风险预测与管理

多数商誉挑战并非来自外部事件或运气不好，往往是企业行为造成的直接结果。所以，企业在做决策前，应先评估是否会对商誉造成危害，在事前主动采取预防措施，并做好准备。

“它是一种很有意思的资产，因此它不像其他资产那么受市场影响。”

——安德鲁•特瑞尔贝尔斯登人寿部前负责人谈人寿保险证券

在艾滋病危机的前几年，出现了许多奇怪的新兴产业。例如击败死神国际有限公司（Beat the Grim Reaper International，Inc.），这家由一位高中英文老师在家创办经营的公司，正是保单贴现业务的开创者之一。

保单贴现，是寿险保单持有人与承保公司间的契约。这类公司向保单持有人以保额的一定折扣比例买下受益权，出售保单的持有人可以自行运用这笔钱，用来支付医疗或疗养院照护费用。然而，只有患绝症的保单持有人才能签署这类契约，如艾滋病或癌症末期。

举例来说，保单贴现公司会先付6万美元的现金给身患绝症的10万美元保单持有人，同时成为这张10万美元保单的新受益人。这家公司会接手继续支付保费，直到病人过世。贴现比例主要取决于保单持有人的健康状况和预估寿命、未到期的保费以及一般市场费率。公司开出的保单价值可能高达50%，通常介于20%～40%。在核准流程中，贴现公司必须找来独立医师预估保单持有人的寿命。

许多患者都用这些资金来支付医疗费用，包括接受医疗保险不报销的疗法，也有人用这笔钱来解决个人财务问题，或者满足最后心愿。虽然有些公司仅为面临严重财务问题的患者提供这类服务，但也有公司并未设限，有些则以经纪人的角色再把寿险保单回售给投资人，赚取价差。

没多久，就有不择手段的人伪造病历，开具比被保险人预期寿命更短的证明；还有中间商试着把购得的保单再销售给投资人（多数是退休人士）。1988年，保德信金融公司的加拿大营运总裁朗恩•巴巴洛参观一家位于多伦多的艾滋病后期患者收容所凯西疗养院。巴巴洛提出，可为患有绝症的保德信客户提供一套提前支付方案（accelerated payment program）。在实际操作上，这套方案会让患者不必通过保单贴现公司就可以把保单直接卖回给保德信。

巴巴洛解释，他的原始动机是出于人道，即便知道这套做法可能有所缺失，他说：“我相信一定有办法减轻患者临死前的财务压力。我很害怕，我不知道我们是否真的在做对的事……你面对的是某个人的人生最后阶段，这不是能拿来做广告的题材。”为了处理这些顾虑，巴巴洛开了两天的项目小组会议，讨论提前受益计划的可行性。

保德信因为提供这套方案而遭遇了严重的商誉风险。这家公司在保险业的历史已久，更是全球首屈一指的金融服务公司之一，管理的资产高达6900亿美元。1875年成立于新泽西，从保德信友好协会成长蜕变而来，以提供每周3美分保费的保险，让劳动者也能交得起寿险。这家公司后来更名为美国保德信集团，用直布罗陀岩石做企业标志，象征公司对客户承诺的优势与稳健。如今，它提供广泛的金融服务，涵盖人寿保险、年金、共同基金、投资管理以及退休相关服务。

要判断项目小组应如何应对这个问题，先来看看保德信所要做出的决策的本质。虽然提前支付方案的动机可能是本着人道，但必须在保德信的商业背景下操作才可能长久。在客户有需要时拉他们一把，保德信可以对潜在的客户送出强烈信号，表明自己是可以信赖的。这种光环效应或许可以影响潜在客户，让他们选择保德信的产品。

基本上，这和第二章奔驰与麋鹿测试案例差不多。在这两个案例中，企业商誉（不仅受广告和品牌影响，更会牵涉到媒体报道、口碑或是第三方建议）影响消费者的决策。这套做法的着力点在于保德信要通过这项方案强化商誉；如果推行得宜，保德信公司就能做对的事并因此得分。

要进入这个市场，还有其他基本原则可供遵循。保德信也可以不要过度着眼于利用这项产品来强化品牌，而是把重点放在产品的交易层面。这里的原则是，每一份契约都要能赚钱。基于其庞大的客户群、行之有效的销售结构、精密的财务建模能力，以及从寿险业务中搜集而来的独有的死亡率数据，保德信比打败死神这类小型公司有更多竞争优势，这些优势可以转换成实质收入，可能表现为收取溢价或在相同定价时承受较低的风险。

