企业必须为供应商的做法负责。
同样地，企业会发现自己必须为供应商的商业操作负责。在耐克因其全球劳动措施而遭受抵制的案例中，这一点再清楚不过了。身为运动服装及相关设备的制造商，耐克几乎完全通过独立承包商来制造产品，其中有一大部分（约70%）在南亚及东亚。早在20世纪80年代末期，这家公司就曾遭遇东亚工厂剥削劳工的指控；90年代中期，当耐克必须面对大量柬埔寨、巴基斯坦及越南工厂滥用童工、剥削薪资、恶劣工作条件等指控时，简直到了恶名昭彰的地步。在BBC拍摄的一部纪录片中，揭露了柬埔寨工厂的辛酸实境，更让社会公愤火上浇油。虽然这家公司曾经试着置身事外，不打算为这些契约工厂里的工作条件负责，但来自人权组织、学生运动人士以及劳动组织的持续压力，最终还是让耐克屈服，确定要加强对上下游合作厂商的约束。
显然，商誉危机才不管组织图或工作说明书。商誉出现危机，是超出企业控制的外部力量运作的结果，而唯有通过多种途径，才能驾驭“公众认知”。多数企业的典型运营模式会清楚界定责任领域，仅要求管理者为自己的特定业务领域负责。事实上，这样的模式不见得切合现实。
强迫企业改变做法
到目前为止，我们把焦点放在运动人士的策略优势以及选择目标的能力上，而这些不会因为法律或运营限制而受阻碍。然而，所有的运动人士都面临着一大战略弱势——他们必须使自己的运动赢得媒体关注。公众议题的空间有限且竞争激烈，运动人士明白，成功的活动必须要获得媒体关注。
在专为运动人士撰写的手册中，旧金山支持廉价租金住宅的运动人士蓝迪•萧简洁有力地提到：“理想上，战术型的运动人士应利用媒体来制造丑闻，再要求获得特定、具体的成果。”对运动人士来说，媒体报道至少有四个优势：
媒体报道是向公众传达运动人士的信息的廉价渠道。它搭造出让大众关注的舞台。
受人尊重的媒体做出的报道，可以为议题带来初步可信的印象，对企业形成压力。
有画面的报道激发观众的认知与情绪的框架。
大众媒体的报道可能会在使用者创作的媒体中引发更多的辩论，如博客。
换言之，运动人士会运用媒体，针对企业制造出商誉危机，强迫其改变商业做法。如图3-2所示。
图3-2 第二圈
这样的战术特别受到政府官员及政治人物的欢迎。前纽约州检察总长艾略特•斯皮泽总是借记者会宣布调查结果。他会在记者会上出示证据，指出令人质疑的商业做法。许多时候，证据包括令人难堪的电子邮件或内部备忘录，这些东西马上会在镁光灯下触发商誉危机，强迫企业停止并改变原有的商业做法。
为了让足够多的人参与抵制行动，运动人士需要大量媒体报道。这项工作有难度，很多环保问题（如处置布蓝特史帕尔）会牵涉到复杂、技术性的概念，无法立即获得记者或公众回应。确实，在绿色和平组织采取行动之前，布蓝特史帕尔这个问题落在媒体报道甚少、甚至全无的区域（商誉地形的左下方）。绿色和平组织必须提高群众兴趣及社会重要性，把抗议推上舞台。那么，该怎么做？
成功的运动团体正是因为能做到这一点，才在众多团体中鹤立鸡群。他们把复杂的议题浓缩成容易理解、能让人投入情绪、和群众高度关注的问题息息相关、可唤醒人心的画面。换言之，运动人士善于把复杂的政策决定浓缩成动人的故事。
且让我们来看绿色和平组织如何做到这一点。占领布蓝特史帕尔是理想手段，因为可以创造出戏剧情节、重要利害关系以及令人注目的画面而提高群众兴趣。绿色和平组织的占领行动看起来像准军事性行动，容易激起大众联想到战争与冲突、生存与死亡。绿色和平组织的运动人士扮演着英雄角色，在拯救地球的这场战争中，甘于拿自己的生命来冒险。在开启水底大炮时，壳牌的行动就恰好落入运动人士的算计当中；企业无意之间按照对方的剧本饰演着邪恶的大企业角色，无情地攻击大公无私的地球海洋斗士。这正是完美的“恶棍—受害者—英雄”三角关系。
