价值观和文化

捍卫企业声誉，不仅要有战略、流程和政策，而且要有人通过日常决策保护商誉。选对人还不够，必须有制度、动机、价值观以及文化，从而引导人们成为企业商誉的管理者。

“90年代是向前冲的时期。如果你不富有，那你就是笨蛋。”

——杜安•库尔伯格安达信会计事务所前CEO

1998年2月，废弃物管理公司的临时CEO史蒂夫•米勒发布了公司审计作业深入审查报告。他的发现让华尔街大吃一惊：废弃物管理公司在1992年到1996年间“高估”了税前盈余高达14.3亿美元。此外，这家公司还要重编17亿美元的盈余收入。在当时，这是美国企业史上最高额的重编财报数字。这个消息令其股价突然间暴跌，一夕之间，股东财富蒸发了60多亿美元。

这么一来，美国证券交易委员会不仅要调查废弃物管理公司，还有其长期合作的会计师——安达信会计师事务所。经这家事务所签核的所有营收财报，都要修改。多年来，证交会一直抨击大型会计师事务所既是审计也是其客户的顾问的做法，担心这样会造成长期的利益冲突。现在，证交会要开铡了。

废弃物管理公司是安达信非常重要的客户，早在这家公司于1971年公开上市前，安达信就担任其外部审计公司。1997年之前，废弃物管理公司历史上的每一任财务官与会计官，都曾在安达信任职过。从1991年到1997年，安达信从废弃物管理公司赚来的审计费用约为750万美元，顾问费则将近1200万美元。

通过安达信员工所写的电子邮件及备忘录，证交会发现，安达信的审计人员早在1998年就发现废弃物管理公司有几项做法很可疑。例如，明目张胆地高估公司价值，高估老旧垃圾车的残值，宣称实际价值只有1.2万美元的垃圾车价值为3万美元。文件指出，安达信的审计人员多次向废弃物管理公司的高级主管提及这些问题，但是当废弃物管理公司对安达信的建议充耳不闻时，审计人员也就放弃了。安达信的律师宣称，合伙人已经按照“标准流程”行事，并把某些被指称不当的行为辩解成会计惯例未明确规定，需要自行判断。

证交会并不同意这种辩解，在2011年2月份的调查结论中，判定安达信所做的废弃物管理公司审计报告“实质上不正确且造成误导”。已经辞职的首席合伙人罗伯特•阿尔格尔被停业5年，并且要支付5万美元的罚款。参与废弃物管理公司业务的合伙人爱德华•迈尔与沃特•瑟卡佛许被停业3年，分别支付4万、3万美元的罚款。当时担任中区审计总监的罗伯特•库森达，因为其行为“违反适用的专业准则”而被停止执业1年。此外，安达信同意支付700万美元的罚金（在当时是会计师事务所被罚款的最高金额），但不承认也不否认在违反专业准则上有罪。但在这项交易中，有一部分是安达信同意接受法院要求其遵循一般公认会计准则（GAAP）以及一般公认审计标准（GAAS）。这相当于判这家公司缓刑，继续观察。

仅过了一年，随着安然会计丑闻的爆发，同样身为审计人的安达信会计师事务所完全瓦解，宣布退出所有公开上市公司的审计业务。从创办人亚瑟•安达信接手一家小型会计事务所开始，89年后，安达信倒闭了。

机器人文化的兴衰

安达信倒闭，是现代商业的大悲剧之一。安达信很早就为外部会计专业守则设下业界标准。从安达信的观点来看，这家公司代表了公共服务及独立正直，保障股东的利益及财务系统。许多安达信员工一辈子都待在这里，公司的企业文化强烈且一致，并以融入企业价值观的严谨培训系统与文化适应为后盾。

企业文化也需要管理，否则将会慢慢萎缩凋零。安达信是典型案例，说明在外部压力与内部忽视之下，规范如何不再具有拘束力，价值如何失去力量。捍卫企业声誉，不仅要有策略、流程和政策，更要有人通过日常决策来保护商誉。

