培养第六感

商誉管理需要有流程来实现，企业首先必须建立跨职能、拥有足够影响力及资源的商誉委员会。其次，必须具备信息收集分析能力，主动解决问题。

“我们相信，‘9•11’事件暴露了四方面的缺失：想象力、政策、能力与管理。”

——美国“恐怖主义袭击事件全国调查委员会”

2006年4月10日，美国疾病预防控制中心发现，博士伦的润明水凝隐形眼镜护理液可能和会导致失明的霉菌感染有关联。博士伦的股价旋即暴跌17%，持续低迷了近一年，股东价值少了近6.3亿美元。之后，博士伦重编会计财务报表，最后被私募股权公司华平投资集团收购。

到目前为止，这个故事没什么值得引人注目之处；质量问题导致了商誉危机，遭到投资人惩罚。然而，故事还有另一面。早在美国疾病预防控制中心宣布这个发现前几个月，新加坡卫生部早已公布这件事（博士伦之后将润明护理液撤出新加坡及香港市场）。新加坡当地的大型报社均报道了这则消息，但美国少有报道。现在，让我们来看看图8-1中博士伦的股价变化。

请注意，新加坡卫生部的警告效果，只让股价掉了3%，2月21日收盘时为71.51美元，到2月23日则以69.40美元作收，而且成交量极低；和两个月后美国疾控中心的声明相比，反应截然不同。

图8-1　博士伦股价变化

博士伦公司早在2005年的11月就已得知眼睛感染的相关报告，却未掌握好时机迅速处理。媒体普遍认为，博士伦的反应迟缓拖延且毫无准备。毕竟，不是每家企业都有这种好运，可以在事先获得清楚的警示。缺乏预见，可能是低估危机或未认知到商誉危机可能造成的结果。以这个事件的特质来看（可能导致失明的质量问题和公司的核心能力明显有关），发生这样不可思议的事，是否其他环节也出了差错？

在许多情况下，通常是流程问题。成功的商誉管理需要具备快速且有效的执行能力，不管是在商誉危机期间（此时本质和信息极为重要），还是平静时期（此时公司要设计积极的策略），都很重要。

监管

谁应该负责商誉管理？许多高级主管会回答：每一个人。这听起来很有道理，但“每个人都要负责的事”很容易变成“没有人负责的事”。我们必须回答和决策权、报告以及责任归属的相关问题。要把商誉管理放在组织架构之下，是很棘手的事，常见的是“大好到大坏”的循环。

阶段1：危机发生，公司承受重大损失。

阶段2：管理层理解到公司并未做好准备，万一未来发生类似事件，同样束手无策。

阶段3：管理层制定应急计划，并指派人员负责。

阶段4：四海升平，上次的事件从记忆中褪去，危机规划已经累积出一层灰。

阶段5：管理层寻找精简成本的机会，取消这项职能或压缩相关预算。

这些流程和减肥过程极其相似。两者都可以带来极大的益处，但也都很容易受短期动机的影响。

因此，出色的解决方案应放在商誉管理流程的最高层级，即为公司长期生存能力负责的职位：董事会。为何董事会是最佳选择？因为这样的安排可以约束管理层的短期动机。通过明确并强调捍卫商誉资产的必要性，董事会可以协助管理层避免犯下短视的精简成本错误。

董事会还有不同选择。说到底，最佳的归责方式取决于价值来源及风险类型。比如，若企业的利害关系人主动积极且非常重要，可能会影响到法律规章的制定，或许就应该选择政策委员会来监督商誉管理。但对多数企业来说，最适当的是管理企业风险的审计委员会。放在这里，可以和其他风险（比如财务、品牌及运营风险）密切整合，有助于进行取舍、规划、流程评估与策略审查。

最近针对董事们的调查证明，这样的观点有其立足点。董事们常把风险管理当成主要职责之一；在各种重要的风险中，首要的是遵循规范的风险，接下来就是商誉风险。

然而，董事会的角色是监管与督导，并不负责管理公司。那么，在公司的决策流程架构中，商誉管理应置于何处？本书一直主张，这项责任应放在资深管理层的考量议题中，其中也包括CEO。CEO应承担商誉职责，这是本书的重点之一。