绿色和平组织起初占领平台之举，仅引来有限的媒体兴趣，当壳牌开始发射水底大炮时，情况才显著改变。攀爬平台的运动人士全身湿透、直升机躲开水底大炮，以及支持者以环形告示板快速展示胜利信号等后续戏码，组合成一连串让人难以移开目光的精彩好戏。
许多企业都不太了解这其中所代表的含义。比方说，他们会控诉运动人士擅自闯入、做出其他犯法行为，在面对故意违法或至少是藐视法律以执行抗争行动的运动人士时，这是可想而知的战术。运动人士这么做，正是为了挑动企业采取激进的行动，以确保企业演好恶棍的角色。
事实上，多数的抗争行动都引不起媒体兴趣；要进入大众的视线当中，是很困难的。聪明的运动人士会据此选定目标，选出最能提升媒体兴趣的战术。运动人士只是把我们前一章所说的媒体驱动因素当成一种策略而已。反对童工运动人士之所以把目标对准耐克，原因之一是因为他们有超级篮球巨星迈克尔•乔丹当代言人。
仅仅激起群众的兴趣，还不足以保证成功，运动人士需要给大众一个简单、直接的行动理由。绿色和平组织明智地将整个问题描述成一个回收问题——这是德国大众非常关切的问题（见图3-3）。
图3-3 架设舞台
运动人士的标语（“我在这里有责任回收我的垃圾，大企业却把垃圾往海里丢”）为德国人民提供了简单的选择。每一位正直的德国人民都做回收，而壳牌却把废弃的储油平台丢进大海里，那它一定不是正直良善的企业公民。
建构一个牵涉企业公民道德责任的议题，让壳牌的科学论证毫无招架之力。壳牌使用技术用语的做法，无法成为深海弃置的合理立论，反而看起来像是逃避企业公民责任的无力尝试。对企业采取行动就如同政治行动：如果足够简洁有力，而且能和富含文化意义的话题搭上线，引发消费者及利害关系人的热烈回应，将能获得更高的效果。
现在，我们已经深入了解绿色和平组织的策略：它要攻击哪一个点，以及要如何发动攻击。绿色和平组织之所以会把抗议活动重点放在德国壳牌身上，除了德国市场大以及是绿色和平组织的北海运作中心之外，这里也有大规模的环保运动，而且石油公司在经济上仅扮演次要角色。一切都和英国的情况大相径庭。绿色和平组织会攻击其能具有策略优势的地方，而不必担负法律责任。
然而，这项策略也让壳牌陷入困境。德国壳牌在整件事里不能以自身的无辜作为抗辩理由，否则会伤害壳牌这个全世界最强大的品牌，让消费者感到混乱。毕竟，壳牌的全球品牌就是要向客户保证，每一个人都可以仰赖他们高质量的产品和服务，不管在马德里或莫斯科加油都一样。
德国抵制行动的结果是，壳牌的营业额大幅下降，英国及德国壳牌开始争论要做什么事以及哪一方应该承担经济冲击。到此，集团的领导者开始干预，赛局结束。
反策略的做法
显然，壳牌并未预见运动人士带来的威胁及其严重性。这些运动人士所想的是，布蓝特史帕尔是第一座合乎深水弃置的石油作业平台，这非常重要。这表示，阻止壳牌或至少给这家公司重重一击，可为这个行业的其他公司设下范例，实现绿色和平组织长期的目标之一：提高使用石油燃料的成本。
除了没有能力从运动人士的角度思考问题（对策略性危机管理而言，这是非常重要的能力）之外，壳牌的内部组织架构也不适合应对危机。请回想一下，英国壳牌要担负处置布蓝特史帕尔的营运责任，因此必须支付处置成本。在这些动机之下，英国壳牌理所当然会着重于当地的利害关系人士（监管者、渔民组织等），并以他们的回应为依据（对英国海岸线岸上污染的疑虑）。因此，这家公司会选择深海弃置，然而这套决策流程显然没有考量对整体品牌可能造成的伤害。