亚瑟•安达信于1885年诞生在一个挪威移民家庭，后来进入美国西北大学，成为会计学教授。1913年，安达信和一位伙伴决定接手一家公司，并以自己的名字命名。在当时，会计准则不断变动，而这家公司因为愿意说出未加掩饰的事实而鹤立鸡群。安达信不愿屈服于客户的要求，反而做好“宁可失去客户，也不伤害公司”的准备。

曾经，有一个大客户的总裁冲进安达信总部，要求公司按照他的条件发出一份审计认证；这些条件完全和会计师查核结果相冲突。安达信先生毫不迟疑回答道：“整个芝加哥市的钱加起来，都还不够引诱我去更改报告。”虽然失去了这家客户，但他却确立了公司不放弃正直态度的声誉。此外，随着1939年定下“蓝皮”（Blueback）政策之后，安达信的合伙人必须在项目完成时写下总结备忘录（封面是蓝色的），写出他们观察到客户从管理做法到策略或许可以用到的东西。这些备忘录让安达信有别于其他会计师事务所；当时业界的焦点，几乎全都集中在验证客户财务数字上。

随着公司成长，合伙人们逐渐建立起一家精英公司；他们都知道也尊重对方是专业人士。在拥有公司多数股份的安达信先生强力领导下，亲密且一致的企业文化成形。在政策方面，安达信的意见代表了大家的意见。他希望公司维持小规模，寻找刚刚踏出校门的人才（他最喜欢的是出身平凡、具备“中西部工作伦理”的人，若来自农场家族就更理想了），这些人都可以通过资深会计师带领学徒的机制来塑造、磨炼。

1940年，学徒制范围扩大，成为所有新进员工都必须参加的正式训练方案。这套训练方案以“安达信式”的方式教导新进人员。安达信方式的根本在于：诚实和正直。一般认为，安达信的员工同质性很高，行为容易预测，而且“可以相信他们会按照所受到的指导去做”。他们的目标是要能骄傲地从事一项脆弱的职业，成为投资人可信赖的审计人。

1947年，安达信先生过世，而且未指定接班人。历经了领导危机之后，剩下的25位合伙人最后选出李奥纳德•斯帕契克担任公司领导人。斯帕契克和安达信先生相似处很多，例如他的中西部背景、他对安达信式做法的坚定支持，以及他独立思考与毫不妥协的名声。斯帕契克很快地证明自己是一位有主见且强大的领导者，他对自己的这份职业怀抱强烈愿景，完全不在乎这行当时的名声。

为支撑自己的信念，斯帕契克增加了教育训练方面的投资，约占公司净收的15%～20%。他的目标，是要打造一套可以创造出“机器人”（指背景、训练和态度相似的专业人士）的教育系统；这群人可以遵循最高、最一致的专业会计准则，把会计当成公共服务。员工不仅要研习技术性的审计程序，还要学习个人行为守则。这份守则巨细靡遗，从服装仪容到用餐礼仪。在专业上，安达信的员工素有好名声，暗示了他们是可信赖的顶级专业人士。他们的外表及行事作风非常一致，连机场的礼车司机都说，只要看到这些人的“打扮、衣着、风度、行李和手提箱”，他们就能认出这些“安达信机器人”。

在斯帕契克的领导之下，安达信谨慎但快速地成长，并进入国际市场，提供新服务。斯帕契克没有通过收购类似会计师事务所的方式来成长，反而选择利用其招募与训练系统来设立新办公室。这家公司在20世纪50年代初期大肆扩张顾问业务，引入类型完全不同的员工。虽然这些顾问人员一开始也接受和会计师相同的训练，但他们并非会计文化中的一部分。

某种程度上，安达信的文化仍很有向心力，以集中式的训练系统、合伙人的权威和专业作为凝聚力量。但是，危机也在酝酿中；各合伙人在斯帕契克的统治下互有摩擦冲突。当斯帕契克于1973年退休时，合伙人投票保证，以后谁都不能像斯帕契克和安达信施加如此巨大的影响力。安达信由此进入“合伙人可以一人投一票”的时代。在斯帕契克任内，跻身合伙人级别的人数也大为增加，从25人增加为826人，海外办事处也不断开枝散叶。因此，合伙人不再彼此熟稔，他们也不再像以前一样亲自治理（面对面）。此外，安达信顾问事业的兴起也为公司带入新的心态（从客户身上争取自主基金的心态），和外部审计人员年复一年提供的法定服务完全不同。因此，合作和企业文化的凝聚力开始减弱，公司董事合伙人的领导能力亦然。