商誉管理之所以必须成为CEO考量的事项，并非仅仅因为商誉风险是企业面临的重大风险之一，更因为商誉是公司持续竞争优势的少数源泉之一，而且难以仿效。

CEO的主要任务之一，是将商誉管理整合纳入企业的营运流程中。要完成这项任务，有一种做法是设置独立的职能：商誉官或商誉风险官。唯有当这项职务权责相符时，这种做法才有用。这种做法中蕴藏的危险是，有可能阻碍商誉管理与企业战略间的整合，反而损害了整个流程，而不是提供协助。我们可以用人力资源主管的角色来进一步说明。在一些公司，人力资源流程从其他业务中独立出来；在另一些企业，则由CEO负责人力资源相关的流程，这个做法强化了人力资源主管的作用。

另一种替代方案，是设置企业商誉委员会（corporate reputation council，CRC）。这是跨职能组织，由拥有实际决策权的资深高级主管组成。委员会的实际人员组成，必须反映出企业的组织架构。比如，以全球地区与产品线为主的矩阵式组织，应有来自主要地区和事业部的代表。此外，企业主要的部门（营销、财务、供应链、人力、沟通、法务、政府关系等）也必须要派出代表；因为，商誉问题是多维度的。设计好决策结构，才能处理这类复杂的问题。

以我的经验来说，各单位的副主管都必须出席日常会议，重要时刻则由担任主管的高级执行者出面。如果公司设有首席运营官一职，理想上企业商誉委员会应向首席运营官报告；如果没有，应该找出最接近的类似职位。若非危机期间，委员会每个月开半天会就已经足够。这样的时间安排要求必须处理优先重要事项，并能促成决策。在决策流程及执行阶段，需要战术团队的支援。

回想一下第三章中布蓝特史帕尔钻油平台的案例。当时，壳牌缺乏适当的决策机制，把这个问题当成是英国法规问题来处理。若有企业商誉委员会，则不太容易出现这种情况，因为其他地区（如北欧）的代表很可能会指出公众反对的可能性。以整合性的石油公司为例，上游的勘探业务会占有一席之地，提供必要的机械工程观点，针对成本、风险以及法律条件提出详细资料。内部沟通可以准备面对员工及企业伙伴的策略，比如承包商、加油站、经销商等，而法务及政府事务部门则可协助公司渡过欧洲政治的险境。

非常重要的是，企业商誉委员会必须反映企业实际的运作架构。壳牌的商誉风险是全球性的，但在处理这件事时却只聚焦于英国。丰田汽车在2010年的汽车事件中之所以迟迟未应变，原因之一就是缺乏全球决策架构。虽然丰田非常看重美国地区强劲的销量，但大部分决策还是以日本为中心，很少参考来自美国的意见。同样地，英国石油在美国规范及政治环境中缺乏强有力的布局。事实上，英国石油在美国的石油及天然气资产比重很大，超过企业年产量的四分之一以上。良好的公司治理及决策架构，是有效商誉管理的必要条件，但光有这些还不够。请回想一下到目前为止所谈到的核心观点：

商誉由消费者及其他重要人士的认知构成。

在许多情况下，这些认知并非出于和企业往来的实际体验或对特定问题的深入了解，而是来自不断改变的意见和信息组合；影响这些意见和信息的包括媒体、群对群网站，以及从专家到支持团体等各种不同的影响人士。

要做到事前主动管理商誉，企业必须及早识别出问题、把问题和业务策略相联系、制定预防和准备策略，并在问题受到大众关注前对业务操作惯例做出可能的改变。

然而，高级主管可能并不了解商誉管理对企业有多重要。企业可能缺乏治理架构，或者公司里的激励方案采用的是比较短视的做法。企业也可能不知道危险迫在眉睫，因此并未采用有效的策略。换句话说，如果没有重要的情报，就算有设计得完美无缺的治理与决策架构，也使不上力，这无异于要在黑暗中做决策。