壳牌对接踵而来的抗争活动毫无准备，组织也缺乏快速应对威胁的能力。如果我们做一个相反的假设，假定这家企业有能力预见可能的攻击，它会有哪些不同的作为？
“来点强硬的”
第一项策略受到许多经理人的欢迎，那就是要“玩硬的”，不管是完全忽视抗议行动还是正面迎击。这两种出于本能和运动人士纠缠的战术，将增加运动人士的正当性，引起更多人注意，效果只是火上浇油而已。反之，若愿意谈判，可能会被解读成软弱，让运动分子更加大胆冒进。有些观察家主张，一家证明自己会回应运动人士压力的企业，可能会在未来的抗争活动中变成更有吸引力的目标。经理人可能会认为，建立强硬的名声、传达公司不示弱的讯息，最符合公司的最高利益。
这种策略在许多情况下有效，但需要小心评估，确保公司不是出于愤怒而采取行动。换言之，激进的回应不应只是CEO或高级主管渴望反击的情绪延伸；企业不应装聋作哑，把这当成什么都不做的借口。不管企业选择的是强烈回应还是保持沉默，一定都要有所规划。
决定保持沉默的企业，则必须做好即将面对艰难时刻的准备。来看看加州联合石油公司在缅甸的境遇。1993年，加州联合石油公司建设了一套价值12亿美元的天然气管线，输送安达曼海石油作业平台的天然气，供应急需能源的缅甸和泰国。这个计划一年的预期报酬为1.1亿美元，对一家岌岌可危的企业来说，这是丰厚的财务收入。但是，这个项目的成败取决于企业和缅甸国家法律与秩序重整委员会间的合作，后者是自20世纪80年代起开始统治缅甸的军方机构。众多报道提到，国家法律与秩序重整委员会杀了成千上万的缅甸人民，取消了许多基本人权，包括正常的法律程序及言论自由。
缅甸的政治情况引发西方国家一连串的抗议活动，其中有一个支持团体名为自由缅甸联合会，总部设在美国威斯康辛州，成员是高中生及大学生、社区成员、缅甸异议分子等。这个机构锁定在缅甸做生意的企业，通过和平的抗争和抵制行动，对许多跨国企业施压，要他们停止从缅甸采购产品。2002年之前，自由缅甸联合会已经说服30多家公司停止在缅甸做生意。然而，加州联合石油公司及其他一些企业仍继续在缅甸运营，甚至增加投资。
加州联合石油公司持续在缅甸布局，招致自由缅甸联合会施加越来越大的压力，抗议活动最后变成代表缅甸村民团体针对加州联合石油公司及其母公司提起诉讼，控告这家公司使用军事武力，进行有系统的毁村及迁村、使用遭胁迫的劳工等种种违反人权的暴行。本项诉讼是根据外国人侵权索赔法案提起，这套法案让美国法院可以审理由外国人提起、在美国国外犯下的人权案件。加州联合石油公司决定指派一位企业总监，负责改善运营地人民的生活条件。这家公司最后在2004年12月达成和解。
企业必须做好准备，打一场需要关键人士持续支援的长期耗损战。使用激进策略时必须极为小心谨慎，因为很可能反过来被运动人士所用。
拒绝和运动人士交战的策略，通常是认为运动分子最后会明白自己的抗议行为无用而放弃。经理人在消耗战中要比运动人士撑得更久，才能维系住员工、企业伙伴及供应商的支持。为了避免支持受到影响，企业必须持续地向企业伙伴及员工传达立场。这些信息必须清楚而透明，契合企业的价值及身份，才能维系同声一气的感觉。除了利益之外，还必须诉求其他原则。就维系员工支持而言，这一点极为重要；员工需要对配偶、孩子、亲友及邻居捍卫自己公司的作为。