在斯帕契克离开后，这家公司继续快速成长。为了更有效治理公司，新任的董事合伙人哈维•卡普尼克在20世纪70年代中期拆分公司，分成顾问、税务、审计等服务部门。虽然是为了方便管理而采取这项行动，却让公司成了互相竞争的军阀割据；其中，顾问业务的成长速度最快。到了1979年，安达信在全球收取的费用为6.45亿美元，其中有42%来自顾问与税务业务，其他则是会计与审计。

此外，顾问人员坚持不参加会计师训练，而他们也成功了。这么一来，更加动摇安达信企业文化的一致性。某些观察家发现，“共好”在那时已经不再是企业忠诚度的基础，人们按部门及地区抱团，以前的会计师与他们顾问同事间的文化冲突开始上演。

除了内部因素外，外部因素也冲击到这家公司。首先，审计是公开上市公司的必备法律流程，虽然这项收入很稳定，盈利性却停滞不前。一方面，美国政府努力为这个行业带入更多竞争。在1973年之前，行业协会一直禁止会计师事务所竞价，直到当时有人提出法律上的质疑，认为这样做违反反托拉斯法；四年后，广告行业类似的禁令也被取消了。另一方面，并购风潮增加了事务所间的竞争。客户拿到越来越多相似的审计套餐服务，而且完全是通过广告营销。其次，始于20世纪60年代的并购趋势余波荡漾，失望的投资人开始针对失败的交易寻求法律补偿，通常都是向会计师事务所索赔。为了应对大大增加的审计相关诉讼，在律师建议之下，安达信采取了损害控制政策。

此外，这家公司还和其他大型会计师事务所一起设立支付股东和解金的保险基金。为了对抗证交会及其他机构的规范监督和美国国会的政治压力，大型会计师事务所开始聚拢，以高凝聚力的行业联盟姿态运作。

当获利能力节节飙高，咨询顾问不愿再与会计师共享利润，并且要求获得更多自由。因此，安达信拆成两个独立的业务单位：安达信会计师事务所和安达信顾问公司。分割，让各业务单位可以分别追踪自有账户，包括营收和利润，而他们也开始在同一栋办公大楼的不同楼层营运。

1992年，公司开始扫除绩效低的合伙人。整体来说，约有10%的合伙人被迫离去。这些离去者代表的正是公司的传统价值，过去一直担任年轻会计师的导师。从此，安达信大幅减少对年轻合伙人的监督，而各办公室则大幅提高了独立性。

1997年底，形势越来越紧张，安达信顾问公司合伙人一致决定要退出安达信。这次的分割很决绝，导致必须由巴黎的国际商会进行仲裁。最后的决定，让留在安达信的人大失所望。为了成为另一个独立的公司实体，安达信顾问公司必须支付10亿美元；远低于许多安达信合伙人要求和期待的146亿美元。2001年1月，安达信顾问公司改名为埃森哲，迈向全球首屈一指顾问公司之路。

在此同时，这个行业里审计与顾问功能独立的问题，让证交会委员亚瑟•李维特越来越担心。2000年6月，李维特提案定下严格的新规定，禁止会计师事务所为客户提供咨询顾问服务。

一场政治苦战接踵而来，大型会计师事务所在此役中频频游说国会和证交会；最后达成妥协。虽然李维特必须放弃他提议的严格区分，但大型会计师事务所也同意披露他们从审计和顾问中赚取的费用，以及公司董事会下的审计委员会必须证明所从事的非审计服务和身为审计人的独立性不冲突。

传统会计服务在停滞的市场中收入减少，安达信会计业务的领导者感受到必须寻找其他新收入来源的压力。根据前合伙人芭芭拉•蕾伊•托芙勒的说法，“整个公司群龙无首”。而这个背景，成为安然丑闻大戏上演的舞台。