这是企业投入资源提高情报处理能力的重要理由。因为，商誉会因为不断改变的参与者而受到影响，战略制定的背景通常很发散，而且不明朗。成功的商誉策略必须在出现危机前就设计好，只对客户、投资人或其他商业伙伴做调查没有用。一旦客户或投资人开始担忧，就太迟了，对公司已有成见。在许多情况下，传统的商业研究工具（如调查或焦点团体）只能衡量损害程度，无法在一开始就产生预防效果。没有适当的情报，就不可能有事前主动的商誉管理。

情报

在咨询顾问工作中，我通常把60%的时间花在商誉危机上。在一开始的对话里，高级主管经常会表示“我们从没发生过这种事”或“这是凭空想出的”。这些说法表达出讶异，也可能是为了想要推卸或减少无法防患于未然的责任。从战略上来看，这些说法还有不同意义：这正是情报失误的证据。

想要成功预见商誉问题并设计出应对策略，若无适当的情报，绝对办不到。看看我们制定商誉管理工具的过程，可以很清楚地看出，媒体在影响消费者与利害关系人认知上的高度重要性（包括传统媒体与社交媒体）。之后，我们制定出管理这些挑战的工具：信任雷达及商誉地形。在第三章，我们讨论到影响人士在触发或扩大商誉危机时扮演的关键角色，并用不同方法来预测影响人士运用的策略。接下来，我们讨论了对于商誉危机而言极为重要的两大因素：义愤和恐惧，以及如何运用这些因素从而在隐患出现前便能预测到。最后，我们说明要如何将商誉管理整合纳入企业的市场策略中，并且运用动态图来设计事前主动式的策略。

图8-2体现了这些进程。可能引起强烈义愤或恐惧的议题，将激发影响人士的动力，形成新的支援团体与联盟。在支援团队策略的诱发下，这类议题将直接或间接引起媒体关注；而这些策略会构成消费者、投资人、员工、监管者等人士的认知，因此造成对企业的影响。

图8-2　议题——影响人士—影响力

事件的连锁效应通常都以这样的方式推进。也就是说，议题激活影响人士，而这两者都会触动媒体参与，进而形成对企业的影响力。如图8-3所示，运用商誉动态架构，我们可以顺着时间轴看出事件发展过程。同时，要注意重要的一点：利害关系小代表认知程度低。换句话说，如果某个问题对企业的影响甚小，就很容易被忽略，因为这并不需要立即关注。当然，低影响力/低认知度期间正是该采取行动的时候，也是最可能成功的时候，因为此时企业能掌控的程度相对较高。

图8-3　认知—控制的取舍

这是真正的难题。在许多情况下，通过改变企业惯例、向外出击纳入利害关系人或编制详细的沟通计划，企业可以完全避免或至少能缓解商誉危机。找出这些应对之道需要时间，而一旦问题达到危机的程度，企业最缺的就是时间。很多时候，商誉挑战最初的源头，是企业不会经常注意到的地方。回过头去看，都曾出现过一些蛛丝马迹，但这些信息却从未送到关键决策者手上，最后演变成决定企业生死存亡的关键问题。这些“未知的未知”从未被整合纳入适当的风险管理架构当中。这正是企业提高情报收集分析能力的价值所在。商誉情报系统基本上有三大要素。

识别问题。

评估问题。

监控问题。

识别公司商誉问题

识别问题的目的，是要建立认知。这个目标很简单，列出所有可能会影响公司商誉的问题或相关风险即可。某些时候，事情就是这么简单。以生存受益来说，英国保德信保险公司一直很清楚这一项有可能引发公众义愤。但是，在花旗集团收购次贷放款公司的案例中，公众的强力质疑让收购者大感意外。

识别问题听起来很轻松，但实际上并非如此。情报的功能之一，是要能取得秘密，这也是情报局最为人所知的功能。最适当的解决方案是间谍活动；这是情报员擅长的领域。这套架构的运作方式为：情报局探员得知某些秘密档案受到严密保护，而他们的任务就是要取得这些机密信息。今天，许多情报上的挑战和机密的关系不大，前美国国防部长唐纳德•拉姆斯菲尔德强调说：