以沉默来表达强硬立场也有挑战，想要采取法律诉讼等积极反应来展现强势的企业，也必须小心行动。“审判麦当劳”（McLibel）一案便是如此。1990年，麦当劳控告两名伦敦绿色和平组织成员大卫•莫理斯及海伦•史地尔诽谤。伦敦绿色和平组织是个小型、激进的无政府主义兼环保主义人士团体，拒绝隶属于国际绿色和平组织旗下。它早就发放传单，指控麦当劳这家食品企业“无情地剥削资源及动物……毁坏这个地球”，还在中、南美洲砍伐后的林地上放牧，摧毁热带雨林。
麦当劳的法律地位稳固，因为英国没有美国《第一修正案》这种保障言论自由的法令。在英国，被告必须担负举证责任，证明自己的证据基本属实，而且构成“公正的评论”。没想到，这个起诉却引来强大的后坐力，伦敦媒体大肆报道这个案子，并为莫理斯和史地尔创造出过去只能想一想的舞台。当审判终于结束时，“审判麦当劳”一案成为英国历史上耗时最长的案件，并变成“麦当劳的公关噩梦”。
当有争议的话题并非企业业务模式的核心，或当运动人士不太引人关注时，来硬的最有用。问题很复杂或技术意味浓厚，便属于这种情形。反之，就需要考虑其他策略。
可信度移转
当企业成为运动人士反对的目标时，常会觉得自己遭到错误的控诉；他们很确定，如果可以提出自己的说法，必定能在这场争论中获胜。
然而，高级主管必须了解，实际情况比看起来更困难。企业或许在生产方面声誉卓著，比如质量、稳定性或品味，但不代表在永续经营、工作条件或动物保护方面也拥有同样的可信度。质量、稳定性及品味都是消费者可以体验的。我买了一双运动鞋，可以检验这双鞋的外观，感受穿起来有多舒适，甚至评估这双鞋的寿命有多久。但是，我无法确认这双鞋是不是在天涯海角的工厂里由一个12岁的孩子所做的。
消费者无法确认公司或产品是否遵守承诺，遵循公平劳工标准、永续经营做法，或是承诺照顾动物福利。这些认知并非从体验而来，而是基于相信；这些就是信任属性（credence attributes）。
信任属性的范畴包括劳工政策、动物保护、永续经营、公平交易采购以及安全。就算无法明确侦测出来，消费者还是可能对这些有强烈感受。从抵制耐克以及布蓝特史帕尔对抗事件就可窥见一二。
企业在这些方面享有的信任，远远不如学术专业人士、医生、政府机构、媒体、非政府组织以及消费者保护团体。心理学研究显示，群众对于负面消息的反应，会比对正面消息更激烈。而且，完全公开商业做法通常不符合企业短期利益，因为要采用符合社会责任的做法成本非常高昂，使经营变得复杂。
这意味着就算消费者信任产品，企业也会经常在运动人士看重的方面面临严重的可信度问题。实验证据显示，仅仅被控做错事的企业和真正有错的企业，遭受到的评价并无不同。
在信任维度上，消费者需要一个可以信任的人。如果企业不是信任的来源，就必须和第三方建立起关系，例如媒体或非政府组织，必要时，可以请求这些对象针对相关问题协助消费者建立认知。
过去10年，麦当劳持续地运用信任度移转策略。这个快餐业的巨人一直和国际保护协会及其他环保团体维持良好关系，协助减缓持续发展遭遇的问题；和科罗拉多州立大学的泰博•格兰丁博士合作，协助处理动物保护的顾虑；与知名作家狄恩•奥尼士，共同为营养问题努力。这些独立机构或个人，在各自领域都备受尊重，有助于缓和大众眼中运动人士的看法和企业意见之间的差异，预防发生如脱缰野马般的商誉危机。当争议出现时，麦当劳会咨询可信度最高的专家或和其合作。消费者不需要了解问题的细节，只要信任专家即可。