猎鹿人与人性

会计业是捍卫企业商誉这一难题的绝佳案例。外部审计人员基本上卖一样东西：他们的签名。这是他们对投资者的保证，证明客户公司的财务报表经过仔细检核，因此可以信任。在这项业务上，信誉就是一切。因此，四大会计师事务所必须依赖其合伙人和同仁日复一日担任起声誉的守卫者，在不激怒客户又遵守审计质量准则的条件下进行判断。

如果大环境是“公开上市公司面临强大压力，每季都要做出漂亮的报表”，那么利益冲突就多了。从一方面来看，你要满足客户；从另一方面来看，你要对客户说不。任何单一的流程都无法完全消除当中的紧张，或对每种可能出现的情况提出适当的行动建议。公司必须依赖合伙人的判断、经验与正直来引导他们的决策。换句话说，这家公司的声誉取决于这些人。在悠久且出色的历史中，安达信和其他公司一样了解，身处在任何合伙人做出的决策都可能拖垮公司的环境下，没有什么比选对人、确保这些人支持核心价值且接受明确企业文化的集体意识更重要。企业文化是微妙的均衡，有些公司甚至会为了维系企业文化而走极端。

企业文化在有效执行商誉管理的流程中扮演着重要角色。企业文化可能很脆弱，需要持续加强，否则，将会萎缩。

瑞士哲学家卢梭在其论文“论人类不平等的起源”（A Discourse on Inequality）中，以猎鹿人的故事，来描述社会合作的两难：“如果要抓一头鹿，每个人都知道，必须坚守自己的哨位。如果有一只野兔出现在某人的捕捉范围内，不用怀疑，他一定会毫无顾虑地去追捕兔子，抓紧他的猎物。即使害伙伴错失他们的猎物，他也不太在乎。”

且让我们稍微厘清这个故事。假设有两位猎人，比尔和鲍伯。猎一头鹿需要两个人，但每个人可以靠自己抓到一只兔子。当然，鹿是比兔子更棒的猎物，但猎人追捕鹿时要承担可能一无所有的风险。比尔应该怎么办？只要比尔确定鲍伯会参加猎鹿行动，比尔也会这么做。同样地，如果比尔确定鲍伯会去猎兔子，那比尔也会起而效尤。因此，猎鹿和猎兔都是均衡；他们两人会强化彼此。

如果比尔不确定鲍伯会怎么做，那事情就有趣了。在这种情况下，他们个人对于要如何继续下去的决策，取决于对猎人而言空手而返的压力。如果这是一件天大的惨事，就算鲍伯会不会去猎鹿这件事只有一点点的不确定性，都会导致比尔去猎兔。如果他们两人都去猎兔，那头鹿就得以逃命。

在更抽象一点的层面，这个小故事提供了一些有趣的洞见。一方面，猎鹿符合两位猎人的利益。如果他们这么做，两个人都能变得更好。另一方面，这件事取决于另一名猎人也去猎鹿，风险很高。对任何一位猎人来说，自己去猎鹿但对方去猎兔，这会导致最糟糕的结局。也许，走一条比较安全的路，改去猎兔会比较好。

现在，让我们稍微改变一下故事。假设我们把“猎鹿”换成“保护公司商誉”，并把“猎兔”换成“仅看重自身的利益”。只要别人也在保护公司商誉，我就有动机做相同的事。毕竟，如果公司能维系卓著的商誉，我们所有人（包括我）都会比较好。只要公司的声誉良好，就不值得去冒险伤害它。如果我怀疑别人投机取巧，我却不跟着做，那我岂不是笨蛋？换句话说，除非我可以看到你的行为，否则我必须信任你会做对的事。只要我可以信任你，我就会做对的事。

向客户说不、拒绝将产品出售给狡猾的客户以及不要贷款给非常有可能违约的贷款人，都说明人们相信别人会做对的事，所以他们也会这么做，而且不这么做很可能会导致严重结果。我们喜欢把这些问题归到道德和正直诚实的范畴里。当然，道德和正直诚实很重要，但这里还有别的机制发挥作用：每一个人都活在社会环境中，个人行为会因为看到他人的行为而增强。这就是文化的影响力。