“报告中若提到某件事尚未发生，总是引起我的兴趣，因为我们知道，有很多是已知的已知；有很多是我们自知我们知道的事。我们也知道，有很多事是已知的未知；这个意思是说，我们知道有一些是我们自知我们不知道的事，但也一些是未知的未知：那些我们不知道我们不知道的事。”

唐纳德•拉姆斯菲尔德担任国防部长期间备受批评，而这项声明也受尽嘲弄。确实，2003年12月，这段话勇夺“语无伦次”大奖，荣登“最难理解的政府官员讲话”冠军宝座。但这段话指出了一个重要观点：并非所有风险均为已知，也并非所有未知的都是风险。

管理风险很困难。进行风险管理时，我们知道可能发生什么事，但不知道未来会不会真的发生这件事。在某些情况中，我们甚至还可以预估出发生特定事件的概率。来看看健康管理的案例。当人们被诊断出有高血压时，他们知道必须通过改变饮食跟生活方式来管理这项风险。主治医生可能会告诉患者，高血压让他们中风的危险增加了4～6倍，也可能会导致心脏衰竭或其他严重的心脏疾病。根据这些资料，医师可能会和患者讨论治疗方案以及风险、副作用，找出在预期风险和收益间平衡的治疗方法。

现在，请把高血压和威尔森氏症拿来做比较；后者是一种遗传失调，每100万人中约有30个人会患上这种疾病。这种疾病是因为一种肝脏酵素功能失调而引起，此酵素的重要功能是要把铜排出体外。因病累积下来的铜可能会引发急性肝炎、神经病变（肿瘤、吞咽困难、说话困难），以及精神异常（忧郁、偏执）。正确地辨识出这些症状，或通过肝脏切片分析铜含量，可以做出诊断。若未及时治疗，威尔森氏症通常会导致患者在30岁前死亡或是必须进行肝脏移植。利用简单的药物治疗促使铜元素排出体外，可以让早期诊断出疾病的患者过上正常生活。

很多人可能没有听过这种疾病；在撰写本书之前，我也没听过。如果有病的人一直不知道自己有病，他们可能会失去生命。请注意，这和以上讨论的高血压情况大不相同：我们知道高血压有哪些治疗选择，甚至还知道个别疗法的成功率，因此我们可以做出信息充分的决策，权衡各种风险。如果我们不知道某种风险的存在，就不可能进行评估。

现在，你知道威尔森氏症的风险了。根据风险评估，你可以为自己或家人判断值不值得花钱持续做检验。普及健康知识运动的目的也就在于此：减少未知的未知。

这一点不仅存在于医疗保健和国家安全中。最近在纳西姆•塔勒布提出的“黑天鹅”（black swan）概念中引人注目；“黑天鹅”概念的主旨是，标准财务风险管理模式会遗漏意外但冲击性强的事件。原则上，要解决这些问题并非不可能，但必须从实务上来缓解。情报组织有助于减少未知的未知，并提高情境认知度。

以“9•11”恐怖事件为例，后续有很多针对情报可能失误的调查，但都在说这是之前从未遇过的新型攻击，因此不可能预见。然而，“9•11”调查委员会的立场并非如此，这个委员会找出了四大系统性的情报失误：想象力、政策、能力与管理。

若把反省范围拉得更大，会发现用飞机作为武器，基本上并无新意。开飞机冲进建筑物里结合了两种非常古老的恐怖袭击方式：自杀炸弹与劫机。一旦说明其中的关系，发生“9•11”攻击的可能性就变得显而易见，但大家都想不到会发生此事。用“9•11”调查委员会的话来说，有很多“制度化的想象力”可以提高预见意外事件的几率。

将想象力化为制度的方式有两种：人与科技。许多灾后的情报失误评估中提到一个重要教训，就是“轮廓已经出现，却没有人把线连起来”，整合成可用的情报。对像麦当劳这样的企业来说，情报可能躲在由加盟商、业主—运营商构成的广大网络当中。消费者和员工也是珍贵的情报来源。