只不过，这两种做法无法兼容；所以，明确公司的战略方向才能确定如何提供产品。比如，保德信面临其他历史悠久的寿险公司竞争，如西北互助人寿与大都会人寿。因此，若要以商誉取胜，表示保德信必须在公司品牌之下提出方案，并限制只有保德信客户才能使用，以此证明保德信做得更多是为了自己的客户，而不是每一个人。

以交易取胜则建议采用另一套不同的策略。在这里，竞争并非来自现有的保险公司（除非这些同行也决定进入保单贴现市场），而是来自击败死神这类新创公司。那么，保德信就可以考虑为每一位寿险保单持有人提供这个方案，而不局限于保德信客户。事实上，保德信可以考虑干脆成立一家沿用其财务模式及营销基础的子公司（可能是不同的品牌名称），如同独立的保单贴现公司。从战术角度来看，是否让这家公司顺理成章地带着保德信的名号，变成了次要决策。

当我们俯视大格局时，该诉诸哪一套决策就很清楚了。保单贴现市场的营收将近2.5亿美元，与当时有效寿险保单约为12万亿美元的美国寿险市场相比，不值一提。即便光环效应很小，若能从规模更大的寿险业务中获得长期利益，倒是值得一试。此外，以商誉为本的战略更契合保德信的整体定位；这家公司向来强调可靠和稳定。

然而，这套战略并非没有缺陷，因为决定成败的着力点在于公司能否通过这项方案表现出善意，并因此强化商誉。任何强化企业商誉的作为都可能产生反作用力，这样的伤害不仅将伤及保德信寿险产品的商誉，也会波及其他产品线，例如投资及退休产品与咨询服务，这些都依赖于和客户之间的信任。换句话说，在推出新的产品方案前，必须预见并谨慎评估商誉风险。

预见商誉风险

到目前为止，我们都是在发生商誉问题时才处理，包括分析商誉危机、思考恢复策略，应对特定类型的商誉挑战：运动人士、灾难救援及企业丑闻。此外，我们也提供了各种工具来协助管理这些议题，如信任雷达和商誉地形。

图7-1有助于说明商誉管理的固有难题，它显示出控制能力和冲击力如何渐行渐远。在商誉危机期间，随着企业逐渐失去控制能力，情况会变得更加严重。客户及利害关系人都睁大眼睛，看企业如何同时在有限的时间及有限的信息条件下做出决定。在危机前先管理商誉会相当有帮助。在利害关系不大时，企业还有较多的控制能力，而且时间压力不大。在保德信这个案例中，在正式推出之前，管理者仍可决定放弃这套方案，或许损失了一个业务机会，但失去机会总比面对不确定的严重商誉危机要好。

图7-1　商誉动态

因此，在做决策之前，必须先找出对商誉造成冲击的种种可能，这非常重要。请记住，保德信的决策者并非其“商誉官”（目前还没有这种职位），而是负责做出日常决策的高级主管；为现有产品提供增值服务的业务决策容易造成巨大的商誉冲击，如高级主管薪酬（如第四章中的AIG、美林及泰科）、推出新产品（如第二章中的奔驰）、供应链管理（如第一章的火车头汤姆斯或第三章的沃尔玛）、处置旧设备（如第三章的壳牌），以及产品设计（如第一章及第二章的高盛）等案例中所看到的一样。

在上述案例中，这些经理人是否知道可能发生这些后果？他们是捍卫公司商誉的战士，还是仅专注于个人狭隘的专业及动机？对多数企业来说，答案是后者。经理人会用各式各样的标准来做决策，但在保障及强化公司商誉方面，总是说得多、做得少。

评估商誉风险要以预见商誉危机可能的模样，在事前主动采取预防行动，并做好准备。

有个简单的方法可以强化决策流程，就是“《华尔街日报》检验法”。决策者可自问，如果这件事被翔实地登上《华尔街日报》头版，他们会不会深感自豪？这项检验清楚地表明，决策受到公众监督时或许看起来会不一样。然而，从战略上预见商誉风险，不仅仅是了解商誉风险和商业机会之间如何取舍。

在考量这些的同时，也应警惕把商誉管理交给沟通、法律或遵循专家的错误观念。成功商誉管理的关键，是组织内所有决策者都要把自己当成公司商誉事务的总管。为汇聚出这个焦点，企业应具备三大要素：战略、流程与文化。本章先谈战略，接下来两章则探讨流程与文化。

