做对的事并因此得分

企业社会责任要做到什么程度才算成功？哪种企业应该采取这类策略，以及如何制定企业社会责任策略？

“在沃尔玛，这是少数几次我们做了对的事并因此而得分。不论我走到哪里，每个人都想谈谈我们做了什么。”

——李•斯考特沃尔玛前任CEO

要改善商誉并不容易，通常要有整合的做法，改变商业操作模式。然而，有时机会自己送上门，这一机会让《财富》杂志给了三家公司罕见的英雄式待遇。

2005年10月3日，在“当政府崩溃时企业奋起”的头版标题之下，《财富》杂志报道了沃尔玛、联邦快递及家得宝如何应对卡特里娜飓风的危机。

这份正面报道对沃尔玛来说尤其不寻常。我们在第三章曾说过，这家公司不断饱受批评，从对环境的负面影响、公司为员工提供不足的医疗保险，到社区抵抗沃尔玛新店开张，不一而足。在历经多年的批评之后，这家公司终于因为它最擅长做的事而受到赞赏：风灾过后，有效率且快速地将商品送到人们眼前。卡特里娜反映出的不仅是让人注目的救援努力，更是现代商业史上努力重建商誉的开端。

沃尔玛能迅速应变并非意外，严密的准备与执行以及物流、供应链管理的优势，形成了这种结果。当卡特里娜飓风在2005年8月29日侵袭路易斯安纳州的海岸时，沃尔玛也准备好了。它协助沃尔玛员工应对灾难，使受影响的店面尽早重新开张，公司的紧急营运中心也动员起来弥补救援行动不足之处。就像沃尔玛业务持续及全球安全总监杰森•杰克逊所言：“我们和社群、非政府组织、民间企业及政府官员在各个层面携手合作，涵盖信息、沟通、能源支援、燃料及避难等……我们为非属沃尔玛的机构提供发电机……给一无所有的社区提供基本物资……并提供将近2500部拖车紧急供应物资。”

灾难救援最能清楚地证明努力做正确的事。近年来，这个主题一直被放在“战略性企业社会责任”（strategic corporate social responsibility）背景下检视。这些作为通常都出于真诚的人道主义动机，却让企业受惠。战略性企业社会责任认为参与有益于社会的行动，企业更能达成商业目标。也就是说，企业可以通过做好事而赢得口碑。本章将探讨“做正确的事以强化商誉”的策略。

提高商誉的机会很难得；公民参与和企业社会责任就能提供这类机会。在灾难救援的情况下尤其如此。

过去十年，大众对企业社会责任越来越感兴趣。这样的兴趣并非只是空谈，因为企业大幅改变了商业做法。从强化全球劳动标准来看，有耐克、阿迪达斯以及宜家家居；符合可持续发展的供应链，包括了家得宝及劳氏选择拒售从老林中砍伐的木材；还有改善动物福利的麦当劳及百胜餐饮集团。美国爱克斯龙电力公司和盖普则聚焦于公共政策，如减缓全球变暖及保障人权措施。特别引人注目的是，最近大型全球企业尝试以承担生态责任的姿态重新定位自己的品牌，如英国石油的“超越石油”及碳足迹活动，还有通用的“生态想象工程”行动。

找出有利的社会责任模式

强调企业社会责任并非新现象。宝洁在19世纪80年代就制定了利润分享方案，并在1916年立法规定之前，就推行一天工作8小时的做法。亨利•福特付给员工的薪资是市场价格的两倍，而亨氏食品、IBM及好时食品等公司则会资助教育或其他社区福利。

新的现象是逐渐出现一种共识，认为企业社会责任不再是少数几家富有企业的任务，而是所有人都要遵循的商业理念。越来越多人用“为股东追求最大利益”以外的标准来判断企业。因此，企业界必须制定出策略和政策，以满足越来越高的标准。

麦肯锡前任全球董事总经理伊恩•戴维斯指出，企业需要获得持久的社会认可，这是重要的新兴趋势之一：“大企业的角色和行为，将会接受越来越严格的检验。当企业拓展全球触角，当大众对环境问题提出越来越强的经济要求，社会对大企业的疑虑很可能也随之增加。在世界许多角落里，人们不了解也不愿接受现代商业理念（如股东价值、自由贸易、知识产权以及利润分配），因此企业永远不会受人爱戴，尤其是大企业。然而，企业可以受到更多赞赏。领导者必须将言行体现在社会及经济上，为社会福祉做出巨大贡献。”