但是，汇总信息并不等于情报。情报是一门艺术，要善用不完美且不完整的信息，提出可行的分析。情报的基础是想象力、分析与判断。要有想象力，需要一点点创意；这点在危机处理团队身上可以清楚地观察到。

常见的情况是，危机解决方案需要一套全新做法，需要从未用过的策略。比方说，奔驰用新技术来解决市场认知问题，保德信必须改变引发道德义愤的定价模式。

美国国家航空航天局营救“阿波罗13号”就是个让人记忆犹新的范例，凸显了在极大压力下想象出解决方案的能力。在危机期间，美国国家航空航天局里的工程师团队必须做出二氧化碳过滤器，这基本上是“要把方柱插进圆洞里”般的不可能任务，而且能用的材料只有太空舱里有的东西。如果将观点不同的小团队聚在一起，让他们不受打扰且无须担负其他责任，他们就会变成创新引擎；这是打造多元高效危机团队的一项主要原则。

成立危机团队是很沉重的承诺；这类团队很适合管理危机，但对于日常责任来说，他们的成本可能太高。那么，现在的问题就变成如何把对情报的持续需求整合纳入现有的组织架构中。企业的情报职能最适合编整成战术团队，负责提供情报评估、发展策略，并在执行商誉管理策略时给予支持。情报职能应对企业商誉委员会提供支持，并和组织其他部分紧密联系。

识别问题功能的目的，是要建立认知，其中包含来源开变长的情报。其主要目标是要减少未知的未知。

最早应用这套方法的先驱者、之前在宝洁担任高级主管的黛博拉•安德森就曾经带领过一支我们称之为预警问题管理团队（anticipatory issuesmanagement team）。团队规模不必大，只要和其他业务功能紧密联系即可。就算只有几位成员，也可以发挥高度作用。

要掌握变化快速的问题动态，需要监测外部环境。要能在新问题发展早期就判断出来，主动联系利害关系人、保持合作关系非常重要。但这样还不够。许多问题会出现在正在发展中的团体里、无名的网站上、研究报告中……回过头去看时，会发现许多问题都是可以事先辨识出来的，但没有人知道应该看哪些地方，也不知道去搜寻这些问题是不是好主意。

一般来说，我们面临的挑战并非缺乏重要信息，或重要信息都是机密，这里的问题是信息过多。和商誉风险相关的信息，一般都不像财务信息那样井井有条或是以数字形式出现，往往都深埋在各种信息来源的汪洋里，如新闻报道、网站和博客。现在的难题是，要在稻草堆里找到大家都知道的那根针，但没有人知道那根针长什么样，也不知道那一堆稻草究竟在哪里。在这些条件下，撷取信息及评估信息就变成让人望而却步的工作了。

社交媒体及网络的兴起，确实给监督增加了挑战，但通常问题都会先出现在网络上，因此也提供了绝佳机会，可以及早掌握相关隐患。换句话说，在问题进入主流媒体、开始对企业造成冲击之前，可以先在网络上找到问题并试着缓解。幸运的是，近来自动处理非结构性数据的科技突破，让组织可以更轻松地找到新出现的议题。技术也帮助驯服了由它一手打造出来的怪兽。

语言学家和计算机科学家研究出来的算法，使人们能按照主题来分类文件，就算这些并非事前精确定义的主题。其原理如下：假设你必须要根据不同的料理来分类几千份食谱。当你看到一份食谱，就算从来没吃过，也可能知道如何正确分类。比方说，食谱里若有通心粉、蕃茄、橄榄油和大蒜，很可能是意式料理。有时候你会做错，但大部分时候你都分对了。为什么？因为有一些关键词（通心粉、蕃茄、橄榄油、大蒜）可以让你想到意式料理。同样地，竹笋和豆芽菜可能就会让人想起中式料理，咖哩和芫荽则会让人想到印度料理，诸如此类。计算机算法可以掌握这些重要特征，并据此分类。现在，假设这套算法要分析一份用到米饭、咖哩和竹笋的食谱。这个例子无法归类到现有类别，因此算法另辟蹊径，开创了一个新类别。你找到了一种之前可能没听过的料理：尼泊尔料理。