商誉动态这个概念，是将商誉的管理整合纳入日常商业决策的关键；它强调危机期间的企业环境可能和正常情况下大不相同。举例来说，以AIG的留任合约来说，机密契约忽然间要在镁光灯下受人检验；媒体为了讲给大众听而把故事简化，将重点放在情绪冲击和道德义愤上。此时，支持团体可能会跳上舞台，跟随政治人物、监管部门及其他政府官员起舞。

镁光灯不仅会照在该企业目前的作为上，比如CEO如何回答问题、公司如何解决这个问题，更会检视过去的行动。新闻记者会问，公司最早是在何时知道问题的，或是管理者为何不及时修正问题。每一个决策背后的思路，都可能被带到公众面前受质疑。这些过去的行动和决策，已变成历史，而且无法更改。即便之前看起来合理的行动，一旦负面结果暴露在阳光下，都会在危机中被大众恶意理解。

在墨西哥湾漏油事件之后，英国石油在安全流程方面所做的每个细小决策都变得无比重要，并因此招来严厉抨击。麋鹿测试失败之后，奔驰使用计算机模拟安全测试而非“实境测试”，更引来记者愤怒，暗指这家公司为了降低开发成本而牺牲安全。当丰田必须召回汽车，名嘴很快宣称丰田激进的增长策略牺牲了质量与安全。

事前主动的商誉管理要能预见这样的态势，并整合纳入决策当中。因为，任何问题都有可能落入第二章商誉地形右上方的象限里（被当成故事来讨论，而且有恶棍、受害者及英雄的角色）。通过今天的商业决策，我们可以为明天的故事奠下基础。

事前主动的商誉管理将带来重要的转变——从危机管理的心态变成风险管理的心态。认真看待商誉风险，并不意味着要禁绝所有可能造成风险的决策，相反地，事前主动的商誉管理是要找出可能的风险，通过目前的行动加以缓解，在风险和控制间寻求可接受的平衡（见图7-2）。只有当决策流程可以找出并认真权衡未来会出现的商誉风险时，才能做好事前管理。

图7-2　商誉动态——策略关联

一旦评估了某项议题的商誉风险，我们就必须迈出下一步，采取适当的行动。有效的商誉风险缓解有两大要素：预防和准备（见图7-3）。

图7-3　商誉动态——策略

预防包括降低或消除特定风险。从质量管理角度来看，可能需要额外的质量控制。一般来说，预防策略的目标在于降低负面事件发生的几率。

事实上，我们无法预防全部的风险，所以准备策略才能发挥作用。一旦负面事件真的发生，这些策略的目的就在于减少冲击。举例来说，明智的商誉风险管理意味着企业应该明白自己可能会在商誉危机期间无法掌控消费者的认知。例如，奔驰在麋鹿测试事件中的经历。

在运动人士数不胜数的环境里，主动出击并与温和支持团体合作，或许可以建立具有可信度的联盟，在遭遇对抗时有所帮助。但这只有在公司被运动人士锁定前主动出击才会有用。一旦企业被描述成恶棍，温和的支持者及其他具有可信度的第三方，绝对会避之唯恐不及。因此，准备策略需要事先和受信任的第三方建立关系，从而让企业在危机时能获得协助。如第三章所讨论，麦当劳和知名的动物福利专家合作。建立这种关系需要时间、互信，最重要的是要有先见之明；等到危机来时，已经时不我待。

准备和预防策略，让我们能在事前主动将商誉管理整合纳入标准风险管理框架中。如图7-4所示。

图7-4　商誉风险管理

这些策略不一定相互独立，但可以相互强化。例如，保险公司可能会担心保险代理使用不当的销售操作模式，即使他们是独立的契约工作者，如果出了问题，公司也会被波及。但预防的对策如严格的法规遵循制度，可以视为公司有心解决这个问题。这里的信息很简单：“我们知道会有这个问题，而早在媒体报道此事前，我们就已经采取措施。”相关配套政策，如引入审计、神秘顾客等，可以进一步提升预防策略的有效性。这样做或许无法解决全部问题，但能说明公司主动、体贴客户。在这个问题尚未让公司措手不及前，企业先强化了营运能力。

为了发挥最大效益，企业必须设计出有效的事前步骤。如果分析显示，此计划有新闻价值，那么公司政策一定要容易了解及传达，才能为明天的故事奠定基础。若新闻价值不大，合理的做法是侧重于技术层面。同样地，当问题出现在商业模式的核心时，企业必须在预防及准备策略上投入更多。

危机规划是准备策略中非常重要的一环，企业在使用时必须万分小心。首先，不应将危机规划当成教条、秘籍或是黑盒子，盲目遵循。在针对危机做准备时，应该容忍未预见的可能情况，毕竟意外事件中总会有些无法事先预测到的特殊情况。