这项主张并非道德问题（重点不在于企业应该做什么），而是战略问题。后者的重点是，企业若要在今日的环境下成功需要做什么；无论企业的动机是纯粹的利润，还是其他超越提高股东价值的目标。换句话说，这项议题的重点不在于商业道德，而是管理做法。

现在，问题变成“企业社会责任在什么条件下，以及要做到什么程度，才是成功的战略”，以及“企业社会责任能否及何时能提高商业组织的绩效，哪些企业应该采用这类策略，如何制定企业社会责任策略”。

将企业社会责任作为一种战略，第一个问题是“这样做到底有没有用”。在管理文献中，会用企业“必须付出代价才能符合环保”或者企业能否“借由做好事来把事做好”这类观点来阐述这个问题。大量的文献试着去验证，参与企业社会责任活动的公司财务绩效是否真的更好。管理学者们在这个问题上争论不休。某些研究发现会有微小的正面影响，有些找不出影响，有些则出现负面影响。

如何识别及衡量企业社会责任（到底哪些算是企业社会责任活动）以及找出因果关系（企业是因为参与企业社会责任活动而增加获利，还是因为它们获利能力更佳而能参与企业社会责任活动），这些问题都面临严峻的挑战。

不管目前的研究结果是否有效，从战略观点来看，这条研究路线成果不算丰硕。因为就像其他战略一样，我们相当依赖市场或产品的表现来评估企业社会责任活动的效果。现有文献一直尝试验证的是，承担社会责任的企业绩效平均来说是否比竞争对手更好？然而，市场通常会以产品差异为特征，有些公司惯用的可能是高质量/高价格策略，有些则采用低质量/低价格策略。在许多市场里，从消费品到金融服务，这样的差异化策略早已经很稳定。

例如，如果我们要问高质量策略能否带来回报，我们可能会发现两者间并无关系。蒂芙尼和沃尔玛在各自的零售领域中都展现出良好的获利能力。同样地，在一个以企业社会责任活动为区分标准的市场里，非常有可能的情况是，承担企业社会责任的公司与一般公司的获利情况并无二致。

支持企业社会责任有益的商业案例指出，企业社会责任能带来许多好处，其中主要是运营面。在这里，企业社会责任（尤其是环保面的企业社会责任）可以启发管理者强化流程绩效。1997年，英国石油采用温室气体排放量限制和企业排放交易系统，就是一个知名案例。这个决策非常成功，不仅大幅减少气体排放量，也让净盈余增加了6亿多美元。在这个例子中，企业社会责任有助于改善经营效率。过去，英国石油的做法是烧掉油井里冒出的天然气，很难计算成本——这项成本在资产负债表上不会以现金成本的形式出现，而是隐性的机会成本。企业社会责任启发管理者开始注意计算这类成本。

这类企业社会责任是任何有心改善运营的企业都应该采用的做法。换句话说，就算埃克森美孚不认同英国石油对气候变迁议题的重视，但只要这套系统确实能产生节省成本的效果，埃克森美孚自然会同意英国石油的交易方案。不同公司之间的差异是，这类启示的效果能发挥到什么程度，以及最重视哪方面的企业社会责任。

其他好处主要是商誉方面，不论是和客户、投资人、监管者、政治人物还是一般大众之间的关系。企业希望这些利害关系人对公司充满特定的信念和态度，以便在市场上获得优势，然而现在这些态度的内涵变得很具体；已经不再着眼于安全性、质量和可靠度，而变成道德及社会责任的考量。

请注意，把企业社会责任当成商誉战略的前提是，某些重要的利害关系人拥有道德价值观，愿意且能够据此行事。这些受道德影响的行为人可能是价值链中的一环（客户、员工或投资人），或是外部的利害关系人（非政府组织、记者、政治人物等）。在这些条件下，企业就可以建构企业社会责任战略，创造价值或降低风险。

道德市场中的竞争

要创造价值，企业社会责任必须要能满足潜在的“道德需求”，为客户、员工或投资人的“道德自我”提供价值，使企业在争取客户、人才及资本的市场中更具竞争力。也因此，企业社会责任通常被当成竞争策略之一，为企业带来以“满足道德需求”为基础的竞争优势。请注意，这套做法只有在拥有道德动机的利害关系人足够多时，才能发挥作用。