有两项知名的实验证明了“他人的影响力可能极为巨大”。第一项是津巴多实验。在这项于斯坦福大学进行的实验中，大学生被指派担任两种角色之一：犯人或狱卒。实验为期两周。在接受角色之后，犯人很快就屈服于狱卒，同时，狱卒也变成残暴的执法者。随着实验继续进行，狱卒会用越来越残暴且卑劣的手段来对待犯人，到某个时间点，实验主持人认为三分之一的狱卒都有残暴倾向。没有一个“善良狱卒”提出他们对其他狱卒的行为的顾虑；反之，大家都被动地容许暴行持续。实验快结束时，犯人要求“假释”，并愿意放弃他们因为参与本项实验可获得的金钱补偿，以交换获释。即便已经放弃参与实验的原始动机（获得金钱），当这些犯人的假释申请被拒绝，他们也仍然乖乖地回到牢笼里。狱卒融入施虐者的角色中，而犯人则接受了受害者的角色。六天之后，研究人员终止实验。

在耶鲁大学进行的米尔格拉姆实验中，实验人员要求，如果另一位参与者（称为“学生”）无法正确回答问题，参与者（称为“老师”）要电击学生。实际上，所有参与者都扮演老师，而学生则是演员，学生的反应为事先录制。随着实验进行，电击强度愈来愈强。在轻微电击时，参与者会听到痛苦的哀嚎声；在强烈电击时，学生则会哀求、恳求停止。到最后，学生会完全静默，仿佛已经昏过去。如果负责电击的参与者质疑是否要继续实验，实验者只会敦促参与者：“请继续，这项实验需要你继续做下去。你继续做下去是必要的。你别无选择，你必须继续。”这样的强化以足以刺激65%的参与者即便已经听不到任何的痛苦哀嚎之后，还是继续用看起来很危险的强度继续电击。

这些实验中出现的教训非常清楚：人会适应环境以及他人的行为，有时候，甚至到了匪夷所思的地步。“只有坏人才会做坏事”这种话，是一种会造成误导的过度简化。如果环境要求，“好”人可能也会做坏事。选好人还不够；还必须有制度、动机、价值观及文化，引导人们成为企业商誉的总管。

回到我们的讨论。显然，企业希望的是能站在受信任的“猎鹿”均衡上。但正如我们所见，这个信任均衡并不稳固。当人们开始只为自己着想时，很容易离开均衡点。这里牵涉到以下几点：

人们可能不确定别人对他们有何期待。因此就会产生出不确定，而不确定会伤害信任。

人们必须要清楚知道自己的行为会有什么后果。言行不一致对企业文化的伤害最大。

损害企业文化一定要承担严重后果。最好的方式是，让每个人在日常职责中做出正确的决策。

必须公开宣布企业的标准。公开事件会创造共同的理解，而共同的理解将会孕育出信任。

现在，我们或许可以赞扬亚瑟•安达信对企业文化与价值观的狂热执著。当他主导全局时，从未有人怀疑过何谓正确的行动。共同的训练经验及企业的传说轶事更强化了这一点。安达信每位新进同仁都听过安达信先生拒绝向客户屈服的故事，此事变成这家企业价值观的衡量标准。合伙人的评定、升职和惩罚都会根据这些标准进行，而且决策都是公开的。

引以为鉴的重要时机

任何企业文化的关键，都在于企业如何处置犯错的顶尖人才。情况棘手时却没有拿出公司的标准，可能会造成严重后果。除了引发不平之鸣外，这类的失策还会让员工感到迷惑，无法确定规则到底是什么。回忆一下猎鹿案例，只要我怀疑你可能会脱离信任的均衡，我就会做同样的事。怀疑是摧毁企业文化的杀手。

对于快要撑不下去的企业来说，这是特别严重的商誉危机。濒临倒闭的局面会让这家企业登上舞台，获得一个能汇集注意力的公共空间。正如我们在第一章中讨论的，关注可能来自消费者、利益团体、监管者……但还有一群人会密切注意企业的领导者：员工。

不论领导者传达出什么讯息给自己的员工，都不会比他们通过处理商誉危机时发布的更强烈。这些经验告诉每个人：真正重要的是什么。也正因此，商誉危机变成绝佳的学习机会。这些危机决定了未来的企业文化将会是何种样貌。