回想第一章中介绍过的西南航空案例。许多计划会根据不同程度的危机来设计。以航空公司为例，一级危机代表无人受伤的坠机事件，若有一位乘客受伤则触动二级危机，三级危机则是有一位乘客死亡，四级则是出现大规模伤亡。根据不同的级别，航空公司可能会派当地管理者处理一级危机，而四级危机则需要CEO和董事会出动。

另外，最好把危机规划当成一个心态准备的过程。在假设的状态下进行评估，而不是到了燃眉之急才思考，可以让人释放心智，战略性思考，找出有创意的解决方案。强迫管理者预见可能的情况并设计出解决方案，公司就能更灵活地去发现问题，制定出在危机期间必须实施的策略步骤。

制定计划还有另一个理由。企业必须针对已知、固有的商业危机制定出危机规划，因为大众会期待他们这么做。媒体和大众不太可能理解或原谅毫无危机准备的企业。危机准备的重要因素之一，是要有能力利用组织内部的相关人才。要有效管理风险，一定要找到创新的方案来解决意外问题。观点及经验多元的专门团队最能办到这一点。以奔驰的案例来说，它以新科技解决品牌认知问题。仅靠工程师或营销人员，都不可能独自找出这样的解决方案；要整合双方的观点，在快速变化的情况下迅速确定并找到必要的支援。

把预见化成行动

且让我们把这些原则应用在保德信的决策问题当中。这家公司目前处于商誉动态的早期阶段，仍可以把焦点放在预防和准备上。要能有效设计出事前主动的策略，应先列出可能的商誉风险、评估程度，并设计出缓解策略。案例如下。

风险一：保单贴现产业的“坏名声”

说明：这个产业名声不佳，甚至让人觉得有点恶劣。击败死神这类公司的名字一点帮助也没有。

评估：这是很容易缓解的中等危机。

缓解：缓解这一风险的关键包含两大要素。

1.保德信必须利用现有商誉，凸显公司是值得信任的金融及保险产品供应商，与其他不值得信任的新公司区别开。

2.保德信必须把焦点放在公司有能力协助特定家庭上，这使得保德信自然而然地扮演起英雄角色。公司应考虑直接诉求消费者的宣传方式，这样做的额外风险甚小，因为相关问题的新闻价值很明显。换句话说，如果管理者对于为这项行动做宣传还存有任何疑虑，就意味着“生存受益”方案还没准备好，不应该推出。

风险二：失亲家庭的问题

说明：一旦完成保单贴现交易，原始受益人（通常是患者家属）就无法再获得保单的全部账面价值。在最好的情况下，家属能拿到部分金额；在最坏的情况下，患者高额的医疗及个人费用将导致整个家庭一无所有。

评估：这个问题很可能会引起关注，因为陷入绝境的家庭是很容易辨识的受害者。以下是缓解策略。

缓解：

1.保德信可以决定仅在家庭财务极度艰难的情况下才提供这套方案，并限制发生浪费支出的几率，减少家属可能承受的伤害。

2.公司可以要求需经受益人同意。

3.保德信可以仅购入部分保单面值，比如50%，坚持让受益人保留剩下部分。

这些缓解策略可以当成预防性措施（降低发生严重问题的几率），但它们的真正价值来自于准备策略。只要有一两个愤怒的家庭，就可以触动招致灾难的媒体报道。万一发生这种事，保德信必须要说出一个让人信服的故事，这个故事必须基于事实，而且现在就要准备好。缓解策略可以是简单但感染力强的回应：“我们明白这些顾虑，并已采取预防措施确保不会发生这种事。我们的解决方案不完美，但这是走向正确方向的重要一步。”

风险三：患者的能力

说明：进入保单贴现市场的决策，会对患者及其家属造成长期的后续影响，但患上绝症的病人可能无力评估这些后果。毕竟，他们笼罩在极大心理压力之下，而且可能承受着长期痛苦。

评估：这个问题很可能招来关注，因为患者本来就是早已成形的受害者故事主题。此外，这项风险若不管理，可能会重新引燃和原始受益者或产业恶劣名声相关的问题，因为这可能会衍生出公众指责企业使用不择手段的推销术，占绝症患者的便宜。