从这个观点来看，企业社会责任的运作机制和着重于为客户提供高质量商品/服务的策略是一样的。只有当市场上有一群客户愿意付出高价来购买高质量产品，补偿企业为了提供优质产品而付出的高成本时，高质量的策略才合理。企业将这套策略付诸实行的案例繁多，通常都是由有远见人士创办的小企业。例如班恩与杰瑞冰淇淋、巴塔哥尼亚户外用品、七世代居家用品、美体小铺、全食超市以及英国格林&布莱克巧克力公司。

显然，这些企业主要服务的是能接受高档产品的小众市场。很难说跨国企业能否执行这样的策略，尤其是那些产品线庞大的企业。若要评估这类策略的前景，我们必须更详细地了解背后的逻辑。的确，承担社会责任的品牌能让客户表达出道德需求。但光有这类需求，并不足以维系商业模式，企业必须建立持久的竞争优势，以获取这项价值。

要通过产品差异化策略达到竞争优势，必须满足各项条件。首先，要有客户愿意为承担社会责任的产品支付额外成本。而且，这群人的规模必须足够大，才能收回固定成本。其次，如果社会责任变成一项竞争策略，那么承担社会责任的品牌必须难以模仿。与其他非价格属性如质量、便利性或地点等不同的是，消费者无法直接确认这家公司或某种产品是否履行了承诺。也就是说，这一和消费者息息相关的产品属性无法通过消费行为直接体验，只能靠消费者的信任。这表示，尝试以企业社会责任来区分自己的企业，必须专注于商誉的建立上。由于建立商誉需要时间，其他公司很难快速仿效这种策略。

在这类市场中，我们会看到产品差异性。比如班恩与杰瑞冰淇淋在企业社会责任方面和哈根达斯有所区别；除了传统的产品外，星巴克也销售公平贸易咖啡。竞争策略着重的焦点在于，这些差异化的结果如何在各种细分市场中带来稳定成果。

总而言之，基于品牌的企业社会责任策略要能发挥作用，必须遵循竞争战略的规则。这些战略必须能奠定持久的竞争优势，并找出愿意额外付费的细分市场。这类策略在史上最成功的范例，就是服务高端市场的精品业。

运用社会责任策略

基于类似的理由，我们可以把这样的理性分析应用到人才与资本的竞争上。就像客户一样，员工也可能受到道德考量的影响，因此承担社会责任的企业或许更能吸引并留住更多有才干、有技能的员工。其中的假设是，“员工重视所在企业是否具有道德商誉”，这可能会让员工在面对较低的薪酬时仍愿意就职，或是在同样的奖酬方案下能吸引更多好员工。此外，企业社会责任也有助于留住员工、提升员工士气，甚至提高整体产能。

到目前为止，没有什么量化证据支持企业社会责任政策与成功的聘雇、留任或生产力之间有所关联。许多因素都会影响工作决策及生产力，其中也包括雇主的企业社会责任政策。需要验证的是，当其他条件不变的情况下，企业能否因为在人才市场更容易求得人才，而抵消参与企业社会责任活动所发生的额外成本。截至目前，仍未有正式数据佐证。

要运用涉及企业社会责任的价值创造战略，前提是对道德产品有持续的需求，足以抵消额外成本。这些战略可以差异化产品市场中持续存在。但到目前为止，这类市场的规模有限。

同样的警告也适用于资本的竞争。这类战略要能发挥作用，必须要有“以道德为导向的投资人”，在评估投资报酬时不仅根据企业的财务绩效，也会考虑企业对社会造成的影响。上述这种现象也称为社会责任投资。社会责任投资市场在过去十年里快速成长，在美国所有专业管理资产总额中约占12%。就像社会责任品牌一样，多数研究人员把焦点放在社会责任投资基金的绩效能否超越其他投资组合。然而，和社会责任品牌一样，很少有证据能支持这个论点。