一般来说，通过掌握常规和典型情况，计算机程序能找出异常情况。可能是之前没听过的料理，也可能是公司不熟悉的议题。

这种做法及相关方法是在国家安全及反恐背景下发展出来的，目的是协助分析师找出之前没有想到的恐怖攻击与安全风险。我们无法搜寻或管理自己根本不知道的东西。企业开始利用这些方法做实验，但现有的科技还不完美，产生了太多需要另行筛选的误判，最好的用途是协助分析师，而不是作为单独的解决方案。如果运用得当，这些技术可以大幅提高识别问题系统的作用。

评估问题

接下来，企业必须决定哪些问题具有重要性，哪些只是惹人不快的小事。这需要专门针对问题、产品或企业去定义并评估风险。我们要知道哪些问题只是一些小麻烦，哪些会变成大灾难。利用适当的风险划分区域工具，就可以具备这种分辨能力。图8-4说明两大商誉风险领域。

企业核心（business centrality）。比较这两种情况：某家公司的高级主管餐厅发生导致其董事会主席住院的严重食物中毒事件，另一家企业则因电脑错误而多付了2%的价款给许多供应商。这个范例如图8-4所示，金融服务公司比食品公司更在乎资料管理的问题；但在食品安全的问题上，情况则恰好相反。在这两种情况下（雀巢面临的食品安全，美国运通面对的技术资料错误），问题会直接触及企业维系客户信任所必须持续展现的核心能力。

图8-4　划分商誉风险区域

引起关注的潜力（advocacy potential）。这指的是不同的风险层面，这是第二章到第五章中所提及的各项工具的综合体现。我们在此不是用这些工具来管理商誉问题，而是用来评估新出现的问题可能造成的商誉影响力。在媒体方面，这个指标是指某个问题引发更多恶意媒体注意的可能性（在商誉地形中朝右上方移动）。在支持团体方面，这个指标是指引起组织严密、热情高昂运动人士抗议的机会。同样地，出现强烈义愤或恐惧的可能性或和更大的问题有关。从营运观点来看，某些问题或许微不足道，但请回想麋鹿测试、名人投资者介入、涉及令人同情的可识别受害者等的重要性。

请注意，必须在问题变成商誉问题前完成所有评估。必备的技巧是，要有能力找出它们变成商誉问题的可能性。问题的新闻价值如果提高，会让消费者及利害关系人（包括监理人员）更关注这个问题，并且站在对抗的立场。这通常会带来更严重的管理挑战。

有人可能认为，一旦发现隐患后，要辨识出问题的重要性并非难事。任何影响到企业价值观、核心能力、竞争优势或核心价值的事情，都会触动更大的反应。令人惊奇的是，即便在其他方面管理完善的企业，面对这项挑战时也可能显得很吃力，例如丰田、高盛及英国石油的案例。

丰田所代表的质量、耐用与安全，每一项核心价值在召回事件中都深受打击，但丰田一开始却把这个问题当成机械工程问题。同样地，高盛标榜的“屋里最聪明的人们”（smartest guys in the room）与“客户至上”（clients first）两项品牌特质，在最近针对高盛召开的听证会上，聪明的名声仍在，但以客户为尊的理念则遭受猛烈攻击。对高盛来说，取巧的办法是既避开法律责任，又能同时获得市场认可。高盛在法律条文上做文章的做法，却可能伤害了客户信任。还有，英国石油的品牌定位，是成为担负环保责任的企业，而其在墨西哥湾漏油事件期间却缺乏确保环境安全的内部流程。