缓解：这个问题较难管理，因为这一点切断了保单贴现就只是一项双方合意契约的主张；有人可能会质疑，这是否为当事人有能力做的决策。心理评估或许是妥善的第一步。保德信应该考虑更多措施，如借用房贷业务的概念。在美国许多州，买方在签署合约之后还有3个工作日的“冷静期”，容许买方在签约后的冷静期内取消合约，保障他免受掠夺式销售的损失。保德信可以运用类似的做法，比如提供两周的等待期，在这段期间内，患者可以在无需承受任何负面后果的条件下取消。保德信可以和各种不同的支持团体接触（如艾滋病与癌症患者团体，以及宗教团体和慈善机构），请他们在这两周内提供咨询服务。

公司可以设置免费专线，由这些团体的志愿顾问负责接听；这些人可以为患者及其家属提供独立意见与一般性的帮助。

就像失亲家庭的风险情况，这项缓解策略可同时当成预防及准备措施。尽管它无法解决所有可能发生的问题，但却可以建立起一套处理预见问题的做法；公司能轻易沟通传达这套方法。更重要的是，和患者支持团体（这些人通常都严苛对待保险公司）合作的可能性，为这套做法添加了很高的可信度。支持团体与慈善机构倾向于加入这样的行动当中，为他们关注的对象提供服务，前提是必须以负责任的态度来制定这类方案，且在推出产品前就做好这些向外出击的工作。在危机期间，患者支持团体不会想和被描绘成诈取他们关注对象的企业有任何瓜葛。

这只是应考虑的部分风险，其他问题还包括规范问题及对保单贴现合约持有人如何影响患者对提前死亡的认知问题。后者是提供保单贴现的企业要面对的问题，然而保德信也必须准备好答案，等到问题真的出现时有应对之道。

这些解决方案说明了如何管理商誉风险，包括事前主动的沟通策略、因事制宜的规划及主动出击接触利害关系人。这些策略性思维的成果，正是本章的重点（第八章将要讨论商誉管理流程）。在某些情况下，我们必须调整保德信的政策（如等待期），但通过审慎设计预防及准备策略，保德信能大幅缓解其商誉风险。然而，最后还有一个问题潜伏在水面下，处理此事需要一套更完整的方法。

从契约观点来看，保单贴现是双方同意的，双方都将因这份契约而变得更好，这是所有商业关系的基础。然而，我们必须谨记第四章里的最后通牒博弈及公平性道德规范的影响。在那种情况下，双方同样必须同意且合约必须对双方都有价值。同样地，当出现最后通牒博弈中极不平等的情况时，将会触动强烈、情绪化的反抗，激起第四章所说的道德义愤——人们自然而然地觉得富有的一方占了另一方便宜，并应该为此负责。

当然，保德信正是处在这种情境中，因为它扮演的是富有的那一方。这项合约一定是制式合约，没有什么谈判空间；基本上，患者只能选择接受或拒绝。如果保德信未能谨慎管理这个问题的公平性，将会引起广泛的义愤，不仅来自于患者及家属，更会来自媒体、支持团体及政府官员等第三方。

保德信必须把这些顾虑融入定价策略中。且让我们来看一下这项方案该如何决定价格。在为患者做医疗检查之后，保德信会预估出预期寿命。若保费、利率及其他财务因素维持不变，付给患者的金额将取决于预期寿命，如图7-5所示。

图7-5　生存受益——定价表

决定支付金额的价格表，可用一条陡峭的负斜率曲线来表示，这条线反映了保单贴现的绝大部分财务风险：预期寿命越长，保单残值的不确定性越高。除了一般财务风险之外，医学的重大突破也可能大幅延长患者的预期寿命。对保单贴现公司来说，这会降低对应的寿险保单价值，让公司出现损失，因为公司必须继续支付保费。为了管理这样的高风险，企业会以较高的预期寿命来折算支付给病患的款项，把预期生存上限设在约24个月。

保单贴现公司自然必须在定价表中加上一些利润。举例来说，一份24个月的契约若支付55%的金额将有利可图，若支付65%的金额则可能是损益两平。保德信在流程中很早就决定这项产品的政策是“营收中立”，换句话说，零利润可接受，但不能有亏损。因此，一份预期生存期限为24个月的保单，合理的支付金额不能超过65%。

图7-5的定价表中，我们可以看出地雷埋在何处。患者的预期寿命来自死亡率数据的统计分配，因此一般情况下都是可靠的。有些预期寿命为24个月的患者确实拖过24个月后就过世，但有些可能活了60个月，也有人只活了几个星期。也就是说，预期寿命为24个月的患者可能会拿到65%的保单面值，但一个月之后就过世了。