看看最近一项和动物福利标准相关的争议。经过九年沉寂之后，动物权利团体人道对待动物组织在2009年重新推出“麦残酷”（McCruelty）抗议行动，矛头特别指向据称以不人道手段杀鸡的麦当劳。这项活动之所以死灰复燃，是因为麦当劳拒绝坚持让供应商必须使用气体致死法；这种方法是在将鸡送上生产线前先用气体杀死。虽然欧洲约有30%的屠宰场使用这种做法，美国却很少用这项技术。麦当劳坚持，目前未有定论认定气体致死法比传统屠宰法更好，但真正让局面有所不同的，是格兰丁博士说的话；她是美国在人道对待动物方面最值得信赖的专家。
格兰丁博士出版过好几本书，并被《时代》杂志列名为全球最具影响力的一百人之一。格兰丁博士指出气体致死法有各种不同的潜在问题，但她也并未支持传统屠宰法。她对情况的评估削减了人道对待动物组织的某些动能，进一步提升了这个问题的复杂度。
企业不应等到危机或抗议活动出现，才开始建立第三方网络。一旦被描绘成恶棍，有信用的第三方将会非常不愿意和企业公开为伍。主动出击需要很大的耐心以及非常长的时间。有信用的第三方可能会怀疑企业的动机；他们也必须保护自己的声誉。这也就是说，他们必须获得保证，确定企业的做法确实符合他们自己的价值与信念。任何形式的金钱奖酬，不管直接或间接，都会有问题，而且会损害第三方的独立性。所以最低程度，至少应做到清楚地披露。比如，格兰丁博士便是麦当劳动物保护协会的成员；这个团体由公正的专业人士组成，为麦当劳提供无偿咨询。
企业比其他组织更缺乏可信度，主动出击寻找可信的第三方，可以解决这个问题。这项任务必须在问题发生之前就开始。
如果问题非常复杂，且企业已经设置适当的操作方法，但仍难以将自己的说法散布出去，此时，可信度移转的策略最有用。例如某些公司之前以错误的方式处理问题，在换上新管理者之后，全心投入重新打造商誉的工作。可信度转移的重点在于，确保企业和利害关系人之间的沟通渠道畅通及对话开诚布公，而所谓真正的对话是双方都愿意持开放的心胸，接受改变的可能性。
有建设性的参与
在许多情况下，主动出击与利害关系人接触进行沟通的策略，就足以修正认知问题。此外，企业有时也必须改变他们的商业惯例。比如，麦当劳在回应运动人士抗议活动及预见可能出现的议题过程中修正了经营做法。麦当劳在这方面的进步甚多，从玩具安全、永续经营到动物保护等领域都有许多改变，同时引入较健康的食物，包括沙拉和水果切片。
改变商业惯例可以带来许多好处。理想状况下，这些改变可以阻止抗议活动。但即使做不到这一点，多少也可以为沟通策略增添信用，促使第三者支持，或是为问题增添一些复杂度、让外界听到分析及专业意见的机会大增。比方说，麦当劳引入沙拉和水果切片时，这不仅增添了健康食品，也让这家公司更关注消费者的选择。
这样的改变也可以从整个行业层面入手。在许多情况下，运动人士不仅要试着改变某些特定公司的行为，更希望改变整个行业的习惯做法。为此，运动人士通常会选择单一公司做标靶，由此降低消费者的参与成本。如果只抵制一家石油公司，消费者很容易就可以从其他未被盯上的竞争对手那里买到汽油。一旦有一家公司让步，就可以瞄准下一家公司，依此类推。因此，依序瞄准企业自有其优势。因为想避免因为后续被锁定的企业采取更高标准，导致标准越推越高，企业就有动力集结整个行业力量采取行动。但是，或许是因为想要尽量拖延以避开抗议活动的热潮，或许是因为感受到自己产品的需求量大增，其他公司可能不太想协助被锁定的企业。企业解决这种集体性问题的能力，取决于许多不同因素，如产业结构、消费者需求以及法规环境。