不过，越来越多的证据证明，环保方面的企业社会责任活动可以带来正面效果。一种可能的解释是，资本市场将环保表现良好视为可降低负债风险的证据。这种观点和目前为止讨论过的任何战略都不同。后者是把企业社会责任战略当成可以满足道德需求的竞争战略。在所有以需求为基础的做法中，共同点是“以企业社会责任为导向的机构能有别于竞争者，容易吸引更多看重价值的商业伙伴”。

然而，前者则提出完全不同的理由，认为应以市场及社会与政治环境间的冲突为基准点。这里的关键人物不是客户或供应商，而是社会活动人士、媒体、施压团体、政治人物及法院。因为这个理由而采取企业社会责任政策的公司，目的不是鹤立鸡群，而是避免因为有问题的商业操作模式而成为众矢之的。企业的目的不是创造竞争优势，而是避免因风险升高或商誉受损而处于劣势。简而言之，这些战略是守势，而非攻势。

社会责任的风险与规范

就像我们在第三章及第四章中看到的，影响商誉及规范风险的主要因素，是客户及非客户的价值判断。这些人可以对企业采取行动，强迫企业遵循他们奉行的道德标准。换句话说，我们在概念上把这些价值和原则视为构成市场竞争的“赛局规则”。当外部利害关系人觉得这些规则遭到破坏，他们可能会让企业增加成本，强迫企业改变政策与做法。

请注意，这些赛局规则目前尚未具有法律效力。有些国家并未禁止企业雇用童工或把有毒废弃物倒入河流，但是这些行为的确违反了一般人坚守的道德标准。这些赛局规则通常会因国情、市场不同而大相径庭。不仅法律规定如此，道德规范与价值观更是如此。最后，赛局规则会互相竞争，而且不断改变。十年前，美国企业界还没那么在乎动物的权利，如今食品公司都有动物福利政策。

沃尔玛后来改变商业做法，反映的并非这家公司想以承担企业社会责任的零售商来区分自己，而是设法减少商誉损害。为了降低商誉损害的长期成本，这家公司采用了“投资”社会责任的商业操作模式。只有当遵循这些做法的成本平均低于避开商誉损害能省下的预期利益时，这类投资才能被企业青睐。

此外，企业也会尝试降低被法规限制行动的可能性，比如自我规范，企业“自愿”采取社会责任商业做法，以在立法单位、机关及法院制定规范前占得先机。娱乐界使用的分级系统以及酒类行业的广告限制，都是知名范例。

某些时候，当公司的行动违反了众人认同的赛局规则时，不论最后的负面结果是法律、规范还是商誉层面，企业都得要负起责任。投资人会辨识出这些风险，并纳入自己对企业的评价中。因此，良好的企业社会责任表现就会被诠释为对抗这类风险的“保单”。最近的研究指出，企业社会责任在这方面可以省下的金额非常可观。以召回产品为例，企业社会责任评价高的公司比承担较少社会责任的公司的平均少损失6亿美元。

请注意，这与因为投资人而采取企业社会责任策略的理由不一样。在这里，仍假设投资人只在乎财务报酬。负责任的企业可以拿到奖赏，并不是因为投资人在乎企业社会责任活动本身，而是这类公司不会因违反企业和社会之间的隐性契约而遭到惩罚。

“沃尔玛带来一线生机”

灾难救援是将企业社会责任转化为行动，是企业如何通过社会参与来建立商誉资本的缩影。这和第一章中讨论过的商誉危机互相对应：在这个时刻，人们会因为企业尝试做对的事而投以关注。就像其他策略一样，灾难救援也必须执行得宜——有用的绝对不会只是想法而已。

沃尔玛在卡特里娜风灾中的应变，是这家公司为了改善世人眼中形象而做的诸多努力之一。虽然不只沃尔玛为灾民提供援助，安进、英特尔、通用电器和麦当劳也捐出了好几百万美元参与救援，但沃尔玛被视为“群龙之首”。根据CEO李•斯考特所说：“在沃尔玛，这是少数几次我们做了对的事，并真的因此而得分。不论我走到哪里，每一个人都想谈谈（我们）做了什么。”