若以付款定价表来看，这合情合理，但等到接受众多媒体检验时再来看，情况又不一样了。基于这个问题的特性（非常令人同情的受害者面对庞大且强势的保险公司，而且是社会重要性及公众兴趣皆高的情境），可以预期媒体将表现出高度的报道兴趣。

我们必须认识到，在这个环境下会出现观点转变的现象。记者和评论家不只聚焦在付款定价表的细节，也会去看隐含的价格差异。一般人（指的是不熟悉风险资产定价方法的人）则专看100%和65%间的差距（见图7-6）。根据自身的经验及公平感，他们会一致认定保德信的行为全是巧取豪夺，占绝症患者的便宜。公众看待价格差异的观点，会和他们看待最后通牒博弈中低到不成比例的提案的观点相同，也会因此衍生出同样的义愤。

图7-6　生存受益——定价与公平

为什么会出错？当观点从精算师转换成一般人的观点时，关键问题就出现了。专家会专注在这条曲线上，得出结论说这样的定价表很合理；一般人则专注在价格差异上，说这真是不公平到了极点。为什么出现这种差异？首先，一般人不懂曲线背后的逻辑。接受过某种程度的数学教育，才有能力详细了解这套定价模式。其次，保德信很可能并未披露定价表，因为这是交易机密，必须防范竞争对手和消费者。因此，记者和大众可能只看到一件事：100%和65%的差距。第三，一般人会天真地把这项差异和他们熟悉的其他类型金融产品拿来比较，例如房贷、车贷或信用卡的利率。这个折扣即使和信用卡费率相比都太过分了。

在这里，杀伤力最大的是预期寿命24个月的患者拿到了65%的寿险保单面值金额，却在几周后过世。公众自然而然会把这笔钱拿来和寿险保单的金额面值相比较，认定这名患者被骗了。承受痛苦且意外损失的家庭，将引发更多同情。由于预期寿命仅是根据某些统计数字预估的数字，必定会有一些人落入上述的情况，对于想要寻找动人故事的记者们来说，只需要几个案例就够了。一个是事实，两个就成了趋势。

就算保德信以65%的价格购买保单也只能不赔不赚，但在媒体镁光灯的检验之下，公司很难用具有可信度的方式来传达这一点。媒体会怀疑当中有会计诈骗及歪曲利润的成分。公众也质疑双方是否为合意契约，怀疑保德信在不平等的情况中以不公平的方式占人便宜。如同第四章的最后通牒博弈，所有引发义愤的条件都出现了。

那么，之前和患者支援团体培养出来的关系又如何？就像所有策略联盟一样，这家公司与支援团体间的合作，仍然是以共同利益为前提。这里的共同利益在于，保德信能够负责地营销这项方案，但说到定价，共同利益就出现分歧了。就算保德信愿意接受零利润，情况也好不到哪里。患者支援团体不太在乎保德信的获利或经济前景，实际上他们宁可保德信倒贴。

至于产业中的其他人士，保德信知道竞争对手不会提供这项服务，因此它一定是新闻记者锁定的对象。迈错任何一步，都会伤害到品牌，帮了对手大忙。另一方面，保单贴现公司的信誉从一开始就让人怀疑，届时恐怕也不能期待他们能做些什么。

如果保德信使用原始的定价模式，一定会成为大家心目中的掠夺者，没有人会帮它说话。以这个支持力量众多的环境来看，商誉冲击可能极为负面。然而，这正是策略性思考最能发挥作用的地方。从内部观点来看，这套定价策略合情合理；而从外部不专业且信息不充分的观点来看，就成了洪水猛兽。因此，在做策略方面的思考时，必须想到外部观点，并且整合纳入决策流程中。

现在，我们知道问题出在哪里了，那么该如何解决？分析结果显示，公众认为定价不公平，就像在最后通牒赛局里一样。然而，何谓大众认同的公平价格？如果坚守供需的标准逻辑，这个问题看起来毫无意义，但出问题的正是这些和公平价格有关的判断。我预期，大部分的人会认为90%～95%是公平价格。

这表示，保德信付出的金额可能无法低于一定的数字，如90%。但这并不表示这家公司只能倒贴；请记住，除了预期寿命外，决定定价的还有许多因素。保德信要做的，就是缩短这类合约的期限。换句话说，从支付比例90%开始，从纵轴画出一条水平线，直到和原始的付款曲线交叉为止。焦点会落在预期寿命较短的地方；在图7-7中，交叉点在6个月的地方。也就是说，为了确定保德信能达成损益两平且支付金不低于90%，这套方案只能提供给预期寿命少于6个月的患者。