虽然企业的自我规范最后可能被政府纳入，但行业不参考政府意见、径自采用明确的行业规范标准的情况，也越来越多。
沃尔玛的批评者们
当企业发现自己总是成为抗争活动的目标时，通常会经历伊丽莎白•库伯勒萝丝提出的“企业临终五阶段”：否定、愤怒、谈判、沮丧与接受。然而，少有企业像沃尔玛这样，深刻体会每一个阶段。
2004年，沃尔玛爬到美国企业界的顶峰，成为当年《财富》五百强的榜首，也是美国最受尊敬的企业，在全世界有160万名员工，是规模最大的非政府部门雇主。从20世纪90年代中期开始，沃尔玛在提升生产力这方面一直就是先驱，大量使用销售店面资料收集系统以及精密的及时交货系统。结合其庞大的规模（沃尔玛当时约占美国总零售额的10%），这些科技能力让这家公司得以对制造商、供应商及经销商施展前所未有的控制力。凭借其议价能力，沃尔玛可以迫使企业伙伴将价格定在这家公司满意的水平。
一切可没这么美满。自2000年起，沃尔玛开始看到盈利率下滑，股价下跌超过25%。虽然这一下滑趋势可归因于市场，但许多行业观察家相信，沃尔玛最初的压缩成本及扩张策略已经到达报酬下降的转折点了。沃尔玛第三任CEO兼总裁李•斯考特对此得出结论，认为企业必须采用城市化策略，除了低价的消费品之外，也要为高端客户提供产品。其中重要的行动之一是，这家公司从1988年起进入杂货店市场。此举必然会和某些超市的传统工会产生冲突。
沃尔玛总是惹人非议。首先，批评人士宣称，当沃尔玛摧毁在价格上无法竞争的地区小店时，也把传统的商圈变成死城。其次，批评者认为沃尔玛的劳工政策极为不公。这家公司应该提供更好的薪资及医疗保险福利，并以更合乎人道的方式对待员工。沃尔玛进入杂货店产业的企图引起劳工工会的注意，这些工会传统上都在这个产业中运作；他们把沃尔玛当成一大威胁。
批评人士主张，沃尔玛必须更公正地管理供应链。这家公司的供应链问题多如牛毛，从滥用童工到每周90小时的超时工作，不胜枚举。虽然它们都是分包厂商，批评者仍坚持沃尔玛应为恶劣的工作条件负责。
最后，批评人士认为，这家公司会对政府产生负面影响。例如，沃尔玛对低价去骨鲑鱼排市场有巨大需求，为了供应这个市场，智利的企业在海里搭建鲑鱼养殖场，以便沃尔玛的供应商每年能提供超过百万磅的鱼排。这种做法产生出大量的排泄物以及过度喂食，导致在这些养殖场周围的其他地方出现大片污染区域。
有建设情的参与有时可以消除商誉危机；万一发生危机，这种做法有助于说出一个比较动听的故事。
批评者开始针对沃尔玛发动抗议活动，由工会人士打头阵。他们要让草根性的抗议活动开枝散叶。他们发起消费者抵制活动；发动媒体猛攻（电影及电视、网络及平面）；鼓动沃尔玛员工组成工会。研究指出，从1998到2005年，沃尔玛的新店开设计划约有三分之一遭遇抗议，无法开业。此外，这家公司被越来越多的人告上法院，平均每小时就有一件。控告者包括现任及前任员工与客户，其中还有许多集体诉讼事件。
战略大转变
随着抗议活动在2004年越演越烈，斯考特决定进行回应。这项回应批评人士的策略，代表沃尔玛决定颠覆过去的做法。在聘用爱德曼公关公司之后，沃尔玛在阿肯色总部设立了一个新的战略部门，以预测并回应媒体的说法。
就像斯考特观察到的，“当企业很容易成长时，忽略批评人士的想法没问题”。但是，他补充道，现在公司必须主动出击接触不同团体，包括反血汗商店团体，以强化对海外工厂的监督；还有环保团体，如自然资源保护协会，以及国际保护协会，以强化公司的环保标准，并从减少使用纸类、塑胶及燃料开始做起。斯考特承诺，在未来七年内，公司将会减少店面排放的温室气体20%。此外，公司也出示数据，证明员工待遇已经获得改善，甚至要求美国国会提高最低薪资。