监控问题

当问题从潜伏状态变成带来严重冲击时，最后一项任务就是监控。我们已经利用商誉地形大量讨论过这样的动态。例如网络赌博的例子。保护儿童的考量，以及报道提到恐怖分子利用网络赌博洗钱引起的隐忧，大幅增加了这个问题的新闻价值。企业外部甚至是产业之外的因素，也会决定问题的重要程度。一家连锁杂货店发生肉品污染的丑闻，同样会影响竞争对手的新鲜肉品销售量。

就像在识别问题中讨论过的，现在科技可以协助我们完成这些任务。仅仅是自动计算报道数量，就可以让我们感受到问题是在升温还是降温。有更多先进的方法可以追踪一般性话题受欢迎程度的变化。最后，从“情感分析”衍生而来的现代算法，可将新闻报道、博客转载及其他类似资料分成正面、负面或中性等类别，从而编制出可长期追踪的情感指数。情感分析也必须纳入使用者创作媒体；问题持续的时间，会比在大众媒体上长。放在YouTube上的影片，也许会永远留在那里。倘若做对了，这类监控会极有效。

编制这类指数时，要确定它们尽可能贴近心理学的原则。比方说，我们已经从心理学实验得知，正面报道的影响会小于负面报道。一条好用的基本原则是：1条负面消息=5条正面消息。在建构指数时，负面报道的权重应比正面报道的权重高五倍。更先进的指数可以根据资料来源的可信度（如《纽约时报》的负面报道的权重就比一般博客的负面评语更高）、报道位置（头版和第18版）等因素而调整权重。一旦建构出这些指数，不仅可以用来监控持续的问题，也可以提供实时反馈，快速调整无效的做法。

商誉管理系统

治理架构和情报能力必须整合在一起；我们将这样的整合称为“商誉管理系统”（Reputation Management System）。图8-5就说明了这样的整合。

图8-5　商誉管理系统

企业商誉委员会主导商誉管理系统；这套系统要能体现出各个不同的业务部门以及重要的企业职能，在理想情况下应该反映出企业的组织架构。有些公司扩展企业商誉委员会的权限，纳入规范、政治发展以及总体经济概况等内容，变成“企业关系委员会”，这个方法值得一试。

治理架构必须和情报系统紧密相连，这表示，企业商誉委员会要为情报功能提供战略指导，并获得和企业战略相结合的行动情报。情报系统发挥识别、评估及监控问题等核心职能，其目标是要早期预警，同时要能通过反馈机制评估企业行动的影响。少了情报功能，企业商誉委员会就像在黑暗中摸索，只能根据直觉而非数据做决策。企业的情报功能范围包括非正式监控各种媒体来源、主动联系利害关系人，培养成熟的内部情报职能……也就是一个预警问题管理团队。

情报职能不只对管理层来说很重要。从董事会作为企业商誉守护者这个重要角色来看，多数董事会都没有独立的情报部门做支援，真是让人惊讶又担忧。在理想的情况下，这样的职能应由第三方而非公司内部员工担任，许多重要的商誉情报都在公司外部。这就导致董事会必须进一步询问管理层，董事会担心此举可能会伤害和管理层间的信任。一套坦诚、透明且有组织的方法，可以缓和这些人际风险。比如，情报功能定期为董事会提供情报，而不只是在情况不断严重时才发挥作用。整体来说，让管理层稍感不快，是为了避免忽略逼近的危险而必须付出的小代价。

要吸取的教训

如果商誉管理是一种能力，就需要有流程来实现。首先，企业必须建立适当的治理架构，映射出企业的组织结构。只有这项职能拥有足够的影响力及资源，跨职能的委员会才能比设置独立部门负责要好。其次，企业必须具备情报能力。和其他企业能力不同，情报能力是必选项，而非可选项。商誉挑战可能来自任何地方，包括企业的运营或外部商业环境。缺乏情报能力，意味着企业必须在黑暗中摸索，或失去事前主动管理这些问题的能力。合理的情报流程有三大功能：识别问题、评估问题、监控问题。

企业董事会应考虑培养独立的情报能力。这项职能不仅能提供企业极需的早期警示，而且在危机期间，当董事会和管理层可能有冲突时，这也会是独立可靠的信息来源；而它最重要的价值也就在这些时候体现出来。