图7-7　生存受益——按商誉风险划分区域

在这种条件下，保德信只能在低商誉风险的区域中运作。请注意，像打败死神这类的保单贴现公司不会面对保德信的商誉风险；它们规模小且知名度低，没有什么商誉资产，因此商誉风险极为有限。

这表示，保德信要把一大块市场让给这些小竞争对手，但只限于高商誉风险的市场。现在，我们可以看出为何厘清战略目标这么重要。如果侧重的是交易，失去这么大的市场会变成严重问题；若侧重的是企业形象，正面的商誉足以弥补少做几桩生意的损失。

实际上，这正好符合商誉风险的区域策略。因为保德信将只会在低风险的市场里竞争，此举切合其整体定位。这反映出商誉风险和保德信的市场策略巧妙契合，同时也说明保德信认识到自己和击败死神这类公司面对的风险态势非常不同。

这个案例也能浇熄以为“商誉风险管理可授权给专家”的想法。在授权模式下，在相关高级主管介入前，他们可能早就用原始的定价策略推出产品，危机因此而起，伤害势不可免。相反地，在做产品决策时，若公关部门、法务及规范管理单位适时提出参考意见，将会带来极大益处。

从死亡受益到生存受益

保德信成为第一家提供“生存受益方案”的保险公司，服务于患有绝症的保单持有人。加入这套方案的资格，是申请人必须提供“寿命不到6个月”的医生证明。保险公司在扣除150美元的行政费用及6个月的利息后，支付保单面额给保户。在1990年到1993年时，保德信定的年利率为8%，这表示保单持有人可以拿到约95%的保单面值。

保德信的生存受益方案很快就登上媒体头版，先在加拿大，然后扩及全球。在一波大致上都是正面的报道当中，财务顾问希薇雅•波特把这项创举称为“可能掀起保险产业革命的寿险概念”。本方案付出的金额相对有限；1993年10月前，保德信付给572位保单持有人共计4700万美元的提前受益金额。其他公司也开始陆续跟进。然而，保德信享有极大的商誉光环效应，正面的新闻报道更强化了此效果，例如《纽约时报》报道患者派翠西亚•诺斯的故事。这位雕刻家依靠保德信的提前支付方案筹得资金，接受了救命的骨髓移植手术。文中盛赞保德信10次，把这家公司描绘成业界先驱。

1990年的上半年，保德信寿险营业额增长25%，公司将大部分增长归功于新的生存受益方案。公司员工也对这项产品给予肯定。朗恩•巴巴洛被升为总裁，部分原因是因为这套效法实验性产品的成功，同时也因为多项道德及领导力方面的奖项。试想，如果保德信坚持给付金额仅为65%，大众又会如何评价？

保单贴现的故事并没有就此结束。1995年，公开上市的保单贴现公司迪格尼提把300张总价值为3500万美元的人寿保单打包成证券出售给投资人。这些保单主要来自艾滋病患者，有些则是癌症晚期患者。这打包交易，使寿险保单开始走上车贷、信用卡贷款及房贷的模式发展；这些产品早已在组合后变成证券，在次级市场出售给大型投资人。当时，迪格尼提的创办人兼CEO布雷德利•罗特对《旧金山纪事报》说，资本市场为像迪格尼提这类公司提供无限融资，让我们可以从绝症患者那里买下寿险保单。

一年之后，保单贴现产业大致上算是寿终正寝了。第十一届国际艾滋病会议中宣布了一种“蛋白酶抑制剂疗法”，它可能会大幅降低艾滋病患身上的病毒数量，提高患者长期存活的可能性。这项发展暗示，艾滋病可能会从死刑变成“医学上可管理的慢性病”，这也摧毁了正在发展的保单贴现产业。迪格尼提的股价在短短两天内掉了将近80%，最后逼得它退出市场。

十年后，这个故事重新登场。华尔街的投资银行家运用他们的专业知识创造出史无前例的次级房贷抵押证券，并试着发展出其他类似结构的固定收益投资工具，因此盯上了寿险保单贴现证券。正如之前的保单贴现，这些新的保单贴现证券靠的是老人或绝症患者出售他们的寿险保单，以交换现金。银行家现在把几百张、几千张保单打包变成证券（别名“死亡债券”）卖给投资人。当保单持有人过世时，这些投资人就能获得保单的理赔金额。一如过去，投资人必须持续支付保费，直到保单持有人过世，因此如果出售保单的保户提早过世，就会有利可图。

就像不动产抵押证券一样，信评机构评定保单贴现债券的标准，是依据发行机构的背景。像高盛这类大银行也发展出可交易的保单贴现指数（称“死亡指数”），让投资人下注保单持有人会活得比预期久，还是死得比预期早。