回想一下第七章，利害关系和控制力道之间呈现反向关系。在发生商誉危机前，利害关系浅但控制力强；在商誉危机期间，情况刚好相反。另一个同样也是利害关系浅但控制力强的时刻：那就是危机之后、情况“恢复正常”时，请见图9-1的说明。

图9-1　商誉动态——引以为鉴的时机

快速恢复日常营运而错过反省时机是领导的一大失策。此刻正是大家都翘首盼望（并且会永志不忘!）的时刻，是增进、强化企业价值观与文化的大好机会。

命运大不同的双胞胎

通用和西门子在许多方面都像是双胞胎。两家都是高度多元化的全球企业，非常看重机械工程。通用和西门子营运的产业横跨金融服务、能源、工业制造以及医疗保健。虽然通用的规模大得多，但除了电视广播外，堪与之匹敌的公司几乎只有西门子。也就是说，这两家公司的绩效和历史大致可以拿来相互对照。比方说，在1995～2004年之间，通用的营利率为14.2%，比西门子的4%几乎高了四倍。

2006年11月，西门子被控贿赂国外官员以保住海外契约。这件事是攻占媒体的第一波。德国官员查抄办公室及私人住家，搜寻贿赂与盗用公款的证据。西门子前任会计兼电信集团主管莱恩哈德•西卡泽克，正是因为这桩丑闻而被逮捕的五位高级主管之一。在访谈中，西卡泽克宣称，从2002年到2006年，他负责管理每年约4000万～5000万美元的贿赂预算：“公司里的经理人和业务员利用这笔贿赂基金，去讨好巴结全世界的腐败政府官员。”贿赂金额高达契约总金额的40%。

最常见的做法，是聘用一位外部顾问，通常是和管辖主管关系紧密的当地人，协助这家公司“赢得”契约，之后付钱给这位顾问，而后者再将现金交付给最终的接受人。西卡泽克称这些款项“对于维系西门子海外的竞争力来说极为重要”，并说贿赂是要“维持业务部门的生命，不会在一夜之间伤害到几千份工作。”西门子在2001～2007年的不法支付款共有14亿美元，西卡泽克的部门就超过了8亿美元。最后，他被判2年缓刑，罚款15万美元。

全球各地不断发生类似案例。2007年5月，西门子的前任财务主管安德瑞斯•克雷及顾问贺斯特•维格纳，两人在贿赂意大利国家电力公司员工以保住发电机合约一事上被定罪。他们通过列支敦士登及瑞士的网络银行账户，支付给迪拜、阿布扎比及摩纳哥的高级主管，以确保从1999～2002年总价45亿欧元的设备供应契约。

“行贿是西门子的商业模式，”德国联邦犯罪调查员协会发言人乌维•多拉塔如是说，“西门子已经把贪污变成制度。”2008年12月和美国司法部及证交会和解时，西门子在违反境外腐败行为法案的会计规定上承认有罪。最后，西门子必须支付至少26亿美元：16亿美元为支付给美国及德国监管部门的罚款及费用，另外10亿美元则用来支付内部调查与改革的费用。同时，西门子两年内不得参与由世界银行负责融资的项目。

在努力清除不当架构与人员的过程中，这家公司大幅改革。董事长海因瑞奇冯•皮耶于2007年4月辞职。不久之后，CEO克劳斯•柯菲德收到不再续聘的通知，而来自默克的彼得•罗旭德受聘担任CEO，公司前一百位高级主管随后被换掉一大半。

当罗旭德努力把改革带到实务营运上时，他为整个公司定下了一套“零容忍政策”。他认为，经理人缺乏道德是失败的主因。他也制定了一套方案，核心概念为“预防、侦测与回应”。

2007年，西门子大举增加从事品德相关工作的人员，从6人增为600人，为12万名员工提供的培训。公司请来通用的老臣彼得•索姆森担任法务与文化的新主管，发展出一整套反腐败工具。