沃尔玛有效应对卡特里娜，是仔细规划及准备的成果。这家公司在阿肯色州总部附近设有紧急营运中心，监督美国境内可能会对公司造成负面影响的情势发展，从客户到员工受伤、从停车场犯罪到不常见的肆意破坏都包含在内，当然也包括天灾。对紧急营运中心的作业来说，飓风是常态。消费者在灾害来临前会囤积许多防灾物资，通常包括瓶装水、手电筒、便携式发电机以及轻便的避难用具。灾难过后，他们随即要找链锯、清理工具以及某些食品，如草莓口味的波塔夹心饼。为什么是波塔？信息系统副总裁丹•菲利普斯说：“波塔没开封前可以保存，全家人都可以吃，而且很好吃。”

当紧急营运中心注意到热带低气压逼近佛罗里达，大型供应链的巨轮就开始动了起来。公司联系卡车运输系统，仓储也开始准备风灾应变大宗物资，随时都可以运往受威胁地区。维持店面营运的紧急供应物资（如维持保存易腐食物冷藏设备运作的发电机和干冰）也送出去了。

2005年8月25日，卡特里娜飓风扫过南佛罗里达，搞得天翻地覆。这股飓风原本看起来会直接进入陆地，但在8月26日时，沃尔玛的气象学家告知斯考特：卡特里娜忽然转向，朝着新奥尔良而来。沃尔玛对当地发布紧急警报（比国家气象局的正式警告早了12个小时），并改变原本要送到佛罗里达地区的物资运送路径，同时动员附近各州几十处沃尔玛经销中心的额外资源。

当风暴在2005年8月29日肆虐新奥尔良及海湾地区时，沃尔玛已经准备好创造不同的局面。随着损害越来越严重，公司允许现场的经理人协助灾民，提供暂时避难收容，甚至变成执法机关的办公基地。许多观察者认为，这家公司比联邦紧急事件管理署等政府机构更敏捷。哈利•李警长说：“如果联邦政府的反应像沃尔玛这么快，我们就可以拯救更多人的命……联邦紧急事件管理署的大官们来了，但是他们有四五天什么都没做。”总计来看，这家公司捐了1700万美元从事灾难救援，另外还付出300万美元的物资。卡车司机一卸下货物，便自愿去运送额外的食物及救援物资。灾难过后，沃尔玛随即搭建捐款中心、失踪人士公告栏以及网络通信设施。

除了行动方面，沃尔玛也小心管理沟通策略。在重复发布的信息中，沃尔玛强调公司把特有的“企业优势”应用在灾难救援上。他们刻意避开企业声明或广告，而让个人出面。比方说，CEO斯考特就和前总统克林顿及小布什出现在休斯敦的巨蛋体育场，一起为卡特里娜风灾后获救的灾民打气。出现在公众面前的，主要是当地员工，比如店经理或卡车司机。沃尔玛让媒体访问这些人，这是极不寻常却有效的决策。在危机时刻，员工通常比资深管理者更让人觉得可信，因为大家把他们看成是比较不精于计算的“普通人”。这让他们能说出“邻居如何互相帮助”等深具感染力的故事，与沃尔玛相映生辉。

例如，经历风灾之后，沃尔玛一位地区经理杰西卡•路易斯自行发起行动搜集物资，发放给一无所有的灾民。路易斯后来回忆道：“看到大家变成这样，我心都碎了。里面有我小孩的老师，有些还是我自己的老师、邻居、客户。”于是，她开始分发从店里抢救下来的还能用的东西，不管是瓶装水还是药品。她还记得自己当时想：“这是在做对的事，希望我的主管不会因此找我麻烦。”载着物资到灾区的卡车司机还记得：“当我抵达时，听起来像是足球赛里有人得分那样欢声雷动……手都握不完，他们真的很高兴看到我。”

类似的例子不胜枚举，每一个都是沃尔玛高效率运营文化的证明。新奥尔良的一位郡长阿隆•布劳斯达后来在电视专访中说：“如果美国政府的反应能像沃尔玛一样，我们就不会有这次危机了。”

站出来面对危机

沃尔玛的救灾行动几乎获得一致赞扬。一位行业分析师说：“你可以把所有媒体报道想成是沃尔玛的推销工具，但我也看到了长期效益。大部分严重受灾者都是沃尔玛的客户，他们会记得沃尔玛一直都陪在其身边。”

研究指出，企业必须遵循某些原则，才能在灾难期间获得正面评价。天灾之所以特别耐人寻味，是因为在天灾中，企业对受害者的不幸既未扮演直接角色，也无任何关联，因此企业并无直接责任。这类天灾和企业内部危机完全不同；在企业危机中，公司必须担负某些因果责任（或社会大众认为它应该如此），大家会期待企业采取行动，以改善任何负面效应。