2007年2月7日，斯考特和国际服务业员工工会总干事安迪•史坦会面，讨论适用的医疗保险问题。最后，沃尔玛和工会成立联盟，另外再加入其他几个组织，如AT&T、英特尔以及美国通信员工协会，为全民争取优质、负担得起的医疗保险。
2009年，新任CEO兼总裁迈克尔•杜克上任后，沃尔玛肩负起一项新使命，要打造出一套电子评级系统，针对产品的可持续性评分，也就是所谓的“环保标签”。在这个过程中，公司请学者、供应商及环保人士提供协助。环保标签不仅考虑使用及抛弃产品造成的影响，也想到在制造及运送这些产品过程中累积的环境损害。例如，一件上衣是否是用喷洒过杀虫剂的棉花制成，交运商品时是否过度包装。杜克说：“我们必须改变制造及销售产品的方法，把消费这件事变得更聪明、更符合可持续性。”
为了搜集和可持续性相关的资料，沃尔玛对十万家供应商提了15个问题，以衡量产品造成的环境冲击，并警告供应商，如果不加入的话，将会被沃尔玛视为“不达标”的厂商。沃尔玛的首席特许官约翰•富莱明宣称，即便符合环保可持续性的做法要让公司花掉更多钱，但绿色标签活动长期来看具有策略上的益处。沃尔玛不只是针对环保问题，还推出了独一无二的公平贸易认证的咖啡产品线，命名为“山姆精选”（Sam’s Choice）。此外，还引入第一条完整的可追踪珠宝产品线“爱，地球”（Love，Earth），避免涉入钻石交易的冲突中。
在和环境保护基金会持续友好的伙伴关系当中，沃尔玛甚至腾出好几个幕僚职位，让环境保护基金会的员工在阿肯色州的中心任职。据环境保护基金会的执行副总干事大卫•亚诺德所说：“我们发现，当沃尔玛要做重要决定时，企业移动的步调非常快速……在沃尔玛总部办公的基金会同仁可以随时提出环境方面的问题。”
在和批评人士互动之中，沃尔玛从“否认、愤怒”变成“接受、事前主动管理”，从威胁中找到了机会。
要吸取的教训
我们已经看到，规范商业行为的另类商业主义已经兴起。长久以来，专属于政府官员及民意代表的规范领域，有越来越多运动人士加入，通过对企业施加压力、强迫他们改变商业惯例，达到立法的目的。这种形式的“私政治”对企业商誉造成重大影响。了解其动态，是身处当今市场环境的一项重要能力。以下是从本章中学到的主要内容。
非政府组织、利益团体、政治人物是企业声誉的竞争对手。他们会制造商誉危机，强迫企业改变商业惯例。
是否被瞄准取决于战略上是否有弱点，而非取决于企业所犯的错误。要能预见这样的弱点，必须要能从运动人士的观点来思考，就算企业认为运动人士的目标或战术存在异议。
下游企业被锁定，会对价值链上游成员造成影响，反之亦然。
被锁定的企业必须小心计算自己的应对策略。虽然，强硬的回应可以带来情绪上的满足，仍必须放在公司的商业环境、优缺点等背景下客观评估。
替代性做法需要支持者的参与，或寻求名人支持或改变企业惯例。这些都要求战略联盟必须以相似的方式管理。创建这种联盟需要时间和相互信任；而在对抗的热潮中很难达成，需要事前主动去做。
沃尔玛经历了面对现实时的所有情绪以及战略混乱阶段。通过主动接触利害关系人，大幅调整商业做法，这家公司终于从威胁走向了机会，从防御走向了策略与执行。
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