西门子普遍使用贿赂手段这件事，让人胆战心惊。但是，看看这家公司竞标大型基础建设契约的那些国家，法律系统摇摇欲坠，贪污腐败情况普遍，使用贿赂及其他不光明正大手段倒也不完全让人意外。境外腐败行为法案这类法律规章带来了一些制止效果，但迫于销售和盈余增长的压力，找方法绕过规则规范，这种想法确实会变得非常强烈。这是否仅是做生意不可避免的真相？前西门子高级主管西卡泽克显然是这么想，因此他对《纽约时报》说：“对于西门子，大家只会说他们运气不好，违反了第十一诫。第十一诫就是‘不要被逮到’。”

通用的商业环境和西门子一样，要创造出佳绩的压力也同样大。但是，多年来，通用培养出一种文化去应对这些拖垮西门子的挑战。其核心概念是正直与负责任，或者用前CEO韦尔奇的话来说：“没什么比公司的正直诚实更重要，这是任何组织中首要且最重要的价值。这不只代表必须遵循法律的条文和精神，也代表要做对的事，并为了你相信是对的事而奋战。”

且让我们来看这如何在实务上体现。1991年8月，美国司法部指控通用飞机事业部门的员工贺伯特•斯泰德勒，说他和前以色列空军将军雷米•多坦共谋，以从未执行的工作向美国政府诈取3000万美元。多坦设立了一家假的纽泽西承包商，由斯泰德勒的密友担任业主。之后，他们把美国军方的补助金挪用到未经授权的以色列军事项目上。这些资金进入以色列情报间谍在1985～1988年开立的瑞士银行秘密账户。一名通用的美国员工切斯特•沃什在1990年提出检举，事情才曝光。在两人都被定罪后，沃什以及其共同原告，也就是献身于对抗诈骗联邦政府的非营利公益机构反诈骗纳税人组织，获得1340万美元的奖金，这是当时根据联邦诈欺索偿法颁发给检举人的最高奖金。

在自传中，韦尔奇说他的反应如下：“我不敢相信自己的耳朵。如果说有哪件事是我每天在通用不断倡导的，那就是正直。这是我们的首要价值，没有什么比这优先，没有哪一场内部企业会议在做总结时，我没有强调正直的重要性。”

1979～1993年担任部门主管兼CEO、领导通用航空部门的布莱恩•罗威回忆道：“我们的员工天真到相信这些工作都完成了，显然我们没有良好的检查制衡机制。此外，我们在以色列的主要技术代表没有让我们了解实际情况，反而自行搜集证据。这些情节可以变成精彩的小说或电影，但是当其中牵涉到自认为替客户做了好事的员工，就变成一场灾难。这告诉我们所有人，你必须不断检查、检查再检查，就算牵涉到客户也一样。”

当这件事上了以色列的报纸之后，通用花了19个月修补这件事。他们请来一群律师，协助通用的稽核团队执行正式调查。团队追踪每一份相关契约中涉及的每一道流程，并和每个牵涉其中的人访谈。在9个月的期间内，他们审查了35万页的文件，面谈了100位证人。

调查得出结论，认为斯泰德勒是唯一为了直接财务收益而违反政策的员工。他随即被停职，并在拒绝配合内部调查后被开除。另有20名员工涉及核准及执行契约，但是他们并不知道其中的阴谋。在自传中，韦尔奇解释：“他们都被骗了，或许是因为懒散，或许是因为他们忽视了警示信号。”最后，在这20名员工当中，有10名被开除或被要求辞职，6名被降职，4名被警告。韦尔奇说明这些结果的重要性：“这向全公司发出一个明确信息：不是只有士兵会被杀，而将军和上校继续好好过日子，仿佛什么事都没发生过。我们希望经理人了解，如果有人在他们的监督之下破坏正直，这是他们的责任。正直在通用是大事，主管会因为不在乎这件事而中枪。”

这次的危机可引以为鉴，韦尔奇显然抓住机会，发出反映企业价值和文化的信号。特别值得一提的是，他强调责任。通过公开训斥20位未能坚持通用准则的高级主管，公司的领导者希望每位员工都了解公司对他们有何期待：通用不会处理完个人的不当行为就松手；未提高警觉或忽视警示信号的领导者，也必须负责。领导者不仅要为自己的行为负责，也要为下属的行为负责。他们是公司流程与文化的总管，而且必须被当成总管对待。