现代金融理论认为，因为保单数量够大，这些保单贴现证券比之前的保单贴现更容易预测，因此更安全。为了进一步降低风险，保单贴现证券组合了各种不同疾病患者的保单，比如血癌、心脏病及阿兹海默症，以免因为某项疾病治疗出现重大突破而让保单贴现融资模式无利可图。

寿险保单贴现市场代表了一个可能获利甚丰的投资机会，全美国人寿保单的价值共为26万亿美元。虽然只有一小部分的保单持有人有兴趣且有资格签订保单贴现合约，但市场专家预测，这个市场可能扩大到500万亿美元。更重要的是，死亡率基本上和市场指数无关，这会让以保单贴现为基础的证券成为分散投资风险的工具，因此极具吸引力。哈佛商学院教授约书亚•柯华说：“这些资产没有难以预测的风险，最重要的是，它们不会受经济的影响。通过组合和切割，不会放大标的资产的系统性风险。”结果是，可被保单贴现的疾病范围一再被放宽，现在还包括了慢性病，如重度糖尿病。

就像次贷市场一样，批评人士质疑保单贴现证券的规范力量（或者说缺乏规范力量）。参议员赫伯•柯尔说：“保单贴现证券化，给一个早就需要强化规范、提升透明度及加强保护消费者的行业增添了额外的风险因素。”2007年，CNN的脱口秀主持人拉里•金控告一家保险经纪公司骗他在保单贴现业中投入几百万美元，让大家注意到行业规范松散的问题。2004年，拉里•金买了两份价值分别为1000万及500万美元的保单，之后以总价140万美元卖出这两份保单。拉里•金控告保险经纪公司梅尔瑟集团没有告知他该集团收取的佣金、费用，也未积极寻找愿意支付更高价购买他手上保单的潜在买主。拉里•金也谴责这个集团没有警告他签下保单贴现交易合约会大幅增加未来购买寿险的难度。后果如何，尚待静观其变。

保单贴现的这段历史不免让人想起次贷。就像我们在第四章中看到的，次贷放款产业引发义愤的可能性极高，并会导致媒体、运动人士、监管部门及政治人物对其持续施加压力。即便在最好的情况下，要从重重险境中找出解决之道也会非常困难，而且可能会引发强烈的情绪反弹。

当全美金融服务公司在2007年因为房贷放款及金融放款操作模式饱受攻击时，这家美国规模最大之一的次贷放款公司提出“保卫我们的家园”活动，它效仿前自行车手阿姆斯特朗LIVESTRONG癌症支援与研究基金会别上黄色手环，要求员工戴上绿色手环。员工被要求上网宣示，写下“我支持全美金融服务公司，并会协助捍卫我们的家园”。这些反应代表了企业的愤怒和防卫。有效的商誉管理需要严谨巧妙的策略以及换位思考的能力。就算你不认同这个观点，也要能这样做；这也是这个行业始终未能参透的课题。

要吸取的教训

本章的重要提醒是培养策略性思维的必要性。我们用进入高争议市场的问题作为主要范例。保德信应对这些挑战的策略很有想象力，展现了管理者有能力从外部审视自己，并将外部观点纳入新产品设计及市场策略中。这个案例带给我们的启示有：

多数商誉挑战并非源自外部事件，而是之前企业决策造成的后果。

商誉挑战可能来自任何领域的日常决策，高级主管常在未考量商誉冲击的情况下做出决策。

必须在做决策前先评估商业决策的商誉冲击。与危机期间相反，此时的利害关系尚浅，但可控度很高。

通过今天的决定，企业在创造能成为明日故事基础的事实。历史一旦写成，就无法变更。

要评估商誉风险，应预见商誉危机的景象，并先发制人，预防危机并先做准备。

试着运用“《华尔街日报》检验法”，有助于了解会出现怎么样的危机：如果这项决策出现在《华尔街日报》头版，你有何感想？

一旦企业登上舞台，镁光灯不仅会照在目前的作为上，也会探照过去的行动。高级主管何时知道有问题，又做了什么来修正问题？在刺眼的媒体镁光灯之下，即便当时合情合理的决策，也可能变成大问题。

要成功管理这些问题很难，就像保德信案例所示。但至少保德信有一项优势：它知道自己进入的是一个争议性甚高的市场。许多企业连这样的自知之明都没有。企业必须事先预测会有哪些问题，以及问题有多严重，而这就需要流程。这正是下一章的主题。