在这两种情况下，重点不是在归责，而在解决问题。这不表示天灾就不会造成负面影响；若以无能或自私自利的方式回应天灾，将无法轻易获得谅解或被人遗忘，即使企业和天灾一点关系也没有。

在商誉危机的背景下，我们发展出信任雷达；在天灾的背景下，对应的原则是所谓的“善良撒玛利亚人原则”（Good Samaritan Principle）。

最近的研究认为，评价企业在灾难期间的救灾行动时，能力和关怀是两个非常重要的元素。这反映了背后更深刻的理由：天灾及恐怖攻击引发客户及大众将企业视为社群中的一员，而不再是抽象的商品服务供应商。

人会把关系分为“共同分享取向”（communal orientation）和“交换取向”（exchange orientation），两者差别在于决定给予及获取好处的规范不同。在交换式的关系中，人们给其他人好处，某种程度上只是期望能获取等值的回报。在共同分享关系中，人们给对方好处，是为了表现对他人的关怀。虽然和企业的往来通常都是交换取向，天灾却会让人改变这种观点，往共同分享取向靠近。此时，人们通常根据两方面评价企业：能力和关怀。心理学家证明，这两个因素可以解释在认知一般社会行为时的大部分差异。

一项实验研究确认了这种本能。当要求受试者评论企业在灾难期间提供援助的虚构新闻报道时，如果企业提供适当充分的援助或表现出关怀，他们会用更正面的态度回应。比如，捐款获得的评价就不如派出高级主管、亲自协助救灾那么正面。同样地，当灾民需要清洁的水、公司却送出自己生产的保湿霜时，也不会获得正面认可。

重要的是，能力和关怀这两项因素并没有加成作用，而是互相作用后决定了个人对企业的看法。有证据指出，展现高度关怀但低度能力的企业，获得的评价最为负面；反之，低度关怀但高度能力的企业，在大家眼中就没这么负面。可能的解释是，有同理心但却无能的回应，是虚伪且自私的。人们殷殷期望企业具备能力，如果做不到，大众就会怀疑他们别有用心。

太过强调能力的重要性，恐将造成误解。在针对企业社会责任的讨论中，迈克尔•波特等人认为，一家公司的企业社会责任活动应和企业战略紧密关联。这也就是说，药厂应着重的主题是如何拓展医疗保健的范畴，而科技公司则被期待关注科学教育的议题。现有的研究认为，在灾难应变中，这种关联可能没这么重要，因为如果过于把焦点放在企业核心能力上，公司的应对就会变得无效，让旁观者更相信这种反应根本是以自利为目的。

沃尔玛在卡特里娜风灾中的应变表现堪称典范。自然而然，沃尔玛是因为供应链管理及物流上的现有优势而受惠，但让策略成功的，却是公司应变之道中的人性。诉说不尽的分店经理与卡车司机帮助他人的故事，创造了极佳的效果，在能力上增添了关怀。对沃尔玛来说，卡特里娜变成了强有力的帮手，反映出这家公司能够利用现有优势实现新目标，成功解决商誉问题。

要吸取的教训

要提高商誉绝非易事，但机会有时会自动送上门。灾难应变就是一个可以让企业扮演英雄的机会。在恐怖攻击或天灾后提供援助，是企业社会责任的典范。

天灾时，要以社会成员的身份行事，着重体现能力及关怀。

仅有善良的意图还不够，必须以有能力且有效果的方式援助。

当核心能力与受害者的需求有冲突时，以需求为先。

卡特里娜事件证明，社会越来越要求企业承担起传统上和政府有关的责任（救灾、紧急运输、避难安置与重建）。通过与政府的明显无能对比，沃尔玛的企业形象大大改善。然而，若无长期的战略，这只能是短期效应。

此外，卡特里娜风灾期间发生的例外情况，现在变成社会对企业的期待，企业已经没有做不到的借口。这凸显了大众会逐渐用追求股东最大价值以外的标准来评价企业。CEO及董事们体会到了这样的改变，但还不确定要如何应对，而商誉管理提供了具体框架。投资企业社会责任活动可以作为商誉保险，有需要时就用得上。