这套做法的成果是形成事前主动遵循法令规章的企业文化；与此相反的是编制检查表然后想办法绕过去。这代表，要坚持这些准则，可能是一个严苛、让人感到痛苦的过程。

并非所有企业都需要像通用使用这么严厉的流程，但是面临重大商誉风险的公司应该考虑。如果任何一位员工的行为都可能拖垮整个公司，那么培养正直诚信和责任感，就是非常棒的主意。

错过反省的时机

安达信如何应对废弃物管理公司的事件？在涉及此事的合伙人中，仅有阿尔格尔离开公司。虽然也受到证交会调查，而且之后也遭到停止执业一年的处分，库增达却受到拔擢，成为全球风险管理的董事合伙人。安达信因为内部文件而必须在股东诉讼中付出大笔罚金，库增达最重要的新任务之一，就是制定一套政策，防止安达信未来再度陷在这类问题当中。

2000年2月，他公布了一份关于“安排、保留与销毁”与客户契约承诺相关信息的政策：“搜集而来的资料或认为和客户契约承诺有关的信息，应交由契约承诺负责合伙人及主管评估。”这项政策宣告，“仅应保留可支持本公司结论的重要信息。”当年5月，这项政策以电子邮件的形式发送给安达信全体员工。讽刺的是，安达信因为安然案而倒闭时，起着重要作用的正是其文件保留政策。

在废弃物管理公司案调查期间，一连串的类似危机快速浮出水面。许多安达信合伙人竭力辩解这类问题不可避免，他们绝对不认为公司有任何系统性的问题，但新发生的案例几乎和废弃物管理公司案如出一辙。以1999年宣布破产的亚利桑纳浸信会基金会案为例，安达信和投资人以2.17亿美元和投资人在庭外和解，支付罚金。以阳光企业（Sunbeam）案为例，安达信在2001年4月以1.1亿美元和阳光企业股东和解。

我们可以把这些案例解释为独立事件，因为个人的错误而起，或者是把这当成代表安达信企业文化与流程遭到严重侵蚀的警告。安达信对于废弃物管理公司、亚利桑纳浸信会基金会及阳光企业等案的反应，不断侵蚀着安达信企业文化的根基。当时因为和咨询顾问业务撕破脸而受伤惨重，再加上无效的领导架构带来阻碍，安达信根本无力应对。

剩下的事是大家都知道的历史了。在安然倒闭，并有新闻报道指出安达信休斯敦办公室绞碎大量文件之后的几个月，美国司法部指控这家事务所妨害司法。大批客户离这家公司而去。这家公司实际上已经停业，后续的审判只是形式上的手续而已。六月中，陪审团做出有罪的判决，安达信则开始提起上诉。

虽然几年后，也就是2005年5月，最高法院一致推翻有罪的判决，但这家公司所受的商誉伤害已经无法回复。高峰时期，安达信在美国有2.8万名员工，全球则有8.5万人，此时却剩下约200人，大部分都在芝加哥，负责处理多件未决的诉讼。安达信会计师事务所至此完全倒下。

要吸取的教训

即便是最佳的商誉管理系统，都需要人来执行，这些人必须评估情况、鉴定风险并做出适当的决策。要把这些事情做对，不仅需要策略，还要有价值观与文化。我们无法期待每位员工都能正确评估出某一议题的商誉风险，但可以期待他们在事情看起来“不对劲”时举牌警示。

CEO通常把这种行为称为“做对的事”或是“个人正直诚信”。对任何企业来说，正直诚信度高的员工都是极为宝贵的资产，但并不意味着这些人的个人特质要完美无瑕。找到“对的人”只是第一步，建立适当的企业文化、鼓励并期望这些人“做对的事”，也同样重要。

企业文化十分脆弱，需要不断的强化与滋养，否则将会逐渐衰亡。领导者必须妥善应对行为失当或缺乏正直诚信对企业文化造成的极大影响。把一切扫到台面下或是尽速回归日常业务，都将错过引以为鉴的重要时机，而且会让员工用讥讽嘲弄的心态来看待企业的价值宣言。其实，这正是领导者加强企业文化的大好机会，不要